Avr 092013
 

Changement personnel ISRI- Photo Gestion des objectifsLa Gestion des Objectifs :
Dynamique du Changement

La Gestion des Objectifs :
Dynamique du Changement

Le présent article donne une matrice de définition d’objectifs à finalité pratique. Il s’agit d’un extrait du livre de notre collaborateur Gilles Prod’homme, .Pour gérer les objectifs du changement organisationnel, dans une première étape, vous allez devoir déterminer ceux ayant, peu ou prou, une dimension pratique, technique, quantifiable de la sphère problème/solution. Une fuite de robinet nécessite l’intervention d’un plombier et non d’un poète. Mais rien n’empêche une discussion sur l’inexorable passage du temps entre l’artisan et son client, au cours de la réparation.

 

L'objectif est-il réaliste ?

1. L’objectif est-il réaliste ?

L’influence de l’entourage (parents, proches…), le conditionnement socioculturel, les représentations collectives et toute une série de phantasmes personnels poussent les individus à s’imposer des buts sans rapport avec leurs capacités et leurs aspirations véritables.

En la matière, les excès de prudence et de circonspection sont, à tout prendre, nettement préférables à l’outrecuidance. Au moins lors des phases de démarrage, car l’expérience venant, rien n’interdit davantage d’audace. Mais, il n’empêche : peu de personnes peuvent suivre une thérapie afin d’arrêter de fumer, perdre du poids, se remettre au sport, traiter leur phobie de l’eau, le tout simultanément. Beaucoup surestiment leur capacité à soutenir la cadence du changement et sous-estiment gravement les phénomènes de résistance psychologique.

Pas de boulimie de transformation, donc ! Les cas de « reconfiguration » de la personnalité existent, mais restent l’exception. Programmer les changements mesurés, progressifs, reste la meilleure façon d’éviter de venir grossir les rangs des déçus du développement personnel.

L'objectif est-il cohérent ?

2. L’objectif est-il cohérent ?

A leur insu, beaucoup de personnes se fixent des buts différents à tous points de vue, voire franchement contradictoires. Une telle stratégie a peu de chance d’aboutir. Exemples : désirer se retirer en zone rurale et, simultanément, développer une vie sociale intense ; prendre une année sabbatique pour exercer une activité artistique et évoluer au sein de son entreprise.

Ne souriez pas, mais livrez-vous plutôt à l’introspection pour vérifier la cohérence de vos buts. Le dialogue thérapeutique peut aider à les hiérarchiser selon une échelle de priorité structurée et pensée.

L'objectif est-il motivant ?

3. L’objectif est-il motivant ?

Cela semble évident, mais un objectif doit susciter chez celui qui le conçoit désir, voire avidité. Sur ce point,le cas des mystiques frénétiques souhaitant, selon l’expression consacrée, « s’unir à Dieu », fût-ce au prix de leur intégrité physique ou mentale, est édifiant.

Sans pousser jusqu’à de tels paroxysmes psychiques, l’objectif doit être suffisamment attirant pour justifier une action plein d’ardeur et de détermination. Sans oublier de salutaires phases de repos et de décompression.

C’est bien connu : qui veut voyager loin ménage sa monture.

L'objectif est-il mesurable ?

4. L’objectif est-il mesurable ?

Ce point est crucial. En effet, comment sait-on qu’un objectif a été atteint ? Par le résultat observable et… observé.

Dans certains cas, la chose est aisément réalisable : celui qui fumait vingt cigarettes par jour n’en consomme plus que deux ; celle qui a recours au TCC pour préparer un important examen a réussi ou bien échoué. Aucune place laissée à l’interprétation.

En revanche, que dire de celui dont l’objectif est d’améliorer globalement ses qualités relationnelles, superbe thème de développement personnel au demeurant ?

Réponse pratique : découper l’objectif général en buts secondaires formalisés avec soin et toujours formulés avec précision (le maître-mot) : mieux s’exprimer en groupe, enrichir son carnet d’adresses et de rendez-vous, etc. Puis confronter les actions engagées aux résultats effectifs sur le mode avant/après.

L'objectif est-il réellement souhaitable ?

5. L’objectif est-il réellement souhaitable ?

La question peut sembler superfétatoire. Néanmoins, nul ne saurait en faire l’économie. D’où l’emploi du terme « réellement » dans le libellé de la question.

Envisager par anticipation toutes les conséquences de l’accomplissement visé est une tâche impossible. Raison supplémentaire pour se concentrer sur le hautement prévisible, connaissable, maîtrisable.

Exemple : je peux rêver d’accéder à une certaine notoriété qui, à terme, risque de me peser ; enthousiasmé par des vacances réussies, je me fixe comme but de devenir un insulaire, mais, à la longue, est-il si agréable de vivre en permanence sur une île ?

A retenir ISRIQue vous décidiez d’agir seul ou avec l’aide d’un « accompagnant », retenez que la réalisation d’un objectif (à finalité pratique) suppose de le définir avec la plus grande précision possible : évolution professionnelle, comportement à modifier, compulsion à juguler, préparation à une épreuve sportive, intellectuelle, peu importe le thème.

On ne saurait trop insister sur cet impératif de précision. Cette matrice fournit un cadre formel pour réfléchir, décider, agir et envisager ce que l’on désire atteindre, sous tous les angles.

L'auteur

D’après Gilles Prod’Homme,
consultant formateur associé ISRI ; à partir de son livre « Le guide du mieux-être »

Pour en savoir +

Oct 252011
 

Pourquoi le nécessaire redéploiement du management passe par la philosophie

Chronique publiée le 25.10.2011 sur Le Journal du Net

Nées il y a 50 ans, les théories du management ne sont plus en phase avec les besoins d’organisations mondialisées, financiarisées et technologiques. Le recours à la philosophie pose les bases d’une refonte du management à condition de combiner regard philosophique et passage à l’opérationnel.


Liminaire

Liminaire

Les crises à répétition dont nul ne voit l’issue, accompagnées de leur cortège de désordres, conduisent les entreprises, bon gré mal gré, à s’interroger sérieusement sur la pertinence générale de leur « business model » (stratégie, organisation, procédures, processus). L’explosion de la bulle Internet en 2000, la débâcle d’Enron et d’Arthur Andersen – mais qui s’en souvient –  ou plus de près de nous, la crise financière de septembre 2008 qui a emporté Lehman Brothers et plus récemment encore le démantèlement de Dexia, les menaces de « défaut partiel » dans la zone euro, sont autant de signes révélateurs d’une rupture majeure.

A condition de savoir les interpréter et d’en tirer les enseignements adéquats. Implicitement ou non, les méthodes de management déployées en continu pendant des décennies sont aujourd’hui ouvertement remises en cause. Par les entreprises d’abord, mais également par quelques sociétés de conseil, voire, certaines écoles de commerce.

Le terme même de management est contaminé, contesté, parfois rejeté. Du personnel politique au citoyen en passant par les décideurs économiques, chacun sent bien, au fond, qu’un modèle a vécu et qu’il sera dorénavant impossible de fonctionner sur le mode ‘business as usual’, ne serait-ce qu’en raison de la contrainte écologique, de l’avènement d’un monde pluri-polaire et de la propagation des NTIC.

La 'philo' peut transformer l'organisation

La « philo » peut transformer l’organisation

Une discipline est capable de produire un effet d’entraînement dans la nécessaire transformation des organisations : la philosophie. Le CV de la ‘philo’ est impressionnant.

Paradoxalement, la philosophie tire son actualité de son… ancienneté. Elle affiche 27 siècles d’expérience, pour se limiter à la pensée occidentale, sur l’homme, le monde, la société, l’économie l’entreprise, la science, jusqu’aux  technologies. Son pouvoir ? Embrasser le phénomène humain dans sa totalité à l’aide des concepts à la fois massifs et nuancés.  Les concepts en question  concernent la société en général et chacun de nous en particulier, dans notre qualité d’individu, autrement dit, de sujet pensant, pour paraphraser Descartes. Non seulement la « philo » peut – mais elle doit – déboucher sur des scénarios d’action précis.Le cas du secteur banque finance, régulièrement sous le feu des critiques et à la recherche d’un nouveau souffle, est intéressant à observer. Malgré une incontestable prise de conscience, les banques n’en finissent plus, par exemple, de s’empêtrer dans leurs projets de RSE, de développement durable ou de business « éthique ». Et à cela, rien d’étonnant puisque les hauts dirigeants de la place, faute d’avoir appris à distinguer et articuler les notions de morale, d’éthique et de déontologie, ne savent pas concevoir les politiques adéquates et encore moins les impulser. Pourtant, ils sont les garants naturels des projets transversaux/entrepreneuriaux/sociétaux qui affectent l’organisation dans toutes ses dimensions, du mode de production des offres, jusqu’à l’image véhiculée auprès de la société civile et des médias.

Prévenir les conflits, dépasser les obstacles, c'est possible

Prévenir les conflits, dépasser les obstacles, c’est possible

Autre exemple : les conflits de personnes, endémiques dans les équipes. Il existe différentes techniques, dont l’assertivité, comme mode de résolution. Sur le terrain, ces techniques ont démontré leur utilité. Mais, pourquoi ne pas faire un pas au-delà en analysant, en amont, ce qu’est un conflit et surtout comment chacun le perçoit d’abord et le vit ensuite. Cette intervention sur les représentations mentales est, typiquement, un travail de philosophe. De plus, ce travail de clarification en commun créé les conditions d’un dialogue, même critique. A tout le moins, une ligne de communication minimale peut être établie. Depuis cette position, le déploiement des techniques usuelles produit un effet démultiplié. Ces « combinatoires »  à la Leibniz constituent autant de voies de passage pour les managers.

Cette vision, tout sauf naïve, suscite toutefois une objection qu’il faut lever. Ainsi, les décideurs peuvent bien sûr continuer de manager à cout terme en laissant de côté tout réel travail de réflexion, attitude encore courante, mais à long terme, cette position est intenable. Les distorsions entre les valeurs revendiquées et des pratiques mal définies et pilotées dans le flou, engendrent des dysfonctionnements finalement très coûteux au figuré comme au propre. Aujourd’hui, l’effet d’entraînement entre le discours diffusé par les responsables et l’action « au niveau du terrain » ne cesse de s’affaiblir. C’est pourquoi, progressivement, les entreprises, plus par contrainte que par conviction, acceptent d’explorer des voies plus fécondes. La philosophie en est une.

Un 'diagnostic philosophique' pour agir avec lucidité

Un « diagnostic philosophique » pour agir avec lucidité

La méthode à déployer se résume simplement : après une phase, rapide mais intense de « diagnostic philosophique », le passage à l’opérationnel auprès des personnes ou des équipes est systématiquement construit au cas par cas, en puisant, sans interdit, dans l’intégralité des sciences et des représentations humaines, de la sociologie au cognitivisme, en passant, le cas échéant, par l’art.

Dans la mesure où elle intègre au lieu d’exclure, cette approche évite deux écueils évidents :

  • d’une part, se cantonner à une réflexion de portée philosophique, mais déconnectée des processus réels de transformation,
  • d’autre part, se limiter à une répétition compulsive de méthodes aujourd’hui à bout de souffle.

Pour reprendre une image connue, il est indispensable d’adopter la stratégie de l’hélicoptère, c’est-à-dire opérer un mouvement de va-et-vient permanent d’une position en surplomb, nourrie des travaux des plus grands penseurs de l’humanité, vers les réalités humaines les plus concrètes.

Où l'on reparle des vertus de la culture générale

Où l’on reparle des vertus de la culture générale

Contrairement aux cabinets classiques qui continuent de miser sur l’inévitable tandem junior/senior, des missions de conseil partant d’une réflexion philosophique exigent des profils justifiant d’une forte expérience humaine, armés d’une forte culture générale – une vertu qui opère un retour en force- ce qui leur confère l’intelligence de la situation et surtout en auto-transformation constante. Rien n’est plus contreproductif que le consultant, enfermé dans un savoir clos, statique. En fait, beaucoup d’entreprises recherchent un modèle alternatif.

Auprès du grand public, la philosophie est devenue un phénomène de société, comme en témoignent quelques beaux succès de librairie. Elle est un également un atout pour penser et vivre l’entreprise autrement. Mais précisément, si on veut éviter qu’elle ne devienne à son tour la énième tarte à la crème en vogue dans le monde du management, il est impératif de fédérer les idées et les énergies autour d’offres structurées, normées et en dynamique constante.

L'auteur

Pour en savoir +

PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com