Mar 022015
 

Rozenberg Michel - Article VUCA - Image 3BIAIS COGNITIFS,
manipulations et monde VUCA

L’acronyme VUCA, qui signifie Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity(1)En français : volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté, est utilisé par de plus en plus de leaders et d’experts pour qualifier le type de marché dans lequel nous évoluons. Ce qu’il représente constitue un défi présent et futur pour nos entreprises, leurs leaders et leurs collaborateurs.

Prendre de bonnes décisions  n’a jamais été chose aisée. Il en dépend un accès aux résultats d’une entreprise, d’une équipe, voire d’une personne, une opportunité d’améliorer les relations entre individus et de se sentir en phase avec ses valeurs et celles de la société.

Nous avons été habitués ces dernières décennies à une accélération constante de nombreux éléments. La puissance des processeurs a évolué de façon exponentielle avec comme conséquence un accroissement substantiel des capacités informatiques et en télécommunication, pour ne citer que ces deux domaines, la fluctuation incessante du cours des actions, sur les marchés boursiers, la tendance de nos jeunes (générations Y et bientôt Z) à favoriser l’instantanéité (Texto, messageries instantanées, Facebook, Twitter…), le flux toujours grandissant d’informations déversées par les médias et les médias sociaux. Conclusion, nous sommes bel et bien entrés dans l’ère VUCA.

Développé par l’armée américaine dans le milieu des années 1990, ce concept avait pour but d’assurer la sécurité du territoire tout en évitant d’exposer les militaires, les ressortissants et les civils à des conflits sur le terrain.

Les interventions se devaient d’être ciblées et rapides pour limiter les dommages collatéraux et l’enlisement des troupes. Tout était question de décisions rapides dans un monde incertain et en mutation continue.

Dans nos sociétés, les leaders commencent à comprendre qu’ils doivent et devront prendre de plus en plus de décisions en des laps de temps toujours plus courts, dans des conditions d’incertitude et de volatilité grandissantes.

La nécessité de modifier les stratégies en cours de route, rendant toute planification compliquée et d’analyser de nombreuses variables, deviendra essentielle pour découvrir de nouvelles opportunités, de nouveaux chemins.

Rozenberg Michel - Article VUCA - Image 4Si les leaders d’aujourd’hui et de demain ne se remettent pas en question, il arrivera un moment ou, poussés à prendre une décision rapide dans une situation d’urgence, ils commettront des erreurs de jugement et génèreront des décisions imparfaites, voire mauvaises, avec des conséquences pour toutes les couches de la société.

Or, nous, les êtres humains, nous sommes soumis en permanence à une multitude de biais cognitifs, ces raccourcis de l’esprit qui nous font voir le monde sous un jour pas nécessairement réaliste, nous font prendre des décisions erronées et générer des actions inappropriées. Bref, ils nous rendent moins rationnels.

Prenons l’exemple du phénomène de l’illusion de transparence qui fait croire à un acteur d’une négociation que ses interlocuteurs lisent en lui comme dans un livre, ce qui provoque en lui une volonté de se fermer pendant les discussions. Ce faisant, il projette sur les autres le sentiment de fermeture et les incite à redoubler d’effort pour obtenir de l’information, voire à user d’agressivité. La prophétie auto-réalisatrice, un autre piège de l’esprit peut alors prendre le relais pour envoyer un message de confirmation de la nécessité de fermeture, ce qui engendrera une confirmation de cette approche (« javais bien raison de garder linformation pour moi, la preuve, ils font tout pour essayer de me larracher ».)

Rozenberg Michel - Article VUCA - Image 1Et même si nous connaissions tous les quelques centaines de biais cognitifs qui sont répertoriés nous tomberions tout de même dans leurs pièges, la nature humaine est ainsi faite !

Le biais d’ancrage très utilisé en négociation pour ancrer la psychologie d’autres négociations dans notre système de données ; le biais de cadrage, essentiel pour comprendre comment présenter nos projets et nos offres ; le biais de confirmation d’hypothèse qui nous pousse à trouver ce qui démontre nos thèses, l’illusion de contrôle (en) qui provoque des décisions irrationnelles, l’oubli de la fréquence de base,  qui nous fait oublier les statistiques… en sont quelques exemples importants.

Démontrer que même en connaissant tous les biais cognitifs ne nous permettra pas de les éviter est assez simple. Posez-vous la question suivante : êtes-vous un conducteur parmi les meilleurs de votre ville, au-dessus de la moyenne, en dessous de la moyenne ou parmi les plus mauvais ? Vous avez répondu ?

Mon expérience sur le terrain, m’a permis de comprendre que 80 à 85 % des personnes interrogées choisiront l’item : “meilleur que la moyenne » ou bien : « parmi les meilleurs”.

Le plus amusant est que ce genre de question est courante dans le métier d’intervenant et génère presque toujours des réponses semblables. Donc, je pourrais en conclure que je ne rencontre que d’excellents conducteurs. Ce serait surprenant si je ne connaissais pas le biais cognitif appelé excès de confiance. Etonnant non ?

Et ceci est valable dans bien d’autres domaines : la capacité à faire des calculs, à comprendre le problème des autres, à résoudre des énigmes… Faites le tour de vos amis et posezleur la question… !

Ce qui signifie que nous sommes confrontés à un problème : si tout le monde est meilleur que la moyenne, où se trouve cette dernière ?

Maintenant que vous avez compris, avez-vous changé d’avis au sujet de votre conduite ? Non, bien sûr !

Ce n’est donc pas en nous que nous pourrons trouver les ressources qui permettront de passer à côté des pièges tendus par notre esprit mais grâce aux autres que nous pouvons arriver à les contourner.

De la même manière, nous sommes soumis quotidiennement à de multiples influences. Plus que jamais, nous vivons dans un monde où les autres veulent continuellement nous faire faire des choses que nous ne ferions pas spontanément, entre autres choses parce que le pouvoir hiérarchique n’est détenu que par une poignée de personnes tandis que tout le monde doit arriver à persuader tout le monde. Rien d’étonnant, dès lors, à ce que l’être humain ait inventé d’autres stratégies indirectes, souvent utilisées sans accord et sans que les autres n’en soient conscients.

Dans ce faisceau d’influences auxquelles nous sommes soumis au quotidien, comment faire la différence entre ce qui est bienveillant et ce qui ne l’est pas,  ce qui nous est bénéfique et ce qui nous nuit (ou ne nous apporte rien), ce qui améliore les situations et ce qui les aggrave ?

Et nous, comment nous y prenons-nous pour parvenir à nos fins ? Et si nous comprenions mieux comment les marqueteurs, les publicitaires, les démarcheurs, nos patrons, nos collègues, nos voisins et même les membres de notre famille s’y prennent pour nous faire agir, nous pousser à choisir, à décider ?

S’informer, faire preuve d’esprit critique et utiliser les outils solides de l’assertivité sont une vraie réponse à la manipulation.

Rozenberg Michel - Article VUCA - Image 2Vivre dans un monde VUCA
+ être soumis à nos biais cognitifs
+ être sujet à des manipulations
= difficultés à prendre des décisions de qualités.

Il serait impensable d’en rester là !

Nous devons trouver des “partenaires fiables”, des personnes impliquées dans les décisions à prendre et à qui nous confierons des missions spécifiques ayant pour objectif d’ouvrir les débats et de  »challenger » nos informations et nos idées, et de “nouveaux systèmes de fonctionnement” qui permettront de mettre en place une stratégie d’aide à la décision et nous aideront à devenir les nouveaux leaders du monde VUCA.

Parmi ces systèmes, figureront l’approche systématique “avocat du diable” (au sens des 6 chapeaux de Bono – Le chapeau noir) qui consistera à donner explicitement ce rôle à des personnes dans le seul but de “challenger” tout projet, tout plan, toute décision. L’approche Pre-Mortem, comme expliquée par Gary Klein dans son livre “The Power of Intuition”, qui permet de générer des idées nouvelles avant la prise de décision constituera une autre voie.

Ne nous leurrons pas : nous devrons y passer. Alors pourquoi pas maintenant ?

NB : Dans le prochain article, il est question plus explicitement de certaines de ces solutions.

L'auteur

 

Pour en savoir +

Notes de l`article   [ + ]

le leadership (dossier)

 leadership & management  Commentaires fermés sur le leadership (dossier)
Mai 202013
 

Dossier ISRI FRANCE PM LibrairieLE LEADERSHIP (dossier)

Un bon leader devait être une personne de confiance, dont les ambitions doivent être intimement liées à ceux des autres, et qui a la capacité de déclencher une espèce de soumission spontanée et enthousiaste de ses collaborateurs. Comment développer les meilleures habitudes pour exercer un leadership d’excellence ? Voici quelques idées pratiques pour devenir un bon leader, et, au-delà, par extension, ressentir votre potentiel en la matière.

Equi-management, leadership et assertivité

L’indispensable pour avancer dans sa vie personnelle et professionnelle !

L’exigence des entreprises vis-à-vis de leurs responsables est de plus en plus axée sur la compétence à fédérer et donner du sens au travail. Développer son leadership et sa capacité à s’affirmer sans violence ou assertivité devient un passage obligé. Affirmer et faire vivre ses valeurs, donner envie à ses équipes d’œuvrer ensemble. Cette formation va permettre cette meilleure vision de soi-même d’un point de vue aptitude à la communication et capacité à prendre sa place dans l’entreprise.

Manager avec la philosophie

Des ressources inédites !

La philosophie occidentale offre des perspectives créatives de choix en matière de redéploiement du management et de conduite des hommes dans les organisations. Les méthodes de travail de la « philo » apportent des ressources inédites pour guider les décideurs dans leurs réflexions et leurs actions.

L’Entretien Annuel d’Appréciation :

un véritable et puissant outil de management !

L’Entretien d’Appréciation d’Animation (EAA) ne doit plus être l’objet de peurs fantasmées mais un véritable outil de management visant à mobiliser, motiver et faire évoluer ses collaborateurs dans des organisations en perpétuelle mutation. L’entretien d’appréciation, pour être efficace, implique de suivre des règles précises, tant sur le fond que sur la forme. La formation se déroule sur deux jours + un jour, un mois après.

Affirmation de soi et développement du leadership

D’après le livre à succès « S’affirmer sans s’imposer »

Ce stage est issu en grande partie du livre à succès de Gilles Prod’Homme (troisième édition), un des spécialistes français de l’assertivité : « S’affirmer sans s’imposer » (Éditions Dunod).

Devenir un négociateur référent

Aujourd’hui, un incontournable du management.

La maîtrise de l’art de la négociation, en direction de toutes les « parties prenantes », constitue un incontournable du management. Savoir négocier est une prérogative-clé de tout professionnel.

Améliorer son image personnelle en contexte professionnel

Pour les décideurs !

L’image de soi dans la vie professionnelle joue un rôle important dans les relations interpersonnelles et l’aptitude à interagir positivement avec les autres. Véhiculer une bonne image de soi est un atout à privilégier dans le développement des talents managériaux.

Nov 172012
 

Caractère - Panneau LeadershipLes quatre attributs
incontournables
pour se forger
un caractère de leader

Comme nous l’avons précisé à plusieurs reprises dans le dossier Leadership,  le CARACTÈRE représente 90 % de l’ÊTRE d’un leader d’excellence. Il paraît donc capital de réunir les meilleures conditions possibles pour se forger le caractère approprié. En lien avec le dossier en trois parties sur le Leadership, voici quelques conseils pratiques pour devenir un bon leader, et, au-delà, par extension, ressentir votre potentiel en la matière.

 

Introduction

Introduction

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheVivre avec la responsabilité de mener à bien des projets et des hommes, autrement dit être un leader, exige une réelle objectivité de soi-même car elle nécessite :

  • de répondre à des obligations,
  • d’être discipliné,
  • d’avoir une volonté sans faille,
  • de faire preuve de discernement.

Ce n’est pas facile, loin s’en faut ! C’est pourquoi nous allons aborder indépendamment chacun de ces points même s’ils font partie intégrante d’un tout et doivent s’assembler de manière équilibrée pour former le caractère d’un BON LEADER.

- Répondre à des obligations

Répondre à des obligations

Nous entendons une phrase curieusement lancinante lors de nos interventions : « je fais ce que je peux ». Il nous est souvent difficile, nous-autres consultants ISRI, de déterminer s’il s’agit d’une démission, d’un appel au secours, ou bien d’un manque d’enthousiasme dû à un je-m’en-foutisme dans l’exécution de ses fonctions, attendant seulement la fin de la journée et la paie à la fin du mois !

Caractère - Drapeau français dossier ISRI FRANCEPourtant, faire face à ses obligations, autrement dit ACCOMPLIR SON DEVOIR, est fondamental pour être reconnu et mener efficacement ses fonctions de leader. Comment faire ?

C’est simple et difficile à la fois. Simple dans l’énoncé, difficile dans la pratique. Elle se résume néanmoins de la manière suivante :

Ayez foi en vous ! Libérez-vous de vos peurs ! Osez prendre l’initiative ! Trouvez le bon tempo entre travail et détente ! C’est en travaillant cela avec éthique que vous acquerrez L’ATTITUDE JUSTE. Faites-le indépendamment d’une rémunération ou d’une comparaison avec d’autres.

Les accompagnements de dirigeants d’entreprise, d’autres managers ou de chefs de service de l’Administration que nous effectuons, usinent, tordent, extrudent ces points visant le sens du devoir afin d’inhiber la peur de l’échec et, par voie de conséquence, de dépasser leurs propres attentes en matière de performance et réduire les souffrances au travail.

Winston CHURCHILL a dit : « On vit de ce que l’on obtient. On construit sur ce que l’on donne ».

- Être discipliné

Être discipliné

La DISCIPLINE est indispensable pour réussir dans ses fonctions de leader. Mais, pourquoi ?

Comparons un instant, si vous le voulez bien, notre vie professionnelle à un match de rugby : il y a des règles à respecter et chaque joueur ne fait pas ce qu’il veut avec le ballon ! Ce sont ces règles et restrictions et leur respect qui permettent au jeu de rugby de soulever des foules. Il en va de même dans le milieu professionnel : nous pouvons jouer, pousser, plaquer, prendre le ballon, le faire passer selon des règles, celles de l’éthique.

C’est la discipline individuelle qui produit celle des collaborateurs, de l’équipe ou de l’entreprise entière. Votre succès de leader dépend du soutien que vous serez capable de Caractère - Discipline (Emerson) Dossier ISRI FRANCErecueillir auprès des autres, et vous y parviendrez seulement par la pratique de la discipline personnelle. L’essayiste américain Ralph Waldo EMERSON (photo ci-contre) a dit « Ce que vous êtes résonne si fort dans mes oreilles que je n’entends pas ce que vous dites ». Soyez donc un exemple de discipline, portez-la au plus haut degré de votre caractère, c’est elle, la DISCIPLINE, qui parlera de vous avec le plus d’éloquence.

Rappelez-vous : personne ne peut réussir seul ; la discipline est votre crédibilité et la pierre angulaire de votre leadership.

- Avoir une volonté sans faille

Avoir une volonté sans faille

N’avez-vous jamais eu l’illusion, quelquefois, de ne pas contrôler les événements ? Que tout semblait vous échapper ? En pareil cas, ne vous sentiez-vous pas, tout au moins, mal à l’aise, sinon déprimé, voire épuisé, autrement dit en état de « burn out » ? Bien sûr ! Qui n’a pas connu ces impressions-là à un moment ou à un autre de sa vie professionnelle ?

Il existe Caractère - Panneau optimiste-pessimistespourtant une faculté qui réussit quand tout le reste échoue : c’est la volonté ; plus exactement la DÉTERMINATION et la PERSÉVÉRANCE.

Faisons immédiatement une différence entre persévérance et obstination :

l’obstination, c’est (re)connaître ses erreurs, les difficultés dans le chemin et s’entêter à procéder sans changer, sans écouter les suggestions. L’obstination est un manque de flexibilité commandé par l’orgueil, l’ego.

La persévérance, en revanche, c’est ajuster ses erreurs et difficultés pour avancer vers le but fixé.

Enfin, la détermination, sans orgueil, ou dépourvue d’intérêt personnel, donne au leader un sens aigu du discernement.

- Faire preuve de discernement

Faire preuve de discernement

Caractère - DiscernementTous les leaders sont confrontés à des choix difficiles.

Ils doivent souvent distinguer ce qui est adapté pour une situation et non pour une autre, constamment, inlassablement, persévéramment.

Le discernement est la capacité à prendre la bonne décision en fonction des éléments d’appréciation dont on dispose dans des circonstances particulières. Il est fondé sur l’éthique.

Conclusion

Conclusion

Chacun de ces quatre attributs du caractère, le sens du devoir, la discipline, la volonté et le discernement, ne peuvent être considérés séparément ; ils doivent être étroitement liés pour contribuer à un leadership d’excellence qui peut se résumer  à « Observez, observez, observez, apprenez, travaillez et appliquez ». Répétez-vous  patiemment ce slogan, mettez le en œuvre et les fruits de votre labeur seront décuplés le plus naturellement du monde…

L'auteur

Pour en savoir +

Si nous poussions le raisonnement en cohérence avec le dossier ISRI sur le Leadership, nous pourrions dire :

[hi]FAITES CE QUE VOUS ÊTES ![/hi]

En effet, nous rappelons que 90 % d’un leadership est représenté par l’ÊTRE (ce que vous êtes, votre personnalité, votre façon de penser, d’articuler les choses, votre manière d’agir…).

Nov 122012
 

Dossier leadership - connaissance de soi isri france

LEADERSHIP,Dossier ISRI FRANCE
LES BONNES HABITUDES

TROISIÈME PARTIE
Chapitre 3 sur 3
LEADERSHIP : LES BONNES HABITUDESMaintenant que nous avons vu (partie 1 et partie 2) qu’un bon leader devait être une personne de confiance, dont les ambitions doivent être intimement liées à ceux des autres, et qui a la capacité de déclencher une espèce de soumission spontanée et enthousiaste de ses collaborateurs, dans cette troisième et dernière partie du dossier ISRI sur le Leadership, nous présentons, dans un premier temps, une composante indispensable à un bon leadership : la CONNAISSANCE. dans un second temps, en guise de conclusion, nous proposons les meilleures habitudes à développer pour exercer un leadership d’excellence.

 

la connaissance : un composant essentiel du leadership

TROISIÈME PARTIE

La connaissance : un composant essentiel

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheLa valeur réelle de la CONNAISSANCE est conditionnée par le fait que le leader apprend par ses propres efforts, par l’expérience directe. Tous les leaders exceptionnels en ont été marqués. En effet, ils ont appris de l’expérience des autres et de la compréhension qu’ils en ont eue.

De plus, un leader d’excellence enrichit aussi son expérience indirecte. Pour ce faire (autrement dit, voilà un « TRUC PRATIQUE ») : puisez dans une bibliothèque bien achalandée une vingtaine de livres par an, la moitié étant constituée de romans indépendants de votre domaine professionnel.

La connaissance du travail

Le devoir majeur du leader est d’approfondir et d’élargir ses compétences ainsi que de les actualiser face aux changements constants. Ainsi, acquerra-t-il de la souplesse.

Autrement dit, un esprit ouvert, curieux, acceptant la critique permettant de développer un sixième sens, une profonde intuition, une intuition dont le mental percevrait la vérité de quelque chose sans raisonner ni analyser, une intuition qui se développerait petit à petit et qui résulterait d’années d’apprentissage dans un domaine professionnel. C ‘est cela qui détermine la véritable intuition qui se diffère catégoriquement de toute divination.

Voici un exemple d’intuition véritable, celle d’un technicien de l’INRA en 2001 : un jour que nous discutions à proximité d’un verger expérimental de poiriers, il balaya très rapidement des yeux les arbres se trouvant devant lui. Avant de les avoir tous vus, il se retourna vers un de ses collaborateurs et dit : « cet arbre est malade ». Pourtant, l’arbre présentait de très beaux fruits et semblait vigoureux.

En fait, en une fraction de seconde, il avait eu ‘l’intuition’ de la maladie de l’arbre, sans raisonnement ni analyse : une intuition véritable résultant de nombreuses années de travail en recherche agronomique sur les fruitiers. Ce n’est qu’après un bon quart d’heure d’explications à grand renfort de critères objectifs, quantifiables et vérifiables, que nous comprîmes pourquoi il avait dit cela. Vous savez quoi ? l’arbre était bel et bien malade !

Il en sera ainsi pour devenir un leader : CONNAÎTRE à partir de l’EXPÉRIENCE pour acquérir l’intuition, celle qui, en une fraction de seconde et en considérant tous les paramètres de l’instant (expérience incluse), permet la solution. Mais, il est un champ de connaissance extrêmement ardu : la compréhension de ses forces et de ses faiblesses, de sa propre nature. Pour le dire autrement, la CONNAISSANCE DE SOI.

La connaissance de soi

Avez-vous déjà entendu l’histoire de cet enfant qui heurta une chaise ? La voici :

Un petit garçon de huit ans poursuivait son frère cadet autour d’une table. Les deux enfants avaient été élevés de la même manière. Pourtant, ils avaient des tempéraments différents. Lorsque le plus jeune enfant accrocha une chaise et trébucha, il se mit à pleurer et cria : « Méchante chaise ! Méchante chaise ! ». C’est alors que le plus âgé, dans son élan, vînt percuter lui aussi la chaise. Il se releva et dit tout autre chose : « mince alors, je me suis fait mal ! ».

Dans cet exemple, le plus jeune frère cherche à se déresponsabiliser en accusant la chaise, occultant totalement que c’était lui qui l’avait percutée. Cette attitude n’engage pas les autres à vous faire confiance au travail. En effet, ce petit garçon cherchera toujours la faute chez… l’autre ! En revanche, l’aîné acceptait d’assumer sa responsabilité. Un bon leader peut naître !

Autrement dit, chacun de nous pourrait se voir comme dans un miroir qui ne mentirait pas si notre caractère n’était pas opacifié par nos désirs, notre égocentrisme, notre avidité, notre colère, notre jalousie… Ainsi, un leader visant un leadership d’excellence doit, non seulement comprendre le caractère des autres, mais surtout, son PROPRE caractère.

TRUC PRATIQUE : Pour se connaître, la meilleure méthode consiste à souvent s’introspecter en silence et à se questionner. Car, c’est par cet examen, sous forme d’auto-évaluation, que la compréhension arrive. Les questions doivent viser l’absence de duplicité, la droiture, l’équilibre, la loyauté, l’absence de tricherie et de mensonge… envers les autres, bien sûr, et SURTOUT envers SOI-MÊME. Soyez honnête, authentique envers vous-même !

Renforcer l'ETRE pour devenir un bon leader

(Conclusion) Renforcer l’ÊTRE pour devenir un bon leader

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheÊtre un bon leader ne se conçoit pas sans CARACTÈRE, composant majeur du leadership. Un leadership efficace existe uniquement par un fondement ÉTHIQUE qui se traduit dans le DÉSINTÉRESSEMENT, le sens des devoirs et des obligations, ainsi que dans le dévouement, la détermination et les objectifs, forces génératrices d’action et d’unité.

Le développement personnel des cadres efficaces contribue à l’amélioration d’une organisation. Si le cadre vise l’efficacité, il augmente le niveau de performance de toute l’organisation.

Malheureusement ÊTRE ne peut être enseigné. Le leadership ne peut être appris que « sur le tas », par l’effort personnel. Il se développe à partir des relations interpersonnelles. Le niveau d’excellence d’un leadership est donc conditionné par l’effort individuel fourni pour se développer : on apprend en pratiquant, en pratiquant et en pratiquant encore (pour paraphraser Churchil).

Alors, quel est l’entraînement à suivre pour développer son potentiel de leadership ?

Première habitude : apprendre à se documenter

Première habitude : apprendre à se documenter

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlèchePour renforcer son potentiel de leadership, le leader doit s’examiner lui-même en SE comparant AUX ATTRIBUTS qu’il découvrira en lisant des ouvrages sur les LEADERS D’EXCEPTION. A ce propos, pour vous aider, à la fin de ce dossier, vous trouverez une liste non exhaustive de personnages qui ont marqué l’Histoire.

Deuxième habitude : apprendre la sagesse

Deuxième habitude : apprendre la sagesse

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheEnsuite, le candidat au leadership essaiera de changer son comportement pour l’adapter aux situations vécues et développer la meilleure attitude à adopter selon les circonstances. Ainsi, désir d’apprendre et sagesse feront émerger la capacité à diriger les autres.

Troisième habitude : apprendre la discipline

Troisième habitude : apprendre la discipline

Il est clair que les vertus ne peuvent être mesurées, quantifiées. Néanmoins, il existe un moyen infaillible pour obtenir des résultats : tenir un journal. Vous y noterez les faiblesses de votre comportement, celles que vous voulez éradiquer, et les forces que vous voulez développer. Tenez quotidiennement ce journal, remplissez-le tous les soirs en vous remémorant la journée écoulée. Pour ce faire, isolez-vous, enfermez-vous à clé dans une pièce, au calme, le téléphone débranché, et demandez à votre famille de vous accorder 15 minutes de tranquillité.

Posez-vous les questions de fond pour votre développement personnel. Par exemple :

Leadership Initiatives

Combien de temps ai-je consacré à analyser mes collaborateurs ? A entretenir mon corps ? A acquérir des connaissances et des techniques professionnelles ? Ou bien, ai-je placé l’intérêt général avant le mien ? Ai-je aidé mes collaborateurs pour leur développement professionnel et personnel ? Ai-je donné l’exemple ? Et cætera.

Vous pouvez aussi vous fixer des objectifs, des étapes. Par exemple : « dans trois mois, je ne mentirai plus » . Notez combien de fois vous avez menti ou triché dans la journée, ainsi de suite, jusqu’à atteindre votre objectif ; ou bien : « tous les jours, je dois faire quelque chose pour l’excellence de mon équipe ou de mon employeur, ou de mon entreprise… » et notez la progression.

Cette discipline est contraignante et difficile à réaliser. Le bon leader trouvera toujours un moyen de persévérer pour de plus en plus d’efficacité (le mauvais leader trouvera toujours des excuses pour ne pas faire : la fatigue, l’emploi du temps chargé, un collaborateur récalcitrant et que sais-je encore, les excuses sont légions ?) Mais, comment aider à trouver les moyens de persévérer ? Par la MOTIVATION.

Quatrième habitude : apprendre la motivation

Quatrième habitude : apprendre la motivation

Jean-Armand HOURTALEthique - Jean-Armand Hourtal (isri france) (notre photo), docteur en sciences humaines, dans son excellente thèse sur « les manifestations de l’acte volontaire dans la justice pénale » donne une définition lumineuse de la démarche volontaire : « La volonté se manifeste dans le temps par un acte libre et pensé en vue d’une fin » (Jean-Armand Hourtal, « La volonté incarcérée », thèse, 500 p., janvier 1998, p.79).

Naturellement, on oppose toujours une résistance très forte aux changements de nos habitudes. Pour les ‘casser’, une volonté tiède et quelques timides et minimes changements sont totalement inefficaces ! Mieux vaut aller à la pêche qu’être timoré en la matière !

L’action de volonté est un peu comme une voiture que l’on lance : la première vitesse est lente et nécessite beaucoup d’énergie pour se propulser, puis vient la deuxième, la troisième… jusqu’à celle où le véhicule peut aller vite sans effort. N’avez-vous jamais eu l’impression que la voiture ‘glissait’ lorsque vous étiez sur la dernière vitesse ? Eh bien, la volonté c’est pareil : nous devons fournir un effort gigantesque au départ pour nous arracher de la prégnance des habitudes (première vitesse) ; ensuite seulement, à force de motivation, de persévérance et de discernement on acquiert l’efficacité (dernière vitesse).

Il vous faut prendre conscience de cela, et pour y parvenir, voilà comment procéder :

  • découvrez QUOI et POURQUOI vous voulez changer
  • trouvez les techniques pour savoir COMMENT changer
  • ayez le désir ardent de VOULOIR changer

Trouvez l’équilibre dans l’interaction de ces quatre facteurs du changement : documentation, sagesse, discipline et motivation, et vous deviendrez un bon leader !
Pour ceux qui le désirent, un article additionnel ISRI est paru dans ce dossier. Il traite des quatre attributs incontournables pour se forger un caractère de leader.

Liste non exhaustive de leaders dont vous pouvez lire la biographie dans de nombreux ouvrages :

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheNelson MANDELA, Mère THERESA, Charles DE GAULLE, Franklin ROOSEVELT, Carl Gustav JUNG, Winston CHURCHILL, Maria MONTESSORI, le Mahatma GANDHI, VIVEKANANDA, Jean JAURES, Henri DUNANT, Otto VON BISMARCK, Abraham LINCOLN, Abbé PIERRE, Georges WASHINGTON, FREDERIC LE GRAND, Benjamin FRANKLIN, Oliver CROMWELL, René DESCARTES, Francis BACON, THERESE D’AVILA, Martin LUTHER KING, Christophe COLOMB, Jeanne D’ARC, Maître ECKHART, Marco POLO, Saint LOUIS, CHARLEMAGNE, MAHOMET, HANNIBAL, ALEXANDRE LE GRAND, PLATON, SOCRATE, CONFUCIUS, Jésus CHRIST, BOUDDHA, LAO-TSEU, PYTHAGORE, ZOROASTRE, PATANJALI, MOISE, AKHENATON, ABRAHAM, RAMA…

Pour en savoir +

Oct 282012
 

Leadership les clés

Leadership, duo GAGNANT :
capacité  +  EFFICACITÉ
(explications)Dossier ISRI FRANCE

DEUXIÈME PARTIE
Chapitre 2 sur 3
LEADERSHIP, DUO GAGNANT : capacité + EFFICACITEDans la première partie, nous avons évoqué la stérilité de tous les discours autour des termes ‘management’ et ‘leadership’. Puis, nous avons relevé que 90 % d’un bon leadership provient du CARACTÈRE du leader basé sur l’ÉTHIQUE. Or, le caractère et l’éthique sont parties intégrantes de l’ÊTRE. Autrement dit, le leadership est une source d’influence personnelle, non coercitive et fondée sur les relations interpersonnelles. Ensuite, nous avons présenté les quatre principes inhérents à un leadership d’excellence : ÊTRE, FAIRE, VOIR, DIRE.

 

Le triptyque fondamental du leadership

DEUXIÈME PARTIE
Considérant que tout bon leader trouve sa source dans son ÊTRE , il doit en suivre les qualités intrinsèques (basées sur le caractère et l’éthique) s’appuyant sur le ‘triptyque fondamental du leadership’ : DÉSINTÉRESSEMENT, DÉVOUEMENT, HUMILITÉ. Dans cette deuxième partie nous allons développer les clés d’un leadership d’excellence grâce à ce triptyque. Puis, nous verrons trois qualités essentielles de l’ÊTRE à développer. Ensuite, dans une troisième et dernière partie, nous présenterons une composante indispensable à un bon leadership : la CONNAISSANCE. Enfin, en guise de conclusion, vous trouverez listées les habitudes à développer pour exercer un leadership d’excellence, ainsi qu’une liste non exhaustive de grands leaders qui ont marqués leur temps.

Le triptyque fondamental du leadership

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheLe triptyque dont nous avons parlé dans la première partie de ce dossier : DÉSINTÉRESSEMENT – DÉVOUEMENT – HUMILITÉ contient l’essence même de l’éthique : INTÉGRITÉ, LOYAUTÉ, HONNÊTETÉ. En effet, un homme désintéressé, dévoué et empreint d’humilité ne peut pas être égocentré et égoïste, son INTÉGRITÉ ne peut donc jamais fléchir et sa LOYAUTÉ est stable et forte. Chez cet homme les pensées, les paroles et les actes sont harmonisés. Il crée de la confiance chez les autres parce que ce qu’il dit il le pense et il le fait , il n’y pas d’ambiguïté, il est crédible et reconnu. En conséquence, il peut devenir un bon leader.

Malheureusement, de nombreuses personnes rejettent ce triptyque, à priori, lorsqu’il s’agit de l’appliquer au leadership. Pourquoi ?

Parce que le monde actuel génère de plus en plus d’individualisme où chacun limite souvent ses buts à son intérêt personnel ou/et opportuniste : faire une carrière fulgurante, gagner beaucoup d’argent, lutter pour la première place, obtenir un avancement…

Pourtant, plus la structure des qualités intrinsèques est inspirée, plus la vision du triptyque fondamental est développée, et plus le potentiel de leadership augmente. Cette phrase pourrait résumer les bases du leadership efficace si ne s’élevaient pas des voix affirmant que seule l’ambition motive la réalisation et que le caractère d’un homme, tel que nous venons de le décrire, ne peut être que mou et passif. Pourtant, ces voix se trompent ! Même s’il paraît évident que nos propos viennent à contre-courant du culte actuel de la compétition acharnée et de la lutte pour la première place.

Nous allons donc détailler ce qui fait l’ÊTRE afin de construire et de renforcer une démarche de leadership efficace.

Les qualités essentielles d'un bon leader


Les qualités essentielles d’un bon leader

leadership qualitésLa littérature abondante sur le leadership énumère les nombreuses qualités devant façonner le leader. Nous nous contenterons d’en préciser trois :

  1. avoir le courage de décider
  2. avoir la volonté de persévérer
  3. savoir prendre des initiatives, être un pionnier

Nous avons choisi ces trois qualités parce que le COURAGE est la vertu la plus admirée, la VOLONTÉ se remarque chez tous les leaders exceptionnels et l’INITIATIVE permet de rendre actif et dynamique.

Le courage de décider

Le courage de décider

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheLe COURAGE de décider est l’acte le plus courageux pour un leader, parce qu’il implique la responsabilisation.

Un bon leader ne fera pas traîner les choses, il décidera avec soin et calculera les options, même s’il sait que la plupart des décisions sont prises dans un contexte d’incertitude des résultats. Pourtant, les choses n’avancent qu’avec des décisions, et il vaut mieux prendre une mauvaise décision que pas de décision du tout.

Si le leader développe le COURAGE, il n’exprimera pas de mensonge, ne cachera pas la vérité. Cependant, il pourra être impopulaire lorsqu’il exigera des niveaux élevés de performance, parce que c’est son rôle que d’exiger cela.

Il saura punir rapidement afin d’éviter les effets ‘boule de neige’ tout en gardant à l’esprit que punir doit servir uniquement à améliorer.

De même, il dira « non » à un acte immoral qu’il déterminera à partir de l’éthique. Il partagera les félicitations avec ses collaborateurs alors qu’il assumera l’entière responsabilité des décisions et supportera seul les reproches. Pourtant, il survivra aux vicissitudes, aux déceptions et chaque jour, il recommencera comme si c’était le premier jour avec entrain.

Mais, comment expérimenter ce courage ? Par la VOLONTÉ, car c’est elle qui permet d’accomplir l’effort requis !

La volonté de persévérer

La volonté de persévérer

La VOLONTÉ est la reine des facultés dont découlent les autres aptitudes. Face à l’adversité et aux difficultés, quelles qu’en soient les causes et les origines, un bon leader fait toujours preuve de détermination, de persévérance et de ténacité afin d’avancer encore et encore.

Développer au maximum son potentiel de leadership consiste à se centrer sur la faculté de VOLONTÉ. Hélas, très peu de personnes changent leurs habitudes de pensée, de parole et d’action.

Leadership Churchill isri francePour bien circonscrire cette qualité de l’ÊTRE qu’est la VOLONTÉ, voici comment un événement marquant sur le sujet a été rapporté par le docteur M.L. CHIBBER dans son livre ‘Leadership’ (Editions SSF, 1998, p.68) :

« Pendant la seconde guerre mondiale, Winston CHURCHILL (notre photo) avait été convié à fêter les 150 ans de son ancien lycée. On lui demanda de faire un discours pour inciter les étudiants à suivre son exemple pour être de bons leaders. » « Le jour fixé, la salle où la cérémonie était organisée était bondée. Les médias et les professeurs s’étaient rassemblés en force. Chacun attendait les révélations de Winston CHURCHILL sur le leadership.

Après les politesses habituelles, on invita CHURCHILL à faire son discours. Il se leva de sa chaise et s’avança lentement. Il ajusta de petites lunettes rectangulaires, sortit un petit rectangle de papier, le posa sur le pupitre et parcourut l’audience par-dessus ses lunettes. Le silence régnait. » « Il prononça alors son discours : « N’abandonnez jamais, jamais, jamais, jamais ». Après ces cinq mots, il retourna tranquillement à sa place.« 

« Pendant un long moment, l’auditoire fut plongé dans le silence et la perplexité. Cependant, l’écho de ce message ne tarda pas à s’éteindre. L’assistance se leva alors et lui offrit un long tonnerre d’applaudissements.

En cinq mots, CHURCHILL avait résumé le secret du leadership.« 

Si à l’instar du conseil de CHURCHILL, votre VOLONTÉ est renforcée, vous pouvez atteindre l’objectif de transformer votre CARACTÈRE, à savoir : abandonner les vieilles habitudes de désir, de colère, d’attachement, d’avidité, de jalousie, d’égocentrisme.

Il serait trop long ici de développer les méthodes pratiques aidant, par exemple, à limiter ses désirs ou à réguler sa colère. Sur ce registre nous renvoyons le lecteur sur des ouvrages ou des formations appropriées.

Posons, toutefois, une question : comment distinguer l’obstination de la volonté, l’entêtement de la persévérance ?

Tout est question d’équilibre : quand la volonté puise dans l’égocentrisme, elle bascule toujours en obstination ou entêtement. C’est le cas des dictateurs, par exemple.

Voyons maintenant l’INITIATIVE en tant qu’elle est une capacité permettant au leader exceptionnel de changer de moyens sans dévier du but.

Prendre des initiatives, être un pionnier

Prendre des initiatives

Dossier leadership - Initiative isri franceUn leader efficace anticipe les événements à partir des informations sûres en sa possession surmontant, ainsi, les obstacles en en saisissant les opportunités. Vous reconnaîtrez rapidement une personne qui ne sait pas prendre d’INITIATIVE : elle exprime toujours des arguments mettant en cause autre chose ou quelqu’un d’autre : « je ne savais pas », « on ne me l’a pas dit », etc.

Il y a cependant un contexte favorable permettant aux INITIATIVES de se multiplier, de se développer et de s’épanouir : la confiance, le partage des responsabilités et des pouvoirs.

Truc pratique

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheTRUC PRATIQUE : de manière individuelle, en cas d’obstacle ou de difficulté, prenez l’habitude d’un moment de tranquillité pour vous concentrer sur les événements. Vous pourrez ainsi recadrer rapidement ou adopter une alternative, bref, vous saurez prendre l’INITIATIVE, ceci étant tout à fait valable pour innover sur une mission ou une fonction. Sans doute, devriez-vous vous dire chaque jour en arrivant au travail : « comment puis-je contribuer à l’excellence de l’organisation dans laquelle je travaille ?« 

Conclusion de la deuxième partie

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheLorsque nous avons présenté les bases de l’ÊTRE dans la première partie, nous avons présenté trois catégories de la CONNAISSANCE : la connaissance du travail, de soi, des relations à nouer. Dans le chapitre suivant, nous allons voir que la CONNAISSANCE représente un composant essentiel du triptyque fondamental du leadership :

DÉSINTÉRESSEMENT – DÉVOUEMENT – HUMILITÉ

Pour lire la troisième partie sur le leadership, suivez le lien.

Pour en savoir +

Oct 132012
 

Leadership doigt isri france

Dossier ISRI FRANCELEADERSHIP :
CRITIQUES ET PLAIDOYER

PREMIÈRE PARTIE
Chapitre 1 sur 3
LEADERSHIP : CRITIQUE ET PLAIDOYERCe dossier en trois parties sur le leadership s’adresse tout autant aux professionnels (managers, encadrants…), qu’aux formateurs, coachs,  parents et, plus généralement à tous ceux qui souhaitent développer leur leadership.
La première partie de ce dossier critique le leadership modélisé qui s’est répandu de nos jours afin de proposer une esquisse des contours une vision holistique peu commune du leadership : inciter à suivre un programme de travail sur soi, d’amélioration de son caractère, afin d’optimiser son potentiel intrinsèque en la matière.

 

Management et leadership : un discours stérile

PREMIÈRE PARTIE

Management et leadership : un discours stérile

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheDissertons quelques instants sur cette bien curieuse idée persistante consistant à vouloir associer  ‘management’ et ‘leadership’ et vous conviendrez aisément que ce binôme prête surtout à confusion.

En effet, n’avez-vous jamais constaté que ces mots étaient soit complémentaires, soit impossible à distinguer clairement l’un de l’autre, voire tellement proches que l’on pourrait les fusionner… ? Finalement, que constatons-nous ? Comment tordre ces deux mots pour les rendre utiles aux discours du moment ? Nous ne le savons pas très bien.

L’intérêt de ce débat ? Aucun, il est stérile. Force nous est de le constater, car :
le management se fixe sur les moyens : comment accomplir au mieux certaines tâches ?
Le leadership se centre sur les objectifs : quelles sont les tâches à accomplir ?

(COVEY Stephen R., ‘The seven habits of highly effective people’, Ed. Simon and Schuster, New-York, 1990).

De ce point de vue, un ‘manager’ n’est pas obligatoirement un ‘leader’ alors qu’un ‘leader’ est nécessairement un ‘manager’. Certes, le management est un outil pour le leader, mais comparer ‘management ‘ et ‘leadership’ n’apporte rien, cela est certain, ainsi que nous allons le voir maintenant.

Définition du leadership : confusion et complexité

Dossier Changement Définition ISRIDéfinition du leadership : confusion et complexité

Le nombre de définitions du terme « leadership » est incommensurable ; il est de l’ordre de plusieurs centaines, assurément. Cependant, nous en retiendrons une, celle de Lord MORAM pour élaborer les propositions d’efficacité ci-après. Celui-ci avait remarqué, chez les jeunes officiers anglais sortis de l’école militaire, leur capacité à dynamiser leurs hommes pour combattre les allemands, sachant parfaitement que nombre d’entre eux seraient estropiés à vie ou tués : « Le leadership est la capacité à bâtir des plans qui aboutissent et la faculté de convaincre les autres de les réaliser, quelles que soient les difficultés rencontrées, même la mort. » (MORAN Lord, Anatomy of courage, London, Reprint : Book World, Dehra Dun, 1984). Autrement dit : savoir quoi faire ET faire en sorte que ces choses soient faites, et, plus simplement encore :

leadership = capacité + EFFICACITÉ.

C’est ce que nous développerons dans la deuxième partie de ce dossier. Pour l’instant, voyons ce qu’est un ‘bon leader’. 

Etre un bon leader, l'approche d'efficacité

Leadership - image ROI

Être un bon leader, l’approche d’efficacité

Quel manager, soucieux d’efficacité, ne s’est jamais posé la question :
« quelle manière adopter pour devenir un bon leader dans son domaine professionnel ?« 

Voici la réponse, somme toute, extrêmement simple :
90 % du leadership repose sur le CARACTÈRE.

Oui, c’est essentiellement le CARACTÈRE qui permet de développer de bonnes relations interpersonnelles, de mener les autres, de leur faire VRAIMENT confiance pour que ce qui est à faire soit fait (et non pas faire faire ce qui doit être fait !), etc. ; et il n’y a pas d’alternative quant à ‘l’outil’ à utiliser : .

Car, c’est grâce à l’éthique que le caractère doit être forgé : « Un grand leader ne sert que lui-même. Un bon leader sert les autres » (CHIBBER M. L., général indien dans son livre Leadership, 1998). Ainsi, le bon leader s’évalue à l’empreinte qu’il laisse.

Il n’y a donc pas de recette miracle : pour devenir un bon leader, prenons conscience que 90 % de son LEADERSHIP repose sur son propre CARACTÈRE qui doit être développé selon l’ETHIQUE. Ceci nous amène à poser deux questions :

  • qui peut être un bon leader ?
  • quels principes président à un bon leadership ?

Leadership bon leader isri france1. Qui peut être un bon leader ?

Tout le monde peut devenir un bon leader. Cela dépend de soi car, être un bon leader consiste en une démarche primordiale d’harmonisation de ses pensées, de ses paroles et de ses actes : il dit ce qu’il pense, il fait ce qu’il dit. Ainsi, le bon leader est-il dénué d’avidité, d’égocentrisme, de jalousie, de désir, d’hypocrisie, etc., il apparaît donc plutôt transparent, franc et honnête. En conséquence, ses interlocuteurs lui accordent-ils leur confiance.

2. Quels principes président à un leadership d’excellence ?

Il sont au nombre de quatre : ÊTRE, FAIRE, VOIR et DIRE

  • L’ÊTRE (c’est à dire, ses valeurs, ses qualités, ses connaissances…), auquel est directement lié le CARACTÈRE de la personne, source à 90 % du leadership, comme nous l’avons vu précédemment.
  • Le FAIRE, ou la capacité à être un exemple, est lié à l’ÊTRE, PREMIER PRINCIPE, puisqu’il appelle aussi à des valeurs.
  • le VOIR vient ensuite : à présent le leader acquière la capacité de la VISION car il connaît dès lors et parfaitement les réalités du milieu d’ouvrage (informations complètes et programme d’action réaliste).
  • Et, le DIRE, à la fin :  ici, le leader acquière la capacité de TRANSMETTRE clairement aux fins d’exécution grâce à l’apprentissage des techniques de communication.

Petite précision : VOIR et DIRE sont caractérisés par des outils, des fonctions, des techniques du management et représentent ainsi des apprentissages opérationnels.

Ces quatre principes doivent s’harmoniser entre eux, d’une part, et avec les différents besoins circonstanciés, d’autre part, à savoir :

  • les besoins du projet, de la mission… (but, programme, tâches, qualité, rythme…),
  • les besoins des collaborateurs (problèmes personnels, valorisation du travail, reconnaissance des personnes, formations…) et
  • les besoins du groupe, du service, de l’équipe, de la famille… (clarification, correction, motivation, communication…).

Étant donné que 90 % d’un bon leader provient de son CARACTÈRE, lequel est directement lié à l’ÊTRE, nous allons développer à présent uniquement l’aspect ‘ÊTRE’ de son CARACTÈRE en mettant totalement de côté les aspects techniques du management, à savoir : le ‘voir’ et le ‘dire’. Sur ces derniers points, nous renvoyons le lecteur à la multitude d’ouvrages et de sites Internet existants.

ETRE : les bases d'un leadership d'excellence

ÊTRE : les bases d’un leadership d’excellence

Il existe des qualités communes à tous les bons leaders. Mais, pour bien nous entendre, précisons succinctement ce qu’est le CARACTÈRE puisque c’est lui qui prédomine dans la constitution des leaders efficaces, ainsi que nous l’avons évoqué plus haut.

Le CARACTÈRE est lié à la . Nous pourrions même dire que le caractère EST la personnalité parce qu’il résulte des qualités et des défauts d’une personne. C’est la force de caractère d’une personne qui reflète son potentiel de leadership. Une personne de caractère met en pratique les valeurs humaines, c’est à dire : honnêteté, équanimité, loyauté, sens du devoir et des obligations, et dire la vérité, rendre justice aux autres, avoir de l’égard, avoir des principes et les appliquer, être une personne qui inspire confiance et fait RÉELLEMENT confiance aux autres en partant du principe que l’homme est naturellement bon, être capable de reconnaître ses erreurs, être empressé d’accepter ses responsabilités, être modeste et humble, être capable de se sacrifier si nécessaire… et surtout être capable d’harmoniser ses pensées, ses paroles, ses actes.

Attention : le CARACTÈRE sans la CONNAISSANCE limite le potentiel, et la CONNAISSANCE sans la force de CARACTÈRE ne permet pas de prendre les décisions. Ainsi, le caractère et la connaissance créent un ÉQUILIBRE où chaque composant du premier en soutient un du second et vice versa, construisant ainsi la STRUCTURE DES QUALITÉS INTRINSÈQUES des bons leaders. Par exemple :

Leadership responsabilité

  • la confiance en soi (composante de la CONNAISSANCE de soi) engendre la pro-activité, le courage de prendre des décisions (qui relève du CARACTÈRE) et inversement ;
  • la connaissance du travail engendre les initiatives (composante du caractère : pour être innovant) et inversement ;
  • la capacité d’avoir des relations (composante de la connaissance de la communication interpersonnelle) engendre l’envie et la volonté de persévérer (composante du caractère).

Néanmoins, la structure de qualités intrinsèques que doit détenir tout bon leader ne peut pas opérer si ce dernier n’avait pas l’idéal (ou la vision) du triptyque fondamental du leadership, à savoir :

DÉSINTÉRESSEMENT   DÉVOUEMENT   HUMILITÉ.

Conclusion de la première partie

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheAvec la mondialisation, l’homme est entré dans une nouvelle ère, celle de l’économie globale de l’unité de l’homme. Néanmoins, cette mutation, jalonnée de crises et de défis, incite à développer une certaine morale dans les affaires. C’est le chemin que doit (re)prendre le leadership afin qu’émergent une nouvelle catégorie de leaders : des « leaders-servants », des leaders qui servent aussi leurs collaborateurs, dont les coups stratégiques ne serviraient pas seulement la mise en œuvre d’une compétition pour être ‘le meilleur’ ou pour ‘arriver le premier’.

C’est, en effet, sur un concept de leadership basé sur le désintéressement, le dévouement et l’humilité qu’on retrouve les vrais leaders de notre temps. En conséquence, pour être un bon leader efficace, ces mêmes principes doivent être suivis.

Rendez-vous pour les deux prochaines parties. Elles vous inviteront à un leadership efficace par la mise en pratique immédiate des qualités des grands leaders à développer.

ISRI propose aussi du coaching personnalisé, individualisé ou en groupe, ainsi que des accompagnements.

Pour en savoir +

Un dossier ISRI sur l’éthique est paru. Il est composé de trois parties :
un résumé, des généralités et un développement.

Le lecteur peut prendre la mesure du travail effectué en lisant le résumé. S’il souhaite en connaître les fondements, il lira avantageusement la partie généralités. Enfin, pour tenir comme certains les propos du résumé, il lira soigneusement la partie développement.
Test Exercice sur l'Ethique ISRIFRANCEDe manière connexe, le lecteur peut effectuer un exercice contextualisé collectif sur l’éthique
Changement personnel - Photo IndividuLe lecteur pourra mieux comprendre nos propos s’il pouvait lire l’article ISRI : Le changement personnel : individu, personne, personnalité paru dans le dossier le Changement.
Sep 082012
 

Dossier ISRI FRANCEL’ASSERTIVITÉ
OU
S’AFFIRMER SANS S’IMPOSER

Gilles Prod'Homme - livre S'affirmer (ISRI)Henry Ford disait : « Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est une réussite ». Ce dossier s’adresse aux professionnels, principalement sous forme de conseils pratiques. Néanmoins, en appliquant les méthodes assertives vous vous apercevrez qu’elles vous seront d’un grand secours au bureau comme au foyer ! (d’après le livre à succès de notre collaborateur Gilles Prod’Homme (plus de 12.000 exemplaires vendus) : « S’affirmer sans s’imposer, gérer les conflits, favoriser le travail collaboratif », éd. Dunod, 3è édition, 2009, 160 p.).

 

S'affirmer, c'est quoi ?

L’homme moderne passe aujourd’hui le plus clair des relations interpersonnelles au sein d’organisations de tous ordres (écoles, entreprises, associations…). Or, pour fonctionner, une organisation a besoin de membres acceptant de travailler en mode collaboratif. Alors comment rendre réel ce travail ? Commençons par une définition :

Dossier Changement Définition ISRIS’affirmer, c’est quoi ?

L’assertivité (assertiveness, en anglais) trouve son application pratique dans le domaine des sciences humaines, précisément en psychologie dans le cadre (par nature complexe) de la communication interpersonnelle : mieux communiquer, se faire comprendre.

Aujourd’hui de plus en plus présente au sein des organisations elle se répand dans la sphère intime comme le cercle familial (couple, enfants et parents…). Cependant, avec certaines adaptations indispensables, parce que la sphère intime est pétrie d’affects et d’émotions. En effet, les relations interpersonnelles sont nettement moins neutres dans la sphère intime que dans l’espace d’une entreprise, de manière générale.

L’assertivité est à la fois une méthode d’épanouissement de soi, de gestion des relations interpersonnelles et de résolution de conflits.

S’affirmer s’est prendre conscience de ses droits et devoirs à l’expression. S’affirmer s’est croire à l’utilité de ce que l’on est (estime de soi) et de ce que l’on fait, au risque de voir la méthode assertive « tourner en rond », sans aucune efficience.

S'affirmer, oui ; s'imposer, non

Assertivité - s'affirmer oui, s'imposer non ISRI FRANCES’affirmer, oui ; s’imposer, non !

Avant de s’affirmer il est un apprentissage préalable sur lequel vous ne pourrez pas faire l’impasse : apprendre à OBSERVER et ÉCOUTER.

Ensuite, vous serez amené à vous exprimer. Afin d’éviter de générer un conflit, n’oubliez pas de tourner votre langue sept fois dans la bouche et de formuler le plus simplement possible votre point de vue sans JAMAIS donner l’impression de vouloir l’imposer ; sinon vous risquez d’être perçu comme agressif.

Autrement dit, pour appliquer un processus assertif mettez SYSTÉMATIQUEMENT et EXPLICITEMENT en évidence les avantages OBJECTIFS liés à la situation. Dans le cadre d’une résolution de conflit, spécifiquement, vous pouvez, par exemple, parler d’entraide, de perspective de projets en commun, d’une certaine convivialité…

Enfin, il est un comportement capital que vous devez adopter : éviter de faire PERDRE LA FACE à votre contradicteur. Même si vous êtes dans votre bon droit, que vous avez raison (ou que vous êtes persuadé d’avoir raison) résistez toujours à cette tentation. Sinon, on ne vous le pardonnera jamais. Les blessures d’orgueil sont tenaces, et les ressentiments qui en découlent peuvent être définitifs, surtout lorsque ces blessures sont survenues en public. Voulez-vous cela ? Non, bien sûr, alors ne faites pas perdre la face à votre contradicteur !

Autrement dit, évitez d’atteindre le  »point de non-retour », au contraire construisez et préservez toutes les possibilités de communication.

Un exemple d'assertivité

Un exemple d’assertivité : s’affirmer en public (ou dans une réunion, etc.)

Pour être à l’aise lorsque vous devez prendre la parole en public, vous devez suivre 4 principes fondamentaux :

  • identifier précisément vos faiblesses,
  • ajuster votre attitude,
  • préparer vos interventions,
  • utiliser le BAS (Balayer-Articuler-Sourire).

1) Identifier précisément vos faiblesses

Pour identifier précisément vos faiblesses vous devrez apprendre à déterminer objectivement la NATURE des réunions auxquelles vous participez : le TYPE (en petit comité, de communication, de stratégie…), les AFFECTS (émotivité, difficultés à raisonner, sensation de gêne…) et les CAUSES (difficultés d’élocution, peur du ridicule, peur de se tromper…).

En procédant ainsi, vous pourrez ajuster votre comportement parce qu’une communication assertive efficiente exige toujours une juste appréciation du contexte. Alors renseignez-vous au maximum !

Assertivité - s'affirmer en réunion ISRI FRANCE2) Ajuster votre attitude

Faites le point et ajuster : les participants sont-ils réguliers ou occasionnels ? Êtes-vous participant ou animateur ? Quelle est l’attitude des participants à votre égard (bienveillants, neutres, contradicteurs…) ? Quel type de réunion pour quelle préparation ?

3) Préparer vos interventions

Préparer une intervention réduit le principal obstacle à une prise de parole efficace, à savoir le TRAC. Le trac, c’est la peur d’être ridicule, de ne pas savoir quoi dire, ni comment le dire, de ne pas être compris, etc.

En premier lieu, pour lever le trac, déterminez la forme et le contenu de votre message : qu’est-ce que je veux dire vraiment (soyez lucide et critique sur la pertinence de ce que vous avez à dire) ? A qui s’adresse ce message (type de public, niveau de connaissance du sujet, hétérogénéité des connaissances…) ? Demandez-vous, aussi : comment devrais-je m’assurer que j’ai été compris (feedback, construction d’une évaluation à chaud, d’une demande de reformulation…) ?

En second lieu, vous devrez prendre en compte les conditions matérielles de votre intervention. D’abord, PRENEZ VOS MARQUES :

  • dispositions du lieu (configuration, luminosité, taille, acoustique, accès…),
  • dispositions vous touchant directement (tenue vestimentaire circonstancielle et adaptée, apparence générale telle que la coiffure…),
  • dispositions touchant vos interlocuteurs : informez-vous de la composition du public.

(Conseil pratique) En cas de difficulté face à votre auditoire, usez de phrases de transition. Par exemple, lorsque vous vous trouvez devant un public dont les connaissances du sujet sont très hétérogènes vous pouvez dire : « Mon introduction semblera schématique à certains d’entre vous, elle a néanmoins l’avantage de rappeler les enjeux qu’il est bon de ne jamais perdre de vue. ». Plus tard dans votre discours, lorsque vous souhaitez capter l’attention des plus avertis, vous pouvez annoncer par exemple : « Maintenant, le moment est venu d’aborder un aspect plus technique… ».

Informez-vous aussi du nombre de participants car, au-delà d’une quinzaine de personnes, un débat en profondeur est quasi impossible. En pareil cas, vous vous limiterez à une période de questions/réponses pendant une durée de 20-30 minutes maximum pour moins d’une heure de conférence.

En troisième lieu, vous devrez préparer une CHECK-LIST d’expression orale assertive personnelle. De même qu’il existe un « stress stimulant » (qualifié à tord de « bon » stress), il existe un « trac stimulant ». C’est ce dernier trac qui vous permettra de « bétonner » vos interventions et rejettera le trac qui a l’habitude de vous inhiber.

Pour y parvenir, la relaxation vaut ici de l’or ! Toutefois, certaines circonstances ne vous permettent pas de vous relaxer préalablement. En pareil cas, voici un petit conseil, ultra simple et ne nécessitant aucun entraînement préalable :

(Conseil pratique) Isolez-vous juste avant d’entrer en scène. Par exemple rendez-vous aux toilettes. Inspirez/expirez plusieurs fois tout en essayant de ‘vider’ votre tête ; essayez de ne penser à rien. Si vous n’y arrivez pas, laissez les pensées venir et ne les retenez pas, laissez-les se succéder. Ensuite contractez brusquement tout votre corps (cou, joues, front compris) pendant quelques secondes puis relâchez complètement. Recommencer 5 à 10 fois.

Vous pouvez aussi sautiller sur place quelques instants, les bras le long du corps, tel un coureur d’athlétisme avant le départ.

Si vous le pouvez, avant d’entrer, imaginez-vous déjà dans la salle, au milieu ou au plafond en train de vous voir discourir avec aisance et facilité à la place que vous allez occuper dans un instant. Imaginez que vous avez une bonne élocution, une grande facilité d’argumentation, qu’il y a de bonnes réactions de la part de l’assistance….

Un conseil supplémentaire : enrichissez constamment votre VOCABULAIRE. Consultez inlassablement un dictionnaire des synonymes. Cela vous aidera à nuancer votre pensée en toutes circonstances grâce à différents mots. Ainsi, vous serez plus à l’aise parce que vous éviterez les clichés, les poncifs et autres tics verbaux qui irritent souvent.

Par ailleurs, apprenez à ARTICULER correctement pour une bonne qualité d’élocution. Utilisez des phrases courtes. Prenez exemple sur les hommes politiques et non sur les journalistes dont le langage est ultra-rapide et syncopé. Ajustez aussi votre débit, ni trop rapide, ce qui empêche d’assimiler les paroles, ni trop lent, ce serait soporifique. Exprimez-vous lentement et lorsque vous voulez appuyer un point particulier prenez un ton solennel. En revanche, accélérez le débit lorsque les informations sont secondaires. Une intonation non monocorde et un débit non linéaire impressionne toujours favorablement.

Enfin maîtrisez votre GESTUELLE. Trop vif, et vous paraîtrez comme quelqu’un d’anxieux ; trop statique, vous risquez d’indisposer l’auditoire. Le juste milieu, l’équilibre est de mise. Alternez entre des gestes plus ou moins amples en fonction de votre discours. Sur ce point, laissez agir votre intuition…

4) Utilisez le BAS (Balayer-Articuler-Sourire)

Si, malgré tous vos efforts cités précédemment, vous craignez encore de perdre pied au dernier moment, vous pourrez toujours vous raccrochez au BAS. Le BAS est un procédé couramment enseigné par les organismes de formation à l’expression orale.

  • BALAYEZ votre auditoire (sans excès de mouvements). Posez-vous quelques fractions de secondes sur un groupe de personnes, puis un autre… Balayez dans tous les sens : du milieu vers le fond, de gauche jusque devant vous, puis remontez en bifurquant sur la droite… Attention, faites-le intelligemment, ne prenez pas vos yeux pour des gyrophares !
  • ARTICULEZ comme nous venons de le voir plus haut.
  • SOURIEZ pour favoriser l’écoute ou inviter à la communication. C’est un ancrage extrêmement positif mais n’en abusez pas. Un sourire trop long ou trop prononcé paraîtra factice voire hypocrite. Usez du sourire à bon escient.
Faire face aux imprévus

Faire face aux imprévus

Un défaut de matériel, un participant incontrôlable, comment tourner à son avantage de tels événements ? Si vous arrivez à conserver CALME et SENS DE L’HUMOUR vous renforcerez votre attitude assertive et votre influence.

Vous pouvez aussi apprendre à désamorcer l’agressivité selon des techniques éprouvées qu’il serait trop long d’exposer ici.

L'assertivité, clé du développement personnel

Assertivité - Développement personnel ISRI FRANCEL’assertivité, clé du développement personnel

Devenir assertif, ce ne sont pas seulement utiliser des méthodes de communication selon les circonstances. Devenir assertif, c’est mener une véritable réflexion sur soi et travailler constamment à s’améliorer. Vous remarquerez que je n’ai pas dit  »améliorer sa communication », je dis bien  »s’améliorer ». Car, si vous n’avez pas la volonté profonde de vous améliorer, vous ne pourrez pas pratiquer l’assertivité. Il s’agit bien là de développement personnel. Vous connaissez sans doute le proverbe « chassez le naturel, il revient au galop ». En effet, pour réussir réellement l’assertivité, pour réellement s’affirmer (sans s’imposer), vous devrez suivre un processus psychologique global : intellectuel (bien sûr), et aussi affectif, culturel et social comportant deux stades intimement liés : une lente maturation et l’épanouissement de toutes vos facultés.

Ainsi, vous serez amené 1) à l’auto-management (auto-motivation, auto-organisation, auto-analyses, cadrages…), 2) au management de votre relationnel (techniques assertives).

En guise de conclusion, une personne assertive est une personnalité consciente, autonome, responsable et ouverte. Qualités souvent retrouvées chez les grands leaders de l’histoire. Pour en savoir plus, vous pouvez vous procurer l’ouvrage de Gilles Prod’Homme cité plus haut (bourré de tests, d’évaluations, de conseils et d’exemples issus de cas réels).

Pour en savoir +

Jan 302012
 

Faut-il brûler PowerPoint ?
Chronique publiée le 30.01.2012 sur Le Journal du Net

Après une longue carrière dans la presse financière et dans le conseil en communication, Gilles Prod’homme, a développé une nouvelle approche du management et du leadership à partir de la philosophie. Il a publié une dizaine d’ouvrages sur le management, le développement personnel et la philosophie (Dunod, Eyrolles). Aujourd’hui, il intervient comme consultant et formateur ISRI, auprès d’un public de décideurs.
Philosophie Gilles Prod'Homme isri franceL’auteur
Gilles Prod’Homme,

philosophe
journaliste
consultant-formateur en management


La critique des fondamentaux du management et de ses outils a récemment trouvé une nouvelle illustration avec la remise en cause de la surexploitation de PowerPoint. Le réflexe qui nous pousse à employer le célèbre logiciel de Microsoft, s’avère riche d’enseignements. Décryptage.

Des top managers aux étudiants, l’usage systématique des « slides » a construit une véritable matrice mentale aujourd’hui partagée par des centaines de millions d’êtres humains.

L’épisode qui a eu les honneurs d’Internet pendant des semaines, illustre à merveille les dérives d’une utilisation non maîtrisée, c’est-à-dire non pensée, du fameux logiciel de présentation du pack Microsoft :

En 2010, le New York Times, sous le titre, « Nous avons rencontré l’ennemi et c’est PowerPoint » présentait les remarques narquoises, voire franchement hostiles, de membres du haut commandement en charge des forces de l’OTAN déployées en Afghanistan. Face à l’accumulation de présentations PPT toujours plus nombreuses et surtout, truffées de schémas devenus illisibles à force de complexité, les militaires ont parlé sans langue de bois : « Lorsque nous aurons compris ce slide nous aurons gagné la guerre », « PowerPoint est en train de nous rendre complètement idiots »,  « L’utilisation de Power Point à outrance est dangereuse car elle donne une illusion de contrôle sur une situation donnée».  Je renvoie les lecteurs intéressés, au blog du journaliste Francis Pisani.

Le PowerPoint « pollueur » c’est toujours celui… des autres

Ces propos en disent long sur l’exaspération, pour ne pas dire plus, des décideurs (en l’occurrence des militaires) sur la pandémie de « diapositivite » qui sévit sur nos ordinateurs. Les victimes, ou supposées telles, souhaitent identifier les responsables. Parmi les cibles visées : l’hégémonie de Microsoft cherchant à imposer ses standards informatiques, les consultants, incapables d’aligner trois phrases sans infliger à leurs auditeurs une batterie de schémas, les experts, les ingénieurs, les publicitaires, les responsables marketing, bref, tous ceux dont le métier repose pour partie sur la conviction par l’argumentation. Exception notable : jusqu’à présent, aucun responsable politique n’a eu l’idée de manipuler PowerPoint pour exposer ses  idées à la presse.

Évidemment, la grogne naît du trop-plein, exactement comme l’abus de chocolat conduit invariablement  à la nausée. A cet égard, force est de constater que nous sommes tous responsables.

En clair, les « victimes » de l’inflation de PowerPoint l’exploitent également sans vergogne. Et il en va de la manie du PowerPoint comme de l’obsession du reporting : on supporte difficilement le soi-disant excès de schémas, de tableaux et de matrices de ses collaborateurs, mais on a soi-même la main lourde quand on produit une présentation ou un rapport, qu’autrui jugera tout aussi insupportable.

Pour revenir à l’exemple cité au début de cette chronique, certains généraux américains ont osé jouer la rupture en interdisant purement et simplement le recours à PowerPoint lors de certaines réunions de travail. Attitude radicale, dont les managers devraient toutefois s’inspirer. Comment ? Tout simplement,  en établissant une authentique cartographie des réunions avec ou sans PPT. Et en ayant la ténacité de faire respecter les bonnes résolutions prises.

Obstacle à la communication dans certains contextes, un slide construit pour éclairer – et non pour impressionner – peut, à d’autres moments, favoriser la réflexion. Et puis, un slide peut être parfaitement iconoclaste ! Tout comme dans un film bien construit, une virgule sonore vient souligner l’importance de l’action en cours, un slide intelligent peut faire ressortir une idée féconde.

Seul problème : le « PowerPoint management », autrement dit, l’apprentissage de la gestion intelligente des diapositives, ne figure pas encore au catalogue des compétences attendues chez un manager.

Une fois posé ce cadre, il devient possible d’éliminer une série de faux problèmes :

La crainte du « formatage mental » ne vaut que pour ceux qui ont déjà abdiqué l’exercice de la réflexion personnelle. Les autres prennent PPT pour ce qu’il est : un outil, d’ailleurs excellent, mais rien d’autre. En pratique, il faut prendre une bonne fois pour toutes la décision, car c’en est une, de ne plus se laisser impressionner par l’effet de masse. Les auteurs d’études et autres rapports travaillant au sein d’officines, cabinets, groupes de pression et autres think tanks, entassent, chacun le sait, tableaux abscons et renvois de notes superfétatoires. Mais une fois retiré l’habillage que reste-t-il ? Telle est l’unique question à se poser.

Privilégier l’audace d’une pensée réellement personnelle

Enfin, lorsqu’on est soi-même l’émetteur du contenu (étude, présentation…) l’autre interrogation essentielle à envisager froidement est la suivante : « Pourquoi est-ce que je ressens le besoin de rajouter une cinquième diapositive, alors qu’en mon for intérieur, je sais que trois suffisent amplement ? ». Si la tentation du quantitatif vous taraude, c’est que vous êtes en passe de transformer l’outil en prothèse. Et que vous avez passé par pertes et profits, l’incontournable dialectique au cœur de tout acte de communication :

message/médium, contenu/contenant (…).

Les traditions mystiques d’Orient et d’Occident affirment que l’intellect est certes un bon serviteur mais toujours un mauvais maître. La remarque s’applique à merveille à nos chers fichiers PPT.

En conclusion, ce n’est donc pas PowerPoint qu’il convient de brûler, mais bien plutôt une forme de paresse intellectuelle qui nous fait préférer un usage irraisonné de l’outil, à l’audace d’une véritable réflexion personnelle. Attitude par définition plus exigeante.

Oct 252011
 

Pourquoi le nécessaire redéploiement du management passe par la philosophie

Chronique publiée le 25.10.2011 sur Le Journal du Net

Nées il y a 50 ans, les théories du management ne sont plus en phase avec les besoins d’organisations mondialisées, financiarisées et technologiques. Le recours à la philosophie pose les bases d’une refonte du management à condition de combiner regard philosophique et passage à l’opérationnel.


Liminaire

Liminaire

Les crises à répétition dont nul ne voit l’issue, accompagnées de leur cortège de désordres, conduisent les entreprises, bon gré mal gré, à s’interroger sérieusement sur la pertinence générale de leur « business model » (stratégie, organisation, procédures, processus). L’explosion de la bulle Internet en 2000, la débâcle d’Enron et d’Arthur Andersen – mais qui s’en souvient –  ou plus de près de nous, la crise financière de septembre 2008 qui a emporté Lehman Brothers et plus récemment encore le démantèlement de Dexia, les menaces de « défaut partiel » dans la zone euro, sont autant de signes révélateurs d’une rupture majeure.

A condition de savoir les interpréter et d’en tirer les enseignements adéquats. Implicitement ou non, les méthodes de management déployées en continu pendant des décennies sont aujourd’hui ouvertement remises en cause. Par les entreprises d’abord, mais également par quelques sociétés de conseil, voire, certaines écoles de commerce.

Le terme même de management est contaminé, contesté, parfois rejeté. Du personnel politique au citoyen en passant par les décideurs économiques, chacun sent bien, au fond, qu’un modèle a vécu et qu’il sera dorénavant impossible de fonctionner sur le mode ‘business as usual’, ne serait-ce qu’en raison de la contrainte écologique, de l’avènement d’un monde pluri-polaire et de la propagation des NTIC.

La 'philo' peut transformer l'organisation

La « philo » peut transformer l’organisation

Une discipline est capable de produire un effet d’entraînement dans la nécessaire transformation des organisations : la philosophie. Le CV de la ‘philo’ est impressionnant.

Paradoxalement, la philosophie tire son actualité de son… ancienneté. Elle affiche 27 siècles d’expérience, pour se limiter à la pensée occidentale, sur l’homme, le monde, la société, l’économie l’entreprise, la science, jusqu’aux  technologies. Son pouvoir ? Embrasser le phénomène humain dans sa totalité à l’aide des concepts à la fois massifs et nuancés.  Les concepts en question  concernent la société en général et chacun de nous en particulier, dans notre qualité d’individu, autrement dit, de sujet pensant, pour paraphraser Descartes. Non seulement la « philo » peut – mais elle doit – déboucher sur des scénarios d’action précis.Le cas du secteur banque finance, régulièrement sous le feu des critiques et à la recherche d’un nouveau souffle, est intéressant à observer. Malgré une incontestable prise de conscience, les banques n’en finissent plus, par exemple, de s’empêtrer dans leurs projets de RSE, de développement durable ou de business « éthique ». Et à cela, rien d’étonnant puisque les hauts dirigeants de la place, faute d’avoir appris à distinguer et articuler les notions de morale, d’éthique et de déontologie, ne savent pas concevoir les politiques adéquates et encore moins les impulser. Pourtant, ils sont les garants naturels des projets transversaux/entrepreneuriaux/sociétaux qui affectent l’organisation dans toutes ses dimensions, du mode de production des offres, jusqu’à l’image véhiculée auprès de la société civile et des médias.

Prévenir les conflits, dépasser les obstacles, c'est possible

Prévenir les conflits, dépasser les obstacles, c’est possible

Autre exemple : les conflits de personnes, endémiques dans les équipes. Il existe différentes techniques, dont l’assertivité, comme mode de résolution. Sur le terrain, ces techniques ont démontré leur utilité. Mais, pourquoi ne pas faire un pas au-delà en analysant, en amont, ce qu’est un conflit et surtout comment chacun le perçoit d’abord et le vit ensuite. Cette intervention sur les représentations mentales est, typiquement, un travail de philosophe. De plus, ce travail de clarification en commun créé les conditions d’un dialogue, même critique. A tout le moins, une ligne de communication minimale peut être établie. Depuis cette position, le déploiement des techniques usuelles produit un effet démultiplié. Ces « combinatoires »  à la Leibniz constituent autant de voies de passage pour les managers.

Cette vision, tout sauf naïve, suscite toutefois une objection qu’il faut lever. Ainsi, les décideurs peuvent bien sûr continuer de manager à cout terme en laissant de côté tout réel travail de réflexion, attitude encore courante, mais à long terme, cette position est intenable. Les distorsions entre les valeurs revendiquées et des pratiques mal définies et pilotées dans le flou, engendrent des dysfonctionnements finalement très coûteux au figuré comme au propre. Aujourd’hui, l’effet d’entraînement entre le discours diffusé par les responsables et l’action « au niveau du terrain » ne cesse de s’affaiblir. C’est pourquoi, progressivement, les entreprises, plus par contrainte que par conviction, acceptent d’explorer des voies plus fécondes. La philosophie en est une.

Un 'diagnostic philosophique' pour agir avec lucidité

Un « diagnostic philosophique » pour agir avec lucidité

La méthode à déployer se résume simplement : après une phase, rapide mais intense de « diagnostic philosophique », le passage à l’opérationnel auprès des personnes ou des équipes est systématiquement construit au cas par cas, en puisant, sans interdit, dans l’intégralité des sciences et des représentations humaines, de la sociologie au cognitivisme, en passant, le cas échéant, par l’art.

Dans la mesure où elle intègre au lieu d’exclure, cette approche évite deux écueils évidents :

  • d’une part, se cantonner à une réflexion de portée philosophique, mais déconnectée des processus réels de transformation,
  • d’autre part, se limiter à une répétition compulsive de méthodes aujourd’hui à bout de souffle.

Pour reprendre une image connue, il est indispensable d’adopter la stratégie de l’hélicoptère, c’est-à-dire opérer un mouvement de va-et-vient permanent d’une position en surplomb, nourrie des travaux des plus grands penseurs de l’humanité, vers les réalités humaines les plus concrètes.

Où l'on reparle des vertus de la culture générale

Où l’on reparle des vertus de la culture générale

Contrairement aux cabinets classiques qui continuent de miser sur l’inévitable tandem junior/senior, des missions de conseil partant d’une réflexion philosophique exigent des profils justifiant d’une forte expérience humaine, armés d’une forte culture générale – une vertu qui opère un retour en force- ce qui leur confère l’intelligence de la situation et surtout en auto-transformation constante. Rien n’est plus contreproductif que le consultant, enfermé dans un savoir clos, statique. En fait, beaucoup d’entreprises recherchent un modèle alternatif.

Auprès du grand public, la philosophie est devenue un phénomène de société, comme en témoignent quelques beaux succès de librairie. Elle est un également un atout pour penser et vivre l’entreprise autrement. Mais précisément, si on veut éviter qu’elle ne devienne à son tour la énième tarte à la crème en vogue dans le monde du management, il est impératif de fédérer les idées et les énergies autour d’offres structurées, normées et en dynamique constante.

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