Gilles Prod’Homme

Mai 052013
 

Changement personnel - Photo Analyse ISRIChangement personnel :
MIEUX CHOISIR SA THÉRAPIE

Voici un passage tiré du livre de notre collaborateur Gilles PROD’HOMME, Le guide du mieux-être, Eyrolles, 2009. Il traite de la psychothérapie et du changement personnel en dehors du changement organisationnel.
Gilles aborde dans cet extrait la psychothérapie en tant qu’elle est un élément important du Développement Personnel ; à savoir : donner à l’être humain la possibilité de prendre conscience et d’optimiser son potentiel en mettant en œuvre l’ensemble de ses facultés et aptitudes, dans un sens constructif et positif (cela va de soi !).

Précisons, préalablement à cet article « changement personnel : mieux choisir sa thérapie », qu’un individu qui s’initie à une technique particulière (PNL, AT, hypnose éricksonnienne, sophrologie…), seul ou avec l’aide d’un tiers (thérapeute, formateur, coach), peut poursuivre son auto-croissance, passant du statut de patient à soigner à celui de client épanoui et soucieux de l’être plus encore. De même qu’il peut très bien pratiquer l’assertivité dans le seul but de mieux s’exprimer (au bureau, dans une réunion, avec les proches).

La psychothérapie, le bras armé du changement positif…

Pas de définition officielle pour… de très bonnes raisons

Autant le dire tout de suite, les professionnels de la santé mentale, au sens large, reconnaissent l’extrême difficulté de définir la psychothérapie dans son essence. Il n’existe du reste aucune définition officielle faisant autorité. Sans doute est-ce là une tâche aussi impossible que vaine. Impossible car, fort heureusement, l’humain reste irréductible à un modèle d’interprétation, aussi perfectionné soit-il, vaine, car le monde de la psychologie se transforme constamment au gré des nouvelles observations, découvertes, applications, les spécialistes ayant déjà répertorié plus de 400 types de psychothérapies. Là encore, nous ajouterons, absolument sans aucune ironie, que c’est heureux. Un proverbe oriental énonce qu’il existe autant de voies spirituelles qu’il existe de moines. Le constat s’applique également à la psychologie, chaque psychothérapie étant par définition unique. Un Jung ou un Erickson revenaient inlassablement sur ce point et manifestaient une grande prudence de bon aloi à l’endroit des visions théoriques.

A retenir ISRILe mot « psychothérapie » a été utilisé pour la première fois en 1891 par Hyppolyte Bernheim (1840-1919), professeur de pathologie interne à Nancy, dans Hypnotisme, suggestion, psychothérapie. Études nouvelles. Il voulait souligner que l’effet thérapeutique résultant de l’établissement de la relation (le mot clé) médecin/malade n’est dû ni à l’état hypnotique produit par le thérapeute sur le patient pour l’établir, ni à la simple suggestion qu’elle induit, mais procède de processus propres à cette relation. En synthèse, la psychothérapie s’active lorsqu’il ya réellement rencontre (l’autre mot clé) entre deux individus. C’est dire l’importance cruciale d’un dialogue interpersonnel authentique.

Il n’est pas interdit toutefois de dégager des lignes directrices pour guider la réflexion et l’action. Les professionnels ne s’en privent pas à l’instar de ces deux définitions (l’une synthétique, l’autre analytique). Comme toutes les définitions, elles ont leurs limites, mais présentent l’avantage de fixer un cadre de réflexion :

Dossier Changement Définition ISRI• Rappelons tout d’abord celle, très générale d’Antoine Porot. Elle qualifie l’essence de la visée psychothérapeutique : « La psychothérapie est l’ensemble des moyens par lesquels nous agissons sur l’esprit malade ou sur le corps malade par l’intervention de l’esprit. »
• Puis celle avancée par Hans Stotzka (1978) d’une longueur proustienne. Elle intègre plusieurs notions clés (personnalité, changement, comportement, communication…) : « La psychothérapie est un processus interactionnel conscient et planifié visant à influencer les troubles du comportement et les états de souffrance qui, dans un consensus (entre patients, thérapeute et groupe de référence), sont considérés comme nécessitant un traitement, par des moyens psychologiques (par la communication) le plus souvent verbaux, mais aussi non verbaux, dans le sens d’un but défini, si possible élaboré en commun (minimalisation des symptômes et/ou changement structurel de la personnalité), au moyen de techniques pouvant être enseignées sur la base d’une théorie du comportement normal et pathologique. En général cela nécessite une relation émotionnelle solide.

La psychothérapie se présente donc comme une intervention psychologique prenant appui sur une théorie (scientifique) ou une vision (non scientifique) de la personnalité et de ses troubles, bénins ou plus profonds. Précision : sans prétendre aucunement à la vérité scientifique, une méthode peut se révéler efficace et bénéfique.

Selon les cas, l’intervention sera menée par des professionnels reconnus (nos amis psychiatres et psychologues) ou non officiels (en gros, des psychanalystes aux thérapeutes New Age, soit un psycho-marché échappant nécessairement à toute mesure statistique fiable). Comme toujours dans les affaires humaines, on doit sans cesse le rappeler, chez les non officiels, l’excellent côtoie le médiocre, voire le risqué… tout comme chez les officiels. Avec une différence de taille concernant ces derniers : l’existence d’un cadre réglementaire assorti de possibilités de contrôle des activités mises en œuvre.

Prestation - Supervision ISRI
Bon à savoir : 
En France, il est possible de consulter gratuitement. Comment ? En se rendant dans un CMP (centre médico-psychologique). Les intervenants sont des professionnels reconnus. Mais gratuité rime avec délais d’attente importants. Pour savoir où se situe le CMP le plus proche de chez vous rien de plus simple : contactez les services sociaux de votre mairie ou saisissez sur Internet le terme CMP suivi de votre numéro de département. Se tourner vers un CMP peut se révéler une très bonne entrée en matière dans une trajectoire de travail sur soi avec l’aide d’un personnel formé.


Toujours pour en rester aux perspectives essentielles, Olivier Chambon et Michel Marie-Cardine, tous deux médecins psychiatres, soulignent que la psychothérapie intègre cinq dimensions En interaction, chaque dimension donnant lieu à des approches et des méthodes scientifiques :

1. Le contexte social et interpersonnel dans lequel évolue le patient, du berceau à la tombe. En dehors de ses déterminations psychologiques, l’individu subit l’influence, souvent inconsciente, des codes culturels dominants de la société dans laquelle il évolue. Si certaines normes jouent un rôle structurant et constructif, d’autres peuvent entraver le développement de la personnalité. Bien souvent, en croyant exprimer ce qu’il a de plus intime, l’individu ne fait que manifester dans son comportement et ses aspirations des normes intériorisées dès la petite enfance ou à d’autres moments de l’existence.

2. Les cognitions du sujet. Remarquons brièvement qu’en psychologie la cognition désigne l’ensemble des facultés mentales (intelligence, mémoire, perception, représentation) et des processus (compréhension, apprentissage) qui nous permettent d’interagir avec le milieu et grâce auxquels nous connaissons et savons que nous connaissons les objets de la pensée et les phénomènes du monde extérieur. Les cognitions désignent également les pensées qui surgissent automatiquement dans la conscience lorsque nous vivons une expérience. Ce flot de pensées correspond à ce que les spécialistes nomment « monologue intérieur » ou « auto-verbalisation ».

Les thérapies cognitives travaillent sur l’ensemble des représentations, images ou affects qui imposent spontanément à l’esprit en réaction à des situations ou des événements. Elles cherchent en particulier à mettre en lumière les schémas cognitifs de l’individu qui déterminent son comportement et ses réactions dans une situation donnée. Ces croyances fondamentales sont intégrées assez rapidement par l’enfant et tendent à provoquer des jugements et induire des comportements répétitifs. Bien sûr, la thérapie visera à enchâsser dans la conscience des cognitions favorables à l’épanouissement et au mieux-être, bref, à travailler sur la pensée consciente du sujet dans un sens constructif et positif. Celui-ci sera progressivement amené par le thérapeute à changer sa pensée, autrement dit, son point de vue par rapport à lui-même et une situation donnée, et à gagner en lucidité, en objectivité et, finalement, en autonomie de décision et d’action.

3. Les affects (sentiments, émotions…) qui touchent l’individu et influencent son comportement. Nous n’épiloguerons pas ici sur le poids proprement écrasant des affects sur la vie psychique des êtres humains. A elle seule, la gestion des sentiments et des émotions justifie l’invention des psychothérapies. De plus, chaque méthode de « DP » comporte – à juste titre – son volet de travail sur les affects, les sentiments, les émotions.

4. Les comportements (habitudes, auto-programmations, attitudes…) du sujet qui façonnent son agir, son attitude dans la vie et son-être-au-monde pour parler comme les philosophes. La grande découverte des thérapies cognitivo-comportementales réside dans le fait que les cognitions induisent des comportements, mais que les comportements s’accompagnent de cognitions. La modification des cognitions et des comportements se trouve par conséquent au cœur de l’action thérapeutique. En effet, il n’y a pas lieu d’opposer cognition et comportement, mais plutôt d’examiner leur interaction.

5. Les sensations (impressions, ressentis, perception du schéma corporel…) qui jouent un rôle important dans les processus cognitifs de l’individu. Après tout, notre corps physique constitue notre point d’insertion, ou plutôt d’immersion dans l’espace et le temps. Le corps nous permet d’interagir avec le milieu et de nous connaître (conscience de soi, des autres, du monde extérieur).

Dans l’idéal, tout psychothérapeute devrait connaître et maîtriser l’intégralité de l’éventail des techniques existantes afin de les adapter à chaque psychothérapie. Soit, par exemple, le cas d’un individu atteint de la phobie des ascenseurs.

Le thérapeute peut choisir de démarrer par une approche comportementale, poursuivre avec de la thérapie cognitive, faire du cognitivo-comportemental et, pourquoi pas, passer à une approche psycho-corporelle. Faut-il le spécifier, je décris ici un schéma impossible, aucun accompagnateur psychologique ne pouvant cumuler tous les talents, dominer toutes les méthodes et doser leur usage en fonction de chaque individu.

Mais il n’empêche : l’esprit de transdisciplinarité est de mise pour qui veut aider ses contemporains. Car il est fort rare qu’un client ou un patient vienne consulter en disant explicitement à son interlocuteur : « je veux faire de la PNL et rien d’autre. » L’objectif poursuivi est l’amélioration (en l’espèce, le dépassement de la phobie des ascenseurs) ; la technique, un moyen. Enfin, et surtout : ni la technique, ni les modélisations ne devraient faire écran dans la relation thérapeute/patient. La théorie doit servir la pratique mais ne jamais se substituer à elle.

Sur cette base, somme toute réaliste et fondamentalement rationnelle, le lecteur perçoit l’intérêt objectif du plaidoyer de Chambon et Marie-Cardine en faveur d’une « approche intégrative et éclectique méthodique », capable de relier différentes techniques, tout en évitant l’écueil d’un syncrétisme nébuleux. Pas facile mais très nécessaire.

En guise de conclusion : pas d’oppositions sommaires entre les doctrines et approches donc ici, tout simplement d’utiles éléments de repérage.

L'auteur

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Avr 092013
 

Changement personnel ISRI- Photo Gestion des objectifsLa Gestion des Objectifs :
Dynamique du Changement

La Gestion des Objectifs :
Dynamique du Changement

Le présent article donne une matrice de définition d’objectifs à finalité pratique. Il s’agit d’un extrait du livre de notre collaborateur Gilles Prod’homme, .Pour gérer les objectifs du changement organisationnel, dans une première étape, vous allez devoir déterminer ceux ayant, peu ou prou, une dimension pratique, technique, quantifiable de la sphère problème/solution. Une fuite de robinet nécessite l’intervention d’un plombier et non d’un poète. Mais rien n’empêche une discussion sur l’inexorable passage du temps entre l’artisan et son client, au cours de la réparation.

 

L'objectif est-il réaliste ?

1. L’objectif est-il réaliste ?

L’influence de l’entourage (parents, proches…), le conditionnement socioculturel, les représentations collectives et toute une série de phantasmes personnels poussent les individus à s’imposer des buts sans rapport avec leurs capacités et leurs aspirations véritables.

En la matière, les excès de prudence et de circonspection sont, à tout prendre, nettement préférables à l’outrecuidance. Au moins lors des phases de démarrage, car l’expérience venant, rien n’interdit davantage d’audace. Mais, il n’empêche : peu de personnes peuvent suivre une thérapie afin d’arrêter de fumer, perdre du poids, se remettre au sport, traiter leur phobie de l’eau, le tout simultanément. Beaucoup surestiment leur capacité à soutenir la cadence du changement et sous-estiment gravement les phénomènes de résistance psychologique.

Pas de boulimie de transformation, donc ! Les cas de « reconfiguration » de la personnalité existent, mais restent l’exception. Programmer les changements mesurés, progressifs, reste la meilleure façon d’éviter de venir grossir les rangs des déçus du développement personnel.

L'objectif est-il cohérent ?

2. L’objectif est-il cohérent ?

A leur insu, beaucoup de personnes se fixent des buts différents à tous points de vue, voire franchement contradictoires. Une telle stratégie a peu de chance d’aboutir. Exemples : désirer se retirer en zone rurale et, simultanément, développer une vie sociale intense ; prendre une année sabbatique pour exercer une activité artistique et évoluer au sein de son entreprise.

Ne souriez pas, mais livrez-vous plutôt à l’introspection pour vérifier la cohérence de vos buts. Le dialogue thérapeutique peut aider à les hiérarchiser selon une échelle de priorité structurée et pensée.

L'objectif est-il motivant ?

3. L’objectif est-il motivant ?

Cela semble évident, mais un objectif doit susciter chez celui qui le conçoit désir, voire avidité. Sur ce point,le cas des mystiques frénétiques souhaitant, selon l’expression consacrée, « s’unir à Dieu », fût-ce au prix de leur intégrité physique ou mentale, est édifiant.

Sans pousser jusqu’à de tels paroxysmes psychiques, l’objectif doit être suffisamment attirant pour justifier une action plein d’ardeur et de détermination. Sans oublier de salutaires phases de repos et de décompression.

C’est bien connu : qui veut voyager loin ménage sa monture.

L'objectif est-il mesurable ?

4. L’objectif est-il mesurable ?

Ce point est crucial. En effet, comment sait-on qu’un objectif a été atteint ? Par le résultat observable et… observé.

Dans certains cas, la chose est aisément réalisable : celui qui fumait vingt cigarettes par jour n’en consomme plus que deux ; celle qui a recours au TCC pour préparer un important examen a réussi ou bien échoué. Aucune place laissée à l’interprétation.

En revanche, que dire de celui dont l’objectif est d’améliorer globalement ses qualités relationnelles, superbe thème de développement personnel au demeurant ?

Réponse pratique : découper l’objectif général en buts secondaires formalisés avec soin et toujours formulés avec précision (le maître-mot) : mieux s’exprimer en groupe, enrichir son carnet d’adresses et de rendez-vous, etc. Puis confronter les actions engagées aux résultats effectifs sur le mode avant/après.

L'objectif est-il réellement souhaitable ?

5. L’objectif est-il réellement souhaitable ?

La question peut sembler superfétatoire. Néanmoins, nul ne saurait en faire l’économie. D’où l’emploi du terme « réellement » dans le libellé de la question.

Envisager par anticipation toutes les conséquences de l’accomplissement visé est une tâche impossible. Raison supplémentaire pour se concentrer sur le hautement prévisible, connaissable, maîtrisable.

Exemple : je peux rêver d’accéder à une certaine notoriété qui, à terme, risque de me peser ; enthousiasmé par des vacances réussies, je me fixe comme but de devenir un insulaire, mais, à la longue, est-il si agréable de vivre en permanence sur une île ?

A retenir ISRIQue vous décidiez d’agir seul ou avec l’aide d’un « accompagnant », retenez que la réalisation d’un objectif (à finalité pratique) suppose de le définir avec la plus grande précision possible : évolution professionnelle, comportement à modifier, compulsion à juguler, préparation à une épreuve sportive, intellectuelle, peu importe le thème.

On ne saurait trop insister sur cet impératif de précision. Cette matrice fournit un cadre formel pour réfléchir, décider, agir et envisager ce que l’on désire atteindre, sous tous les angles.

L'auteur

D’après Gilles Prod’Homme,
consultant formateur associé ISRI ; à partir de son livre « Le guide du mieux-être »

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Fév 212012
 

Image libre de Marcolm chez FreeDigitalPhotos.netASSERTIVITE
ou l’affirmation de soi
 :

Vous avez souvent l’impression de ne pas réussir à faire admettre votre point de vue ? Vous êtes désemparé lorsqu’il s’agit de faire valoir vos idées ?  Vous ne savez pas comment mettre fin à un conflit ? Les outils et méthodes de l’assertivité sont pour vous. Vous serez dès lors à même de tirer le meilleur parti de votre univers professionnel et personnel, et des opportunités qui s’offrent à vous.

Assertivité ou l’affirmation de soi

S’affirmer, soutenir, prétendre, défendre ses droits, oser donner son opinion (sans agressivité), rendre son avis sur une question importante, être en mesure de faire face à une situation conflictuelle grâce à la communication (…) Tels sont les principaux éléments de l’assertivité ou affirmation de soi.

Prod'Homme Gilles - S'affirmer sans s'imposer (ISRI)L’assertivité ou l’affirmation de soi rend l’individu capable d’affirmer sa personnalité et ses choix face à des interlocuteurs pas toujours animés des meilleures intentions ! Elle est à la fois une méthode d’épanouissement de soi, de gestion de la communication interpersonnelle et de résolution des conflits entre individus, voire entre groupes d’individus.

L’assertivité, par l’ampleur de ses techniques qui empruntent aux méthodes cognitivo-comportementales (TCC) comme aux techniques désormais bien établies de la communication interpersonnelle, connaît un succès croissant au sein des organisations (entreprises, associations…). Elle constitue un puissant effet de levier simultanément dans le développement personnel (DP) et le développement professionnel des individus comme des groupes d’individus.

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Jan 302012
 

Faut-il brûler PowerPoint ?
Chronique publiée le 30.01.2012 sur Le Journal du Net

Après une longue carrière dans la presse financière et dans le conseil en communication, Gilles Prod’homme, a développé une nouvelle approche du management et du leadership à partir de la philosophie. Il a publié une dizaine d’ouvrages sur le management, le développement personnel et la philosophie (Dunod, Eyrolles). Aujourd’hui, il intervient comme consultant et formateur ISRI, auprès d’un public de décideurs.
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La critique des fondamentaux du management et de ses outils a récemment trouvé une nouvelle illustration avec la remise en cause de la surexploitation de PowerPoint. Le réflexe qui nous pousse à employer le célèbre logiciel de Microsoft, s’avère riche d’enseignements. Décryptage.

Des top managers aux étudiants, l’usage systématique des « slides » a construit une véritable matrice mentale aujourd’hui partagée par des centaines de millions d’êtres humains.

L’épisode qui a eu les honneurs d’Internet pendant des semaines, illustre à merveille les dérives d’une utilisation non maîtrisée, c’est-à-dire non pensée, du fameux logiciel de présentation du pack Microsoft :

En 2010, le New York Times, sous le titre, « Nous avons rencontré l’ennemi et c’est PowerPoint » présentait les remarques narquoises, voire franchement hostiles, de membres du haut commandement en charge des forces de l’OTAN déployées en Afghanistan. Face à l’accumulation de présentations PPT toujours plus nombreuses et surtout, truffées de schémas devenus illisibles à force de complexité, les militaires ont parlé sans langue de bois : « Lorsque nous aurons compris ce slide nous aurons gagné la guerre », « PowerPoint est en train de nous rendre complètement idiots »,  « L’utilisation de Power Point à outrance est dangereuse car elle donne une illusion de contrôle sur une situation donnée».  Je renvoie les lecteurs intéressés, au blog du journaliste Francis Pisani.

Le PowerPoint « pollueur » c’est toujours celui… des autres

Ces propos en disent long sur l’exaspération, pour ne pas dire plus, des décideurs (en l’occurrence des militaires) sur la pandémie de « diapositivite » qui sévit sur nos ordinateurs. Les victimes, ou supposées telles, souhaitent identifier les responsables. Parmi les cibles visées : l’hégémonie de Microsoft cherchant à imposer ses standards informatiques, les consultants, incapables d’aligner trois phrases sans infliger à leurs auditeurs une batterie de schémas, les experts, les ingénieurs, les publicitaires, les responsables marketing, bref, tous ceux dont le métier repose pour partie sur la conviction par l’argumentation. Exception notable : jusqu’à présent, aucun responsable politique n’a eu l’idée de manipuler PowerPoint pour exposer ses  idées à la presse.

Évidemment, la grogne naît du trop-plein, exactement comme l’abus de chocolat conduit invariablement  à la nausée. A cet égard, force est de constater que nous sommes tous responsables.

En clair, les « victimes » de l’inflation de PowerPoint l’exploitent également sans vergogne. Et il en va de la manie du PowerPoint comme de l’obsession du reporting : on supporte difficilement le soi-disant excès de schémas, de tableaux et de matrices de ses collaborateurs, mais on a soi-même la main lourde quand on produit une présentation ou un rapport, qu’autrui jugera tout aussi insupportable.

Pour revenir à l’exemple cité au début de cette chronique, certains généraux américains ont osé jouer la rupture en interdisant purement et simplement le recours à PowerPoint lors de certaines réunions de travail. Attitude radicale, dont les managers devraient toutefois s’inspirer. Comment ? Tout simplement,  en établissant une authentique cartographie des réunions avec ou sans PPT. Et en ayant la ténacité de faire respecter les bonnes résolutions prises.

Obstacle à la communication dans certains contextes, un slide construit pour éclairer – et non pour impressionner – peut, à d’autres moments, favoriser la réflexion. Et puis, un slide peut être parfaitement iconoclaste ! Tout comme dans un film bien construit, une virgule sonore vient souligner l’importance de l’action en cours, un slide intelligent peut faire ressortir une idée féconde.

Seul problème : le « PowerPoint management », autrement dit, l’apprentissage de la gestion intelligente des diapositives, ne figure pas encore au catalogue des compétences attendues chez un manager.

Une fois posé ce cadre, il devient possible d’éliminer une série de faux problèmes :

La crainte du « formatage mental » ne vaut que pour ceux qui ont déjà abdiqué l’exercice de la réflexion personnelle. Les autres prennent PPT pour ce qu’il est : un outil, d’ailleurs excellent, mais rien d’autre. En pratique, il faut prendre une bonne fois pour toutes la décision, car c’en est une, de ne plus se laisser impressionner par l’effet de masse. Les auteurs d’études et autres rapports travaillant au sein d’officines, cabinets, groupes de pression et autres think tanks, entassent, chacun le sait, tableaux abscons et renvois de notes superfétatoires. Mais une fois retiré l’habillage que reste-t-il ? Telle est l’unique question à se poser.

Privilégier l’audace d’une pensée réellement personnelle

Enfin, lorsqu’on est soi-même l’émetteur du contenu (étude, présentation…) l’autre interrogation essentielle à envisager froidement est la suivante : « Pourquoi est-ce que je ressens le besoin de rajouter une cinquième diapositive, alors qu’en mon for intérieur, je sais que trois suffisent amplement ? ». Si la tentation du quantitatif vous taraude, c’est que vous êtes en passe de transformer l’outil en prothèse. Et que vous avez passé par pertes et profits, l’incontournable dialectique au cœur de tout acte de communication :

message/médium, contenu/contenant (…).

Les traditions mystiques d’Orient et d’Occident affirment que l’intellect est certes un bon serviteur mais toujours un mauvais maître. La remarque s’applique à merveille à nos chers fichiers PPT.

En conclusion, ce n’est donc pas PowerPoint qu’il convient de brûler, mais bien plutôt une forme de paresse intellectuelle qui nous fait préférer un usage irraisonné de l’outil, à l’audace d’une véritable réflexion personnelle. Attitude par définition plus exigeante.

Nov 142011
 

L’entreprise, nouveau territoire des philosophes ?
Chronique publiée le 14.11.2011 sur Le Journal du Net

Après une longue carrière dans la presse financière et dans le conseil en communication, Gilles Prod’homme, a développé une nouvelle approche du management et du leadership à partir de la philosophie. Il a publié une dizaine d’ouvrages sur le management, le développement personnel et la philosophie (Dunod, Eyrolles). Aujourd’hui, il intervient comme consultant et formateur ISRI auprès d’un public de décideurs.
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Gilles Prod’Homme,

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Avec son célèbre « J’accuse »  publié dans le journal L’Aurore en janvier 1898, à l’occasion du procès Dreyfus, Emile Zola, donnait, d’une certaine façon, le coup d’envoi de la tradition de l’intellectuel à la française : un producteur d’idées surgissant dans les affaires publiques, au nom de valeurs morales.

Plus près de nous, Jean-Paul Sartre, ou dans un genre différent, Michel Foucault, ont déployé une réflexion philosophique des plus puissantes dans le champ politique.

Certes, le passage à l’action s’est accompagné de son cortège d’erreurs et de bévues. Mais une idée a survécu au naufrage. La « philo » n’est pas une discipline incapable de franchir les portes de l’université. Au contraire, sa finalité est de se confronter au réel. A sa manière, Platon, penseur politique autant que philosophe, n’avait pas dit autre chose.

Ici et là, donc, les philosophes conseillent, ouvertement ou avec discrétion, nos responsables politiques. Rien de nouveau sous le soleil. Mais depuis le tournant des années quatre-vingt dix, grosso modo, sous l’impulsion des « cafés philo » (cf. souvenons-nous un instant du regretté Marc Sautet), plusieurs professionnels du concept ont sauté le pas pour investiguer un nouveau territoire : l’entreprise.

Le Philosophe et le Manager

A priori, tout oppose les disciples de Kant ou de Husserl et les champions du CAC 40. L’argent, la rentabilité, le profit, la productivité, n’ont-ils pas été condamnés siècle après siècle, par les penseurs, d’Aristote à Théodore Adorno ? A première vue oui. Mais d’autres (Spinoza, Hegel, Simmel…) ont exprimé des idées plus nuancées. Pas sûr, donc, qu’entre le Philosophe et le Manager, le mur de l’incompréhension soit objectivement insurmontable.

Les philosophes ont donc pénétré dans l’entreprise. A cet égard, on lira avec profit l’ouvrage clé d’Eugénie Vegleris (cf. La consultation philosophique, éditions Eyrolles), de même qu’on saluera le gros travail de réflexion-action fourni par l’association au nom explicite, Philosophie & management. Fait révélateur : allonger la liste des « parties prenantes » devient chose facile.

Puisque les philosophes sont des praticiens revendiqués du « questionnement », adressons-leur, justement, une question directe, dont l’auteur de cette chronique ne s’exonère pas : pourquoi se concentrer sur l’entreprise ? Examinons les réponses. 

Pour échapper à la carrière de « prof » jugée plus guère excitante ? C’est souvent le cas, mais pas toujours.

  •  Pour gagner de l’argent ? A ma connaissance, aujourd’hui encore, aucun des consultants-philosophes en présence sur le « marché » français, ne roule sur l’or. Le ratio énergie/temps investi/gain horaire est hautement dissuasif. Voire décourageant.
  • Pour réussir à l’échelle de l’entreprise, les transformations si difficiles à obtenir au niveau de la société ? Très probablement. Raison pour laquelle, à mon sens, avec bonne volonté, sinon un brin de naïveté, nos philosophes poussent toujours plus loin « la mise en œuvre » de leurs réflexions : accompagnement individuel, missions de conseil et depuis une date récente, formation (intra et inter). Certains s’appuient sur des méthodologies quand d’autres les rejettent. Un débat en soi.

Or, autre question, tout aussi essentielle, est-ce là, ce que les managers attendent des philosophes non d’entreprise, mais en entreprise ? Eh bien… oui et non.

De la tension naissent les possibilités d’équilibre

Oui, car aucune analyse, fût-elle géniale, ne peut suffire pour un décideur. Une évidence qu’il est bon de rappeler.

Non, car le risque est de voir les philosophes singer les consultants, bref, faire du « consulting », mais en moins bien et perdre ainsi leur vertu d’impertinence. Les décideurs commencent à sentir, confusément, le danger d’une « philosophaillerie » qui deviendrait une « practice» parmi d’autres.

Le point d’équilibre à trouver réside très exactement au point d’intersection de ces différentes lignes de tension (elles sont inévitables et peut-être même souhaitables). Entre le philosophe bien en peine de fournir à son client une facture d’honoraires en bonne et due forme (figure pittoresque mais devenue rare, convenons-en) et le penseur-requin incapable de sortir de ses « PPT » (j’y ai consacré une chronique ici), une géographie mentale émerge sous nos yeux : l’affirmation d’une vitalité de la pensée qui sait rester lucide, une volonté d’intégration du réel mais sans « réductionnisme », une stratégie de formation des hommes sans « conformation » des esprits.

En synthèse, un pari difficile autant que nécessaire.

Oct 252011
 

Pourquoi le nécessaire redéploiement du management passe par la philosophie

Chronique publiée le 25.10.2011 sur Le Journal du Net

Nées il y a 50 ans, les théories du management ne sont plus en phase avec les besoins d’organisations mondialisées, financiarisées et technologiques. Le recours à la philosophie pose les bases d’une refonte du management à condition de combiner regard philosophique et passage à l’opérationnel.


Liminaire

Liminaire

Les crises à répétition dont nul ne voit l’issue, accompagnées de leur cortège de désordres, conduisent les entreprises, bon gré mal gré, à s’interroger sérieusement sur la pertinence générale de leur « business model » (stratégie, organisation, procédures, processus). L’explosion de la bulle Internet en 2000, la débâcle d’Enron et d’Arthur Andersen – mais qui s’en souvient –  ou plus de près de nous, la crise financière de septembre 2008 qui a emporté Lehman Brothers et plus récemment encore le démantèlement de Dexia, les menaces de « défaut partiel » dans la zone euro, sont autant de signes révélateurs d’une rupture majeure.

A condition de savoir les interpréter et d’en tirer les enseignements adéquats. Implicitement ou non, les méthodes de management déployées en continu pendant des décennies sont aujourd’hui ouvertement remises en cause. Par les entreprises d’abord, mais également par quelques sociétés de conseil, voire, certaines écoles de commerce.

Le terme même de management est contaminé, contesté, parfois rejeté. Du personnel politique au citoyen en passant par les décideurs économiques, chacun sent bien, au fond, qu’un modèle a vécu et qu’il sera dorénavant impossible de fonctionner sur le mode ‘business as usual’, ne serait-ce qu’en raison de la contrainte écologique, de l’avènement d’un monde pluri-polaire et de la propagation des NTIC.

La 'philo' peut transformer l'organisation

La « philo » peut transformer l’organisation

Une discipline est capable de produire un effet d’entraînement dans la nécessaire transformation des organisations : la philosophie. Le CV de la ‘philo’ est impressionnant.

Paradoxalement, la philosophie tire son actualité de son… ancienneté. Elle affiche 27 siècles d’expérience, pour se limiter à la pensée occidentale, sur l’homme, le monde, la société, l’économie l’entreprise, la science, jusqu’aux  technologies. Son pouvoir ? Embrasser le phénomène humain dans sa totalité à l’aide des concepts à la fois massifs et nuancés.  Les concepts en question  concernent la société en général et chacun de nous en particulier, dans notre qualité d’individu, autrement dit, de sujet pensant, pour paraphraser Descartes. Non seulement la « philo » peut – mais elle doit – déboucher sur des scénarios d’action précis.Le cas du secteur banque finance, régulièrement sous le feu des critiques et à la recherche d’un nouveau souffle, est intéressant à observer. Malgré une incontestable prise de conscience, les banques n’en finissent plus, par exemple, de s’empêtrer dans leurs projets de RSE, de développement durable ou de business « éthique ». Et à cela, rien d’étonnant puisque les hauts dirigeants de la place, faute d’avoir appris à distinguer et articuler les notions de morale, d’éthique et de déontologie, ne savent pas concevoir les politiques adéquates et encore moins les impulser. Pourtant, ils sont les garants naturels des projets transversaux/entrepreneuriaux/sociétaux qui affectent l’organisation dans toutes ses dimensions, du mode de production des offres, jusqu’à l’image véhiculée auprès de la société civile et des médias.

Prévenir les conflits, dépasser les obstacles, c'est possible

Prévenir les conflits, dépasser les obstacles, c’est possible

Autre exemple : les conflits de personnes, endémiques dans les équipes. Il existe différentes techniques, dont l’assertivité, comme mode de résolution. Sur le terrain, ces techniques ont démontré leur utilité. Mais, pourquoi ne pas faire un pas au-delà en analysant, en amont, ce qu’est un conflit et surtout comment chacun le perçoit d’abord et le vit ensuite. Cette intervention sur les représentations mentales est, typiquement, un travail de philosophe. De plus, ce travail de clarification en commun créé les conditions d’un dialogue, même critique. A tout le moins, une ligne de communication minimale peut être établie. Depuis cette position, le déploiement des techniques usuelles produit un effet démultiplié. Ces « combinatoires »  à la Leibniz constituent autant de voies de passage pour les managers.

Cette vision, tout sauf naïve, suscite toutefois une objection qu’il faut lever. Ainsi, les décideurs peuvent bien sûr continuer de manager à cout terme en laissant de côté tout réel travail de réflexion, attitude encore courante, mais à long terme, cette position est intenable. Les distorsions entre les valeurs revendiquées et des pratiques mal définies et pilotées dans le flou, engendrent des dysfonctionnements finalement très coûteux au figuré comme au propre. Aujourd’hui, l’effet d’entraînement entre le discours diffusé par les responsables et l’action « au niveau du terrain » ne cesse de s’affaiblir. C’est pourquoi, progressivement, les entreprises, plus par contrainte que par conviction, acceptent d’explorer des voies plus fécondes. La philosophie en est une.

Un 'diagnostic philosophique' pour agir avec lucidité

Un « diagnostic philosophique » pour agir avec lucidité

La méthode à déployer se résume simplement : après une phase, rapide mais intense de « diagnostic philosophique », le passage à l’opérationnel auprès des personnes ou des équipes est systématiquement construit au cas par cas, en puisant, sans interdit, dans l’intégralité des sciences et des représentations humaines, de la sociologie au cognitivisme, en passant, le cas échéant, par l’art.

Dans la mesure où elle intègre au lieu d’exclure, cette approche évite deux écueils évidents :

  • d’une part, se cantonner à une réflexion de portée philosophique, mais déconnectée des processus réels de transformation,
  • d’autre part, se limiter à une répétition compulsive de méthodes aujourd’hui à bout de souffle.

Pour reprendre une image connue, il est indispensable d’adopter la stratégie de l’hélicoptère, c’est-à-dire opérer un mouvement de va-et-vient permanent d’une position en surplomb, nourrie des travaux des plus grands penseurs de l’humanité, vers les réalités humaines les plus concrètes.

Où l'on reparle des vertus de la culture générale

Où l’on reparle des vertus de la culture générale

Contrairement aux cabinets classiques qui continuent de miser sur l’inévitable tandem junior/senior, des missions de conseil partant d’une réflexion philosophique exigent des profils justifiant d’une forte expérience humaine, armés d’une forte culture générale – une vertu qui opère un retour en force- ce qui leur confère l’intelligence de la situation et surtout en auto-transformation constante. Rien n’est plus contreproductif que le consultant, enfermé dans un savoir clos, statique. En fait, beaucoup d’entreprises recherchent un modèle alternatif.

Auprès du grand public, la philosophie est devenue un phénomène de société, comme en témoignent quelques beaux succès de librairie. Elle est un également un atout pour penser et vivre l’entreprise autrement. Mais précisément, si on veut éviter qu’elle ne devienne à son tour la énième tarte à la crème en vogue dans le monde du management, il est impératif de fédérer les idées et les énergies autour d’offres structurées, normées et en dynamique constante.

L'auteur

Pour en savoir +

Juin 252010
 

L’INFLUENCE PAR L’ÉCOUTE
Chronique publiée en juin 2010 sur Place des Réseaux

Prod'Homme Gilles - L'entreprise, nouveau territoire des philosophes par Prod'Homme Gilles - L'influence par l'écoute (ISRI)Une mine de renseignements à exploiter

Faute d’observer et d’écouter les autres avec suffisamment d’attention, nous passons tous les jours à côté d’informations et de renseignements qui pourraient être très utiles pour la pratique de l’assertivité. Dans la vie en entreprise, les individus, par leur comportement verbal ou gestuel, traduisent ou trahissent sentiments, émotions, dispositions amicales ou antipathiques.

 

Apprendre à écouter

Apprendre à écouter, ce que vous pouvez concrètement attendre d’une telle démarche

Évidemment, étudier l’attitude de ses collaborateurs permet au manager avisé de gérer au mieux ses effets assertifs et d’éviter ainsi perte de temps et d’énergie. En clair, la communication en mode assertif est d’autant plus efficace qu’elle tient compte des différences de personnalité.

  • À un extraverti sachant bien s’exprimer et aimant répondre du tac au tac, on pourra réserver des formules assertives très marquées :
    « Paul, expliquez-moi pourquoi vous n’avez pas encore trouvé le temps de contacter Lambert, un de nos meilleurs clients. J’aimerais que nous prenions le temps de nous expliquer franchement sur ce point. »
  • Avec une personne plus introvertie, peu à l’aise à l’oral, il conviendra d’adopter un ton plus nuancé :
    « Mireille, je sais qu’on a tous beaucoup de boulot en ce moment. Mais il y a quelques jours, souvenez-vous, nous avons évoqué le cas Lambert. Avez-vous pu faire le nécessaire ? ».

Dans les deux cas de figure, le but est identique : s’assurer que Lambert a bien été contacté alors que seul le mode d’exposition des arguments change.

Ces exemples, sont sans doute extrêmes, tant les différences de comportement entre l’extraverti et l’introverti sont facilement perceptibles, même des moins psychologues, mais d’autres observations, plus subtiles, sont tout aussi révélatrices et riches d’enseignements.

Par exemple, beaucoup de personnes attirent l’attention par des plaintes et des récriminations permanentes. C’est une façon de manifester, souvent de manière indirecte, leur colère et leur frustration : « dans cette baraque, rien ne fonctionne normalement ! » ; « On se moque de nous ici. Les boulots intéressants vont toujours aux mêmes. »

Manière non assertive et manière assertive

Manière non assertive et manière assertive

Le réflexe usuel, en pareil cas, est de passer outre aux incessantes récriminations d’une telle personne. Mais bien souvent, cette attitude (proche de celle de l’enfant) traduit un besoin d’approbation et de valorisation. Du reste, il n’en faut pas plus, pour recadrer les éternels récalcitrants. Pour reprendre le même exemple, voici comment procéder.

  • manière non assertive : « Dans cette baraque rien ne fonctionne normalement » ; « Écoutez mon vieux, si vraiment vous ne vous plaisez pas ici, personne ne vous retient ! » ;
  • manière assertive : « Dans cette baraque rien ne fonctionne normalement » ; « Certes, rien n’est parfait, ici comme ailleurs, mais pouvez vous m’indiquer un point précis révélateur d’un dysfonctionnement grave dans cette entreprise ? » ; « Eh bien la direction ne nous consulte jamais… et le photocopieur est toujours en panne. Sans parler de la machine à café » ; « A quels signes jugez-vous que la direction ne nous consulte pas suffisamment ? J’aimerais recueillir votre avis sur ce point. »

Analyse des deux manières : Dans le premier cas de figure, la communication débouche très vite sur une fin de non-recevoir. Souvenez-vous que, hormis cas exceptionnels, une répartie agressive ou « bien sentie » est totalement contraire à l’esprit assertif. En renvoyant la personne à ses propres interrogations non seulement vous ne recueillez aucune information, mais vous brisez un lien relationnel.

Dans le second cas de figure, au contraire, l’acte de communication se conclut par un acte assertif positif. Vous recueillez différentes informations auprès de la personne (en effet, peut-être a-t-elle réellement perçu, un manque de considération de la part de la hiérarchie). De plus, par un subtil jeu de questions/réponses vous amenez la personne à recadrer elle-même son point de vue. Très souvent, les récriminations individuelles portent plus sur un climat général que sur des faits concrets. Assez souvent, les rouspéteurs rapprochent des constats de niveaux différents (cf. une remarque de portée globale sur le management de l’entreprise suivie d’une anecdote sur un matériel jugé défectueux).
La pratique du dialogue concourt à renforcer la qualité de communication dans une équipe ou un service… à condition bien sûr de ne pas jouer au professeur, au consultant, au psychanalyste, au redresseur de torts ou au donneur de leçons. Bref, une certaine humilité doit toujours présider aux échanges interpersonnels.

Toutefois, si vous décidez de communiquer en mode assertif, tout spécialement dans la résolution des conflits, vous devrez vous tenir à une ligne de conduite claire et durable. En d’autres termes, vous ne pouvez pas à la fois être assertif et vous laisser aller à récriminer, critiquer sans cesse, attaquer ou vous plaindre, comme le fait votre entourage. Si tel est le cas, les autres ne tarderaient pas à noter (et à vous faire remarquer !) le manque de cohérence entre vos propos et votre attitude.

Dans la pratique, l’assertivité exige une certaine auto-surveillance (paroles, gestes, comportement…). Si vous optez pour l’assertivité, votre entourage, privé ou professionnel, verra dans votre nouvelle attitude un élément stabilisateur, voire fédérateur.

L'auteur

Extrait du livre « , Gérer les conflits, Favoriser le travail collaboratif »

(Gilles Prod’homme, éditions Dunod, 2008, 3e édition).

 

Après une longue carrière dans la presse financière et dans le conseil en communication, Gilles Prod’homme, a développé une nouvelle approche du management et du leadership à partir de la philosophie. Il a publié une dizaine d’ouvrages sur le management, le développement personnel et la philosophie (Dunod, Eyrolles). Aujourd’hui, il intervient comme consultant et formateur ISRI auprès d’un public de décideurs.
Philosophie Gilles Prod'Homme isri franceL’auteur
Gilles Prod’Homme,

philosophe
journaliste
consultant-formateur en management

Pour en savoir +

S’affirmer sans s’imposerL’auteur :
Vous avez souvent l’impression de ne pas réussir à faire admettre votre point de vue ? Vous êtes désemparé lorsqu’il s’agit de faire valoir vos idées ? Vous ne savez pas comment mettre fin à un conflit ? Ce livre est pour vous. À l’aide d’outils et de méthodes qui ont fait leurs preuves, la 3e édition de cet ouvrage vous montre comment :
  • vous affirmer avec bon sens en toutes occasions ;
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  • faire face aux comportements négatifs ;
  • traiter efficacement les désaccords ;
  • rendre possible le travail collaboratif dans les organisations (entreprises, associations…).

Gilles Prod’homme est journaliste et sociologue de formation, il a écrit plusieurs ouvrages sur les méthodes de développement personnel.

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