Jan 172014
 

Le Partenariat, Précisions Utiles

Hourtal Jean-Armand - Partenariat (article ISRI)Tentative de définition

Le partenariat est une démarche de nature coopérative. Il se fonde sur une conception éthique et non simplement utilitariste des relations humaines. Il se construit lorsque plusieurs personnes créent des relations pour partager une idée opportune. Ces acteurs, différents, complémentaires et libres, impliquent leur volonté bonne dans l’action afin d’atteindre un objectif compatible en usant de moyens adaptés.

 

Le partenariat applique dans l’esprit et dans la lettre les principes de la démocratie et de gestion autonome. Les pratiques opposées au partenariat sous les systèmes à pouvoir hiérarchique absolu (exemple sur le plan politique : la dictature et la tyrannie). Dans la réalité tout système humain se situe « quelque part » entre les deux modèles théoriques purs du partenariat/hiérarchie.

Le concept de partenariat et ses indicateurs :

1)     Une idée opportune initiale :

L’élément fondateur du partenariat est l’émergence d’une idée. Cette idée naît le plus souvent d’un besoin, d’une obligation, d’un danger. Bien entendu cette idée est portée par un être humain, qui sera appelé « acteur ». Le partenariat procède du monde de la pensée consciente.

2)     Des acteurs libres :

« L’acteur est celui qui va jouer un rôle dans un événement » dit M. Larousse.

Les acteurs présentent 3 caractéristiques dans le partenariat.

En premier lieu les acteurs doivent être libres, car le partenariat fait partie des systèmes participatifs et coopératifs qui relèvent des associations volontaires.

Ils doivent être différents, car le partenariat se nourrit de différences dans les compétences, dans les connaissances, les intérêts.

Ils doivent être complémentaires, soir dans un domaine lié au quantitatif (besoin d’un équipier de plus pour compléter une équipe), soit un soin qualitatif (pour combler une carence précise, en connaissance par exemple).

Ceci dit, il existe différents rôles chez les acteurs, ces rôles sont en relation avec une fonction définie par le groupe. Le leader du groupe est au service de l’équipe et non le contraire.

3)     Une volonté bonne :

Il s’agit d’un élément central qui fonde le partenariat « le bon vouloir sans lequel aucune organisation ne peut fonctionner convenablement » disait Michel Crozier dans son livre « l’acteur et le système ». La volonté des acteurs participe à leur propre stratégie tout en incluant les autres acteurs. La volonté bonne intègre et met en pratique les principes de l’éthique.

4)     Les objectifs :

Hourtal Jean-Armand - Partenariat 2 (article ISRI)Dans son sens de , c’est le but que l’on propose d’atteindre.

Une des difficultés chez les humains, c’est que leurs objectifs sont très souvent flous et changeants. On postule parfois que les partenaires doivent avoir des objectifs communs, en réalité les objectifs doivent être :

Compatibles : C’est-à-dire être cohérents les uns les autres et si possibles complémentaires.
Evolutifs : Le partenariat permet d’ajuster les objectifs intermédiaires aux moyens disponibles.

5)     Les moyens :

Ce sont l’ensemble des ressources utilisées pour parvenir aux objectifs, ils seront adaptés à la nature du partenariat. On peut distinguer des moyens financiers, des moyens matériels, des ressources intellectuelles et humaines.

6)     L’espace/temps :

Toute action partenariale s’inscrit dans un espace/temps, le partenariat sera construit lorsque l’ensemble des éléments qui le compose sont réunis dans un même temps (et un même espace).

Partenariat, pouvoir et libertés : Le pouvoir est toujours présent dans le partenariat, mais il prend ici la forme essentielle d’une relation entre des acteurs. Cette relation s’inscrit dans un esprit de négociation, et comme nous l’avons déjà évoqué au début de cette feuille dans une démarche fondée sur l’éthique.

L’originalité du partenariat c’est qu’il conjugue l’usage du pouvoir (en tant que relation) et l’usage des libertés chez les acteurs. En règle générale, pour qu’il y ait partenariat, c’est-à-dire un groupe œuvrant ensemble, il doit y avoir une adhésion libre (et un départ sans sanction) et un pouvoir démocratique (un être humain = une voix), dans le total respect des minoritaires.

L'auteur
Partenariat ISRI - Les partenariats CDGAI - Vignette

Pour en savoir +

Jan 152014
 

Equi-Coaching : Mon Coach est un Cheval

Equi-coaching ISRI-CORNUET - Article témoignage photo 1 (ISRI)OU l’équi-coaching pour s’affirmer dans sa vie personnelle et professionnelle sans contraindre.

Retour de formation « Manager Autrement » sur pour douze cadres des Ressources Humaines, de la Qualité-production et de la Coordination de la société BORG WARNER. Ces témoignages sont diffusés avec l’aimable autorisation des participants de la société BORG WARNER, fabricant de boîtes de vitesse automobiles à Brive la Gaillarde (19).

C’est d’abord l’opportunité d’aller à la rencontre d’un, sinon du meilleur ami de l’homme : LE CHEVAL, en passant un moment « au vert ».

La rencontre avec le cheval dans son milieu naturel est l’occasion d’un retour à la terre, celle qui nous porte, qui nous nourrit, que nous nous devons de protéger mais aussi celle de nos racines.

Comme l’a dit Raymond AUBRAC, la plus petite feuille tout en haut d’un arbre doit sa vie à ses racines, alors n’oubliez pas les vôtres : VOS racines !

Presque tout le monde a  un lien plus ou moins lointain avec un cheval ou un poney. Soit par grand père ou arrière-grand-père fermier qui travaillait la terre avec ses chevaux, plus loin encore un ancêtre qui les utilisait pour la guerre, ou plus près de nous le souvenir du câlin d’un enfant avec un poney.

L’équi-coaching c’est vous donner l’occasion d’être dans l’assertivité :

Equi-coaching ISRI-CORNUET - Article Témoignage PHoto 2 (ISRI)« s’affirmer oui, s’imposer non »
ou s’affirmer dans le respect d’autrui.

Avec le cheval, cet animal vrai, authentique vous allez découvrir à quel point vous pouvez défendre votre  point de vue sans agresser les autres :

  • « Déstabilisant. Rappel des fondamentaux relationnel entre les hommes » (témoignage de Marie-Laure, participante à la session d’équi-coaching).

Exprimer librement vos sentiments ou encore  comment établir des rapports fondés sur la confiance et non sur la domination ou la contrainte.

  • « Bluffant ! Permet de revenir aux fondamentaux du contact et de la communication. Cela m’a permis de prendre conscience de l’importance de la confiance » (témoignage de Peggy, participante à cette session d’équi-coaching).

Vous comprendrez mieux (ou confirmez avec le cheval) pourquoi lorsqu’il y a une tension, il y a une résistance ; pourquoi quelques petites indications valent mieux qu’une grosse pression, qu’une simple modification d’attitude peut avoir plusieurs conséquences et qu’enfin le premier qui cède n’est pas forcément celui qui perd.

Equi-coaching ISRI-CORNUET - Article témoignage photo 3 (ISRI)

  • « L’Equi-Coaching est un outil surprenant. Le lien, l’échange avec les chevaux apportent un flot d’émotions exceptionnel. Je dirai, pour résumer, comment avec des exercices d’une simplicité infantile, comprendre ou mettre le doigt sur les relations humaines, sur des outils permettant d’améliorer considérablement la relation à l’autre » (témoignage de Emmanuel, participant à cette session d’équi-coaching).

Le cheval, ce coach extraordinaire vous en fera découvrir sur vous et vos capacités bien plus que vous ne l’imaginez, faites-lui confiance, faites-vous confiance !

 

L'auteur

Pour en savoir +

Écurie ISRI-CORNUET
la petite brosse – 45720 COULLONS

  • Une aire d’évolution
  • Un manège couvert 75 x 25 mètres
  • une petite carrière de 12 x 20 mètres

Equi-coaching ISRI-CORNUET - Round-Pen Equi-coaching ISRI-CORNUET - Manège Equi-coaching ISRI-CORNUET - Chevaux Equi-coaching ISRI-CORNUET - Château Equi-coaching ISRI-CORNUET - Salle de formation

le leadership (dossier)

 leadership & management  Commentaires fermés sur le leadership (dossier)
Mai 202013
 

Dossier ISRI FRANCE PM LibrairieLE LEADERSHIP (dossier)

Un bon leader devait être une personne de confiance, dont les ambitions doivent être intimement liées à ceux des autres, et qui a la capacité de déclencher une espèce de soumission spontanée et enthousiaste de ses collaborateurs. Comment développer les meilleures habitudes pour exercer un leadership d’excellence ? Voici quelques idées pratiques pour devenir un bon leader, et, au-delà, par extension, ressentir votre potentiel en la matière.

Equi-management, leadership et assertivité

L’indispensable pour avancer dans sa vie personnelle et professionnelle !

L’exigence des entreprises vis-à-vis de leurs responsables est de plus en plus axée sur la compétence à fédérer et donner du sens au travail. Développer son leadership et sa capacité à s’affirmer sans violence ou assertivité devient un passage obligé. Affirmer et faire vivre ses valeurs, donner envie à ses équipes d’œuvrer ensemble. Cette formation va permettre cette meilleure vision de soi-même d’un point de vue aptitude à la communication et capacité à prendre sa place dans l’entreprise.

Manager avec la philosophie

Des ressources inédites !

La philosophie occidentale offre des perspectives créatives de choix en matière de redéploiement du management et de conduite des hommes dans les organisations. Les méthodes de travail de la « philo » apportent des ressources inédites pour guider les décideurs dans leurs réflexions et leurs actions.

L’Entretien Annuel d’Appréciation :

un véritable et puissant outil de management !

L’Entretien d’Appréciation d’Animation (EAA) ne doit plus être l’objet de peurs fantasmées mais un véritable outil de management visant à mobiliser, motiver et faire évoluer ses collaborateurs dans des organisations en perpétuelle mutation. L’entretien d’appréciation, pour être efficace, implique de suivre des règles précises, tant sur le fond que sur la forme. La formation se déroule sur deux jours + un jour, un mois après.

Affirmation de soi et développement du leadership

D’après le livre à succès « S’affirmer sans s’imposer »

Ce stage est issu en grande partie du livre à succès de Gilles Prod’Homme (troisième édition), un des spécialistes français de l’assertivité : « S’affirmer sans s’imposer » (Éditions Dunod).

Devenir un négociateur référent

Aujourd’hui, un incontournable du management.

La maîtrise de l’art de la négociation, en direction de toutes les « parties prenantes », constitue un incontournable du management. Savoir négocier est une prérogative-clé de tout professionnel.

Améliorer son image personnelle en contexte professionnel

Pour les décideurs !

L’image de soi dans la vie professionnelle joue un rôle important dans les relations interpersonnelles et l’aptitude à interagir positivement avec les autres. Véhiculer une bonne image de soi est un atout à privilégier dans le développement des talents managériaux.

Oct 282012
 

Leadership les clés

Leadership, duo GAGNANT :
capacité  +  EFFICACITÉ
(explications)Dossier ISRI FRANCE

DEUXIÈME PARTIE
Chapitre 2 sur 3
LEADERSHIP, DUO GAGNANT : capacité + EFFICACITEDans la première partie, nous avons évoqué la stérilité de tous les discours autour des termes ‘management’ et ‘leadership’. Puis, nous avons relevé que 90 % d’un bon leadership provient du CARACTÈRE du leader basé sur l’ÉTHIQUE. Or, le caractère et l’éthique sont parties intégrantes de l’ÊTRE. Autrement dit, le leadership est une source d’influence personnelle, non coercitive et fondée sur les relations interpersonnelles. Ensuite, nous avons présenté les quatre principes inhérents à un leadership d’excellence : ÊTRE, FAIRE, VOIR, DIRE.

 

Le triptyque fondamental du leadership

DEUXIÈME PARTIE
Considérant que tout bon leader trouve sa source dans son ÊTRE , il doit en suivre les qualités intrinsèques (basées sur le caractère et l’éthique) s’appuyant sur le ‘triptyque fondamental du leadership’ : DÉSINTÉRESSEMENT, DÉVOUEMENT, HUMILITÉ. Dans cette deuxième partie nous allons développer les clés d’un leadership d’excellence grâce à ce triptyque. Puis, nous verrons trois qualités essentielles de l’ÊTRE à développer. Ensuite, dans une troisième et dernière partie, nous présenterons une composante indispensable à un bon leadership : la CONNAISSANCE. Enfin, en guise de conclusion, vous trouverez listées les habitudes à développer pour exercer un leadership d’excellence, ainsi qu’une liste non exhaustive de grands leaders qui ont marqués leur temps.

Le triptyque fondamental du leadership

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheLe triptyque dont nous avons parlé dans la première partie de ce dossier : DÉSINTÉRESSEMENT – DÉVOUEMENT – HUMILITÉ contient l’essence même de l’éthique : INTÉGRITÉ, LOYAUTÉ, HONNÊTETÉ. En effet, un homme désintéressé, dévoué et empreint d’humilité ne peut pas être égocentré et égoïste, son INTÉGRITÉ ne peut donc jamais fléchir et sa LOYAUTÉ est stable et forte. Chez cet homme les pensées, les paroles et les actes sont harmonisés. Il crée de la confiance chez les autres parce que ce qu’il dit il le pense et il le fait , il n’y pas d’ambiguïté, il est crédible et reconnu. En conséquence, il peut devenir un bon leader.

Malheureusement, de nombreuses personnes rejettent ce triptyque, à priori, lorsqu’il s’agit de l’appliquer au leadership. Pourquoi ?

Parce que le monde actuel génère de plus en plus d’individualisme où chacun limite souvent ses buts à son intérêt personnel ou/et opportuniste : faire une carrière fulgurante, gagner beaucoup d’argent, lutter pour la première place, obtenir un avancement…

Pourtant, plus la structure des qualités intrinsèques est inspirée, plus la vision du triptyque fondamental est développée, et plus le potentiel de leadership augmente. Cette phrase pourrait résumer les bases du leadership efficace si ne s’élevaient pas des voix affirmant que seule l’ambition motive la réalisation et que le caractère d’un homme, tel que nous venons de le décrire, ne peut être que mou et passif. Pourtant, ces voix se trompent ! Même s’il paraît évident que nos propos viennent à contre-courant du culte actuel de la compétition acharnée et de la lutte pour la première place.

Nous allons donc détailler ce qui fait l’ÊTRE afin de construire et de renforcer une démarche de leadership efficace.

Les qualités essentielles d'un bon leader


Les qualités essentielles d’un bon leader

leadership qualitésLa littérature abondante sur le leadership énumère les nombreuses qualités devant façonner le leader. Nous nous contenterons d’en préciser trois :

  1. avoir le courage de décider
  2. avoir la volonté de persévérer
  3. savoir prendre des initiatives, être un pionnier

Nous avons choisi ces trois qualités parce que le COURAGE est la vertu la plus admirée, la VOLONTÉ se remarque chez tous les leaders exceptionnels et l’INITIATIVE permet de rendre actif et dynamique.

Le courage de décider

Le courage de décider

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheLe COURAGE de décider est l’acte le plus courageux pour un leader, parce qu’il implique la responsabilisation.

Un bon leader ne fera pas traîner les choses, il décidera avec soin et calculera les options, même s’il sait que la plupart des décisions sont prises dans un contexte d’incertitude des résultats. Pourtant, les choses n’avancent qu’avec des décisions, et il vaut mieux prendre une mauvaise décision que pas de décision du tout.

Si le leader développe le COURAGE, il n’exprimera pas de mensonge, ne cachera pas la vérité. Cependant, il pourra être impopulaire lorsqu’il exigera des niveaux élevés de performance, parce que c’est son rôle que d’exiger cela.

Il saura punir rapidement afin d’éviter les effets ‘boule de neige’ tout en gardant à l’esprit que punir doit servir uniquement à améliorer.

De même, il dira « non » à un acte immoral qu’il déterminera à partir de l’éthique. Il partagera les félicitations avec ses collaborateurs alors qu’il assumera l’entière responsabilité des décisions et supportera seul les reproches. Pourtant, il survivra aux vicissitudes, aux déceptions et chaque jour, il recommencera comme si c’était le premier jour avec entrain.

Mais, comment expérimenter ce courage ? Par la VOLONTÉ, car c’est elle qui permet d’accomplir l’effort requis !

La volonté de persévérer

La volonté de persévérer

La VOLONTÉ est la reine des facultés dont découlent les autres aptitudes. Face à l’adversité et aux difficultés, quelles qu’en soient les causes et les origines, un bon leader fait toujours preuve de détermination, de persévérance et de ténacité afin d’avancer encore et encore.

Développer au maximum son potentiel de leadership consiste à se centrer sur la faculté de VOLONTÉ. Hélas, très peu de personnes changent leurs habitudes de pensée, de parole et d’action.

Leadership Churchill isri francePour bien circonscrire cette qualité de l’ÊTRE qu’est la VOLONTÉ, voici comment un événement marquant sur le sujet a été rapporté par le docteur M.L. CHIBBER dans son livre ‘Leadership’ (Editions SSF, 1998, p.68) :

« Pendant la seconde guerre mondiale, Winston CHURCHILL (notre photo) avait été convié à fêter les 150 ans de son ancien lycée. On lui demanda de faire un discours pour inciter les étudiants à suivre son exemple pour être de bons leaders. » « Le jour fixé, la salle où la cérémonie était organisée était bondée. Les médias et les professeurs s’étaient rassemblés en force. Chacun attendait les révélations de Winston CHURCHILL sur le leadership.

Après les politesses habituelles, on invita CHURCHILL à faire son discours. Il se leva de sa chaise et s’avança lentement. Il ajusta de petites lunettes rectangulaires, sortit un petit rectangle de papier, le posa sur le pupitre et parcourut l’audience par-dessus ses lunettes. Le silence régnait. » « Il prononça alors son discours : « N’abandonnez jamais, jamais, jamais, jamais ». Après ces cinq mots, il retourna tranquillement à sa place.« 

« Pendant un long moment, l’auditoire fut plongé dans le silence et la perplexité. Cependant, l’écho de ce message ne tarda pas à s’éteindre. L’assistance se leva alors et lui offrit un long tonnerre d’applaudissements.

En cinq mots, CHURCHILL avait résumé le secret du leadership.« 

Si à l’instar du conseil de CHURCHILL, votre VOLONTÉ est renforcée, vous pouvez atteindre l’objectif de transformer votre CARACTÈRE, à savoir : abandonner les vieilles habitudes de désir, de colère, d’attachement, d’avidité, de jalousie, d’égocentrisme.

Il serait trop long ici de développer les méthodes pratiques aidant, par exemple, à limiter ses désirs ou à réguler sa colère. Sur ce registre nous renvoyons le lecteur sur des ouvrages ou des formations appropriées.

Posons, toutefois, une question : comment distinguer l’obstination de la volonté, l’entêtement de la persévérance ?

Tout est question d’équilibre : quand la volonté puise dans l’égocentrisme, elle bascule toujours en obstination ou entêtement. C’est le cas des dictateurs, par exemple.

Voyons maintenant l’INITIATIVE en tant qu’elle est une capacité permettant au leader exceptionnel de changer de moyens sans dévier du but.

Prendre des initiatives, être un pionnier

Prendre des initiatives

Dossier leadership - Initiative isri franceUn leader efficace anticipe les événements à partir des informations sûres en sa possession surmontant, ainsi, les obstacles en en saisissant les opportunités. Vous reconnaîtrez rapidement une personne qui ne sait pas prendre d’INITIATIVE : elle exprime toujours des arguments mettant en cause autre chose ou quelqu’un d’autre : « je ne savais pas », « on ne me l’a pas dit », etc.

Il y a cependant un contexte favorable permettant aux INITIATIVES de se multiplier, de se développer et de s’épanouir : la confiance, le partage des responsabilités et des pouvoirs.

Truc pratique

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheTRUC PRATIQUE : de manière individuelle, en cas d’obstacle ou de difficulté, prenez l’habitude d’un moment de tranquillité pour vous concentrer sur les événements. Vous pourrez ainsi recadrer rapidement ou adopter une alternative, bref, vous saurez prendre l’INITIATIVE, ceci étant tout à fait valable pour innover sur une mission ou une fonction. Sans doute, devriez-vous vous dire chaque jour en arrivant au travail : « comment puis-je contribuer à l’excellence de l’organisation dans laquelle je travaille ?« 

Conclusion de la deuxième partie

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheLorsque nous avons présenté les bases de l’ÊTRE dans la première partie, nous avons présenté trois catégories de la CONNAISSANCE : la connaissance du travail, de soi, des relations à nouer. Dans le chapitre suivant, nous allons voir que la CONNAISSANCE représente un composant essentiel du triptyque fondamental du leadership :

DÉSINTÉRESSEMENT – DÉVOUEMENT – HUMILITÉ

Pour lire la troisième partie sur le leadership, suivez le lien.

Pour en savoir +

Oct 132012
 

Leadership doigt isri france

Dossier ISRI FRANCELEADERSHIP :
CRITIQUES ET PLAIDOYER

PREMIÈRE PARTIE
Chapitre 1 sur 3
LEADERSHIP : CRITIQUE ET PLAIDOYERCe dossier en trois parties sur le leadership s’adresse tout autant aux professionnels (managers, encadrants…), qu’aux formateurs, coachs,  parents et, plus généralement à tous ceux qui souhaitent développer leur leadership.
La première partie de ce dossier critique le leadership modélisé qui s’est répandu de nos jours afin de proposer une esquisse des contours une vision holistique peu commune du leadership : inciter à suivre un programme de travail sur soi, d’amélioration de son caractère, afin d’optimiser son potentiel intrinsèque en la matière.

 

Management et leadership : un discours stérile

PREMIÈRE PARTIE

Management et leadership : un discours stérile

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheDissertons quelques instants sur cette bien curieuse idée persistante consistant à vouloir associer  ‘management’ et ‘leadership’ et vous conviendrez aisément que ce binôme prête surtout à confusion.

En effet, n’avez-vous jamais constaté que ces mots étaient soit complémentaires, soit impossible à distinguer clairement l’un de l’autre, voire tellement proches que l’on pourrait les fusionner… ? Finalement, que constatons-nous ? Comment tordre ces deux mots pour les rendre utiles aux discours du moment ? Nous ne le savons pas très bien.

L’intérêt de ce débat ? Aucun, il est stérile. Force nous est de le constater, car :
le management se fixe sur les moyens : comment accomplir au mieux certaines tâches ?
Le leadership se centre sur les objectifs : quelles sont les tâches à accomplir ?

(COVEY Stephen R., ‘The seven habits of highly effective people’, Ed. Simon and Schuster, New-York, 1990).

De ce point de vue, un ‘manager’ n’est pas obligatoirement un ‘leader’ alors qu’un ‘leader’ est nécessairement un ‘manager’. Certes, le management est un outil pour le leader, mais comparer ‘management ‘ et ‘leadership’ n’apporte rien, cela est certain, ainsi que nous allons le voir maintenant.

Définition du leadership : confusion et complexité

Dossier Changement Définition ISRIDéfinition du leadership : confusion et complexité

Le nombre de définitions du terme « leadership » est incommensurable ; il est de l’ordre de plusieurs centaines, assurément. Cependant, nous en retiendrons une, celle de Lord MORAM pour élaborer les propositions d’efficacité ci-après. Celui-ci avait remarqué, chez les jeunes officiers anglais sortis de l’école militaire, leur capacité à dynamiser leurs hommes pour combattre les allemands, sachant parfaitement que nombre d’entre eux seraient estropiés à vie ou tués : « Le leadership est la capacité à bâtir des plans qui aboutissent et la faculté de convaincre les autres de les réaliser, quelles que soient les difficultés rencontrées, même la mort. » (MORAN Lord, Anatomy of courage, London, Reprint : Book World, Dehra Dun, 1984). Autrement dit : savoir quoi faire ET faire en sorte que ces choses soient faites, et, plus simplement encore :

leadership = capacité + EFFICACITÉ.

C’est ce que nous développerons dans la deuxième partie de ce dossier. Pour l’instant, voyons ce qu’est un ‘bon leader’. 

Etre un bon leader, l'approche d'efficacité

Leadership - image ROI

Être un bon leader, l’approche d’efficacité

Quel manager, soucieux d’efficacité, ne s’est jamais posé la question :
« quelle manière adopter pour devenir un bon leader dans son domaine professionnel ?« 

Voici la réponse, somme toute, extrêmement simple :
90 % du leadership repose sur le CARACTÈRE.

Oui, c’est essentiellement le CARACTÈRE qui permet de développer de bonnes relations interpersonnelles, de mener les autres, de leur faire VRAIMENT confiance pour que ce qui est à faire soit fait (et non pas faire faire ce qui doit être fait !), etc. ; et il n’y a pas d’alternative quant à ‘l’outil’ à utiliser : .

Car, c’est grâce à l’éthique que le caractère doit être forgé : « Un grand leader ne sert que lui-même. Un bon leader sert les autres » (CHIBBER M. L., général indien dans son livre Leadership, 1998). Ainsi, le bon leader s’évalue à l’empreinte qu’il laisse.

Il n’y a donc pas de recette miracle : pour devenir un bon leader, prenons conscience que 90 % de son LEADERSHIP repose sur son propre CARACTÈRE qui doit être développé selon l’ETHIQUE. Ceci nous amène à poser deux questions :

  • qui peut être un bon leader ?
  • quels principes président à un bon leadership ?

Leadership bon leader isri france1. Qui peut être un bon leader ?

Tout le monde peut devenir un bon leader. Cela dépend de soi car, être un bon leader consiste en une démarche primordiale d’harmonisation de ses pensées, de ses paroles et de ses actes : il dit ce qu’il pense, il fait ce qu’il dit. Ainsi, le bon leader est-il dénué d’avidité, d’égocentrisme, de jalousie, de désir, d’hypocrisie, etc., il apparaît donc plutôt transparent, franc et honnête. En conséquence, ses interlocuteurs lui accordent-ils leur confiance.

2. Quels principes président à un leadership d’excellence ?

Il sont au nombre de quatre : ÊTRE, FAIRE, VOIR et DIRE

  • L’ÊTRE (c’est à dire, ses valeurs, ses qualités, ses connaissances…), auquel est directement lié le CARACTÈRE de la personne, source à 90 % du leadership, comme nous l’avons vu précédemment.
  • Le FAIRE, ou la capacité à être un exemple, est lié à l’ÊTRE, PREMIER PRINCIPE, puisqu’il appelle aussi à des valeurs.
  • le VOIR vient ensuite : à présent le leader acquière la capacité de la VISION car il connaît dès lors et parfaitement les réalités du milieu d’ouvrage (informations complètes et programme d’action réaliste).
  • Et, le DIRE, à la fin :  ici, le leader acquière la capacité de TRANSMETTRE clairement aux fins d’exécution grâce à l’apprentissage des techniques de communication.

Petite précision : VOIR et DIRE sont caractérisés par des outils, des fonctions, des techniques du management et représentent ainsi des apprentissages opérationnels.

Ces quatre principes doivent s’harmoniser entre eux, d’une part, et avec les différents besoins circonstanciés, d’autre part, à savoir :

  • les besoins du projet, de la mission… (but, programme, tâches, qualité, rythme…),
  • les besoins des collaborateurs (problèmes personnels, valorisation du travail, reconnaissance des personnes, formations…) et
  • les besoins du groupe, du service, de l’équipe, de la famille… (clarification, correction, motivation, communication…).

Étant donné que 90 % d’un bon leader provient de son CARACTÈRE, lequel est directement lié à l’ÊTRE, nous allons développer à présent uniquement l’aspect ‘ÊTRE’ de son CARACTÈRE en mettant totalement de côté les aspects techniques du management, à savoir : le ‘voir’ et le ‘dire’. Sur ces derniers points, nous renvoyons le lecteur à la multitude d’ouvrages et de sites Internet existants.

ETRE : les bases d'un leadership d'excellence

ÊTRE : les bases d’un leadership d’excellence

Il existe des qualités communes à tous les bons leaders. Mais, pour bien nous entendre, précisons succinctement ce qu’est le CARACTÈRE puisque c’est lui qui prédomine dans la constitution des leaders efficaces, ainsi que nous l’avons évoqué plus haut.

Le CARACTÈRE est lié à la . Nous pourrions même dire que le caractère EST la personnalité parce qu’il résulte des qualités et des défauts d’une personne. C’est la force de caractère d’une personne qui reflète son potentiel de leadership. Une personne de caractère met en pratique les valeurs humaines, c’est à dire : honnêteté, équanimité, loyauté, sens du devoir et des obligations, et dire la vérité, rendre justice aux autres, avoir de l’égard, avoir des principes et les appliquer, être une personne qui inspire confiance et fait RÉELLEMENT confiance aux autres en partant du principe que l’homme est naturellement bon, être capable de reconnaître ses erreurs, être empressé d’accepter ses responsabilités, être modeste et humble, être capable de se sacrifier si nécessaire… et surtout être capable d’harmoniser ses pensées, ses paroles, ses actes.

Attention : le CARACTÈRE sans la CONNAISSANCE limite le potentiel, et la CONNAISSANCE sans la force de CARACTÈRE ne permet pas de prendre les décisions. Ainsi, le caractère et la connaissance créent un ÉQUILIBRE où chaque composant du premier en soutient un du second et vice versa, construisant ainsi la STRUCTURE DES QUALITÉS INTRINSÈQUES des bons leaders. Par exemple :

Leadership responsabilité

  • la confiance en soi (composante de la CONNAISSANCE de soi) engendre la pro-activité, le courage de prendre des décisions (qui relève du CARACTÈRE) et inversement ;
  • la connaissance du travail engendre les initiatives (composante du caractère : pour être innovant) et inversement ;
  • la capacité d’avoir des relations (composante de la connaissance de la communication interpersonnelle) engendre l’envie et la volonté de persévérer (composante du caractère).

Néanmoins, la structure de qualités intrinsèques que doit détenir tout bon leader ne peut pas opérer si ce dernier n’avait pas l’idéal (ou la vision) du triptyque fondamental du leadership, à savoir :

DÉSINTÉRESSEMENT   DÉVOUEMENT   HUMILITÉ.

Conclusion de la première partie

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheAvec la mondialisation, l’homme est entré dans une nouvelle ère, celle de l’économie globale de l’unité de l’homme. Néanmoins, cette mutation, jalonnée de crises et de défis, incite à développer une certaine morale dans les affaires. C’est le chemin que doit (re)prendre le leadership afin qu’émergent une nouvelle catégorie de leaders : des « leaders-servants », des leaders qui servent aussi leurs collaborateurs, dont les coups stratégiques ne serviraient pas seulement la mise en œuvre d’une compétition pour être ‘le meilleur’ ou pour ‘arriver le premier’.

C’est, en effet, sur un concept de leadership basé sur le désintéressement, le dévouement et l’humilité qu’on retrouve les vrais leaders de notre temps. En conséquence, pour être un bon leader efficace, ces mêmes principes doivent être suivis.

Rendez-vous pour les deux prochaines parties. Elles vous inviteront à un leadership efficace par la mise en pratique immédiate des qualités des grands leaders à développer.

ISRI propose aussi du coaching personnalisé, individualisé ou en groupe, ainsi que des accompagnements.

Pour en savoir +

Un dossier ISRI sur l’éthique est paru. Il est composé de trois parties :
un résumé, des généralités et un développement.

Le lecteur peut prendre la mesure du travail effectué en lisant le résumé. S’il souhaite en connaître les fondements, il lira avantageusement la partie généralités. Enfin, pour tenir comme certains les propos du résumé, il lira soigneusement la partie développement.
Test Exercice sur l'Ethique ISRIFRANCEDe manière connexe, le lecteur peut effectuer un exercice contextualisé collectif sur l’éthique
Changement personnel - Photo IndividuLe lecteur pourra mieux comprendre nos propos s’il pouvait lire l’article ISRI : Le changement personnel : individu, personne, personnalité paru dans le dossier le Changement.
Jan 302012
 

Faut-il brûler PowerPoint ?
Chronique publiée le 30.01.2012 sur Le Journal du Net

Après une longue carrière dans la presse financière et dans le conseil en communication, Gilles Prod’homme, a développé une nouvelle approche du management et du leadership à partir de la philosophie. Il a publié une dizaine d’ouvrages sur le management, le développement personnel et la philosophie (Dunod, Eyrolles). Aujourd’hui, il intervient comme consultant et formateur ISRI, auprès d’un public de décideurs.
Philosophie Gilles Prod'Homme isri franceL’auteur
Gilles Prod’Homme,

philosophe
journaliste
consultant-formateur en management


La critique des fondamentaux du management et de ses outils a récemment trouvé une nouvelle illustration avec la remise en cause de la surexploitation de PowerPoint. Le réflexe qui nous pousse à employer le célèbre logiciel de Microsoft, s’avère riche d’enseignements. Décryptage.

Des top managers aux étudiants, l’usage systématique des « slides » a construit une véritable matrice mentale aujourd’hui partagée par des centaines de millions d’êtres humains.

L’épisode qui a eu les honneurs d’Internet pendant des semaines, illustre à merveille les dérives d’une utilisation non maîtrisée, c’est-à-dire non pensée, du fameux logiciel de présentation du pack Microsoft :

En 2010, le New York Times, sous le titre, « Nous avons rencontré l’ennemi et c’est PowerPoint » présentait les remarques narquoises, voire franchement hostiles, de membres du haut commandement en charge des forces de l’OTAN déployées en Afghanistan. Face à l’accumulation de présentations PPT toujours plus nombreuses et surtout, truffées de schémas devenus illisibles à force de complexité, les militaires ont parlé sans langue de bois : « Lorsque nous aurons compris ce slide nous aurons gagné la guerre », « PowerPoint est en train de nous rendre complètement idiots »,  « L’utilisation de Power Point à outrance est dangereuse car elle donne une illusion de contrôle sur une situation donnée».  Je renvoie les lecteurs intéressés, au blog du journaliste Francis Pisani.

Le PowerPoint « pollueur » c’est toujours celui… des autres

Ces propos en disent long sur l’exaspération, pour ne pas dire plus, des décideurs (en l’occurrence des militaires) sur la pandémie de « diapositivite » qui sévit sur nos ordinateurs. Les victimes, ou supposées telles, souhaitent identifier les responsables. Parmi les cibles visées : l’hégémonie de Microsoft cherchant à imposer ses standards informatiques, les consultants, incapables d’aligner trois phrases sans infliger à leurs auditeurs une batterie de schémas, les experts, les ingénieurs, les publicitaires, les responsables marketing, bref, tous ceux dont le métier repose pour partie sur la conviction par l’argumentation. Exception notable : jusqu’à présent, aucun responsable politique n’a eu l’idée de manipuler PowerPoint pour exposer ses  idées à la presse.

Évidemment, la grogne naît du trop-plein, exactement comme l’abus de chocolat conduit invariablement  à la nausée. A cet égard, force est de constater que nous sommes tous responsables.

En clair, les « victimes » de l’inflation de PowerPoint l’exploitent également sans vergogne. Et il en va de la manie du PowerPoint comme de l’obsession du reporting : on supporte difficilement le soi-disant excès de schémas, de tableaux et de matrices de ses collaborateurs, mais on a soi-même la main lourde quand on produit une présentation ou un rapport, qu’autrui jugera tout aussi insupportable.

Pour revenir à l’exemple cité au début de cette chronique, certains généraux américains ont osé jouer la rupture en interdisant purement et simplement le recours à PowerPoint lors de certaines réunions de travail. Attitude radicale, dont les managers devraient toutefois s’inspirer. Comment ? Tout simplement,  en établissant une authentique cartographie des réunions avec ou sans PPT. Et en ayant la ténacité de faire respecter les bonnes résolutions prises.

Obstacle à la communication dans certains contextes, un slide construit pour éclairer – et non pour impressionner – peut, à d’autres moments, favoriser la réflexion. Et puis, un slide peut être parfaitement iconoclaste ! Tout comme dans un film bien construit, une virgule sonore vient souligner l’importance de l’action en cours, un slide intelligent peut faire ressortir une idée féconde.

Seul problème : le « PowerPoint management », autrement dit, l’apprentissage de la gestion intelligente des diapositives, ne figure pas encore au catalogue des compétences attendues chez un manager.

Une fois posé ce cadre, il devient possible d’éliminer une série de faux problèmes :

La crainte du « formatage mental » ne vaut que pour ceux qui ont déjà abdiqué l’exercice de la réflexion personnelle. Les autres prennent PPT pour ce qu’il est : un outil, d’ailleurs excellent, mais rien d’autre. En pratique, il faut prendre une bonne fois pour toutes la décision, car c’en est une, de ne plus se laisser impressionner par l’effet de masse. Les auteurs d’études et autres rapports travaillant au sein d’officines, cabinets, groupes de pression et autres think tanks, entassent, chacun le sait, tableaux abscons et renvois de notes superfétatoires. Mais une fois retiré l’habillage que reste-t-il ? Telle est l’unique question à se poser.

Privilégier l’audace d’une pensée réellement personnelle

Enfin, lorsqu’on est soi-même l’émetteur du contenu (étude, présentation…) l’autre interrogation essentielle à envisager froidement est la suivante : « Pourquoi est-ce que je ressens le besoin de rajouter une cinquième diapositive, alors qu’en mon for intérieur, je sais que trois suffisent amplement ? ». Si la tentation du quantitatif vous taraude, c’est que vous êtes en passe de transformer l’outil en prothèse. Et que vous avez passé par pertes et profits, l’incontournable dialectique au cœur de tout acte de communication :

message/médium, contenu/contenant (…).

Les traditions mystiques d’Orient et d’Occident affirment que l’intellect est certes un bon serviteur mais toujours un mauvais maître. La remarque s’applique à merveille à nos chers fichiers PPT.

En conclusion, ce n’est donc pas PowerPoint qu’il convient de brûler, mais bien plutôt une forme de paresse intellectuelle qui nous fait préférer un usage irraisonné de l’outil, à l’audace d’une véritable réflexion personnelle. Attitude par définition plus exigeante.

Nov 142011
 

L’entreprise, nouveau territoire des philosophes ?
Chronique publiée le 14.11.2011 sur Le Journal du Net

Après une longue carrière dans la presse financière et dans le conseil en communication, Gilles Prod’homme, a développé une nouvelle approche du management et du leadership à partir de la philosophie. Il a publié une dizaine d’ouvrages sur le management, le développement personnel et la philosophie (Dunod, Eyrolles). Aujourd’hui, il intervient comme consultant et formateur ISRI auprès d’un public de décideurs.
Prod'Homme Gilles Photo ISRIL’auteur
Gilles Prod’Homme,

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Avec son célèbre « J’accuse »  publié dans le journal L’Aurore en janvier 1898, à l’occasion du procès Dreyfus, Emile Zola, donnait, d’une certaine façon, le coup d’envoi de la tradition de l’intellectuel à la française : un producteur d’idées surgissant dans les affaires publiques, au nom de valeurs morales.

Plus près de nous, Jean-Paul Sartre, ou dans un genre différent, Michel Foucault, ont déployé une réflexion philosophique des plus puissantes dans le champ politique.

Certes, le passage à l’action s’est accompagné de son cortège d’erreurs et de bévues. Mais une idée a survécu au naufrage. La « philo » n’est pas une discipline incapable de franchir les portes de l’université. Au contraire, sa finalité est de se confronter au réel. A sa manière, Platon, penseur politique autant que philosophe, n’avait pas dit autre chose.

Ici et là, donc, les philosophes conseillent, ouvertement ou avec discrétion, nos responsables politiques. Rien de nouveau sous le soleil. Mais depuis le tournant des années quatre-vingt dix, grosso modo, sous l’impulsion des « cafés philo » (cf. souvenons-nous un instant du regretté Marc Sautet), plusieurs professionnels du concept ont sauté le pas pour investiguer un nouveau territoire : l’entreprise.

Le Philosophe et le Manager

A priori, tout oppose les disciples de Kant ou de Husserl et les champions du CAC 40. L’argent, la rentabilité, le profit, la productivité, n’ont-ils pas été condamnés siècle après siècle, par les penseurs, d’Aristote à Théodore Adorno ? A première vue oui. Mais d’autres (Spinoza, Hegel, Simmel…) ont exprimé des idées plus nuancées. Pas sûr, donc, qu’entre le Philosophe et le Manager, le mur de l’incompréhension soit objectivement insurmontable.

Les philosophes ont donc pénétré dans l’entreprise. A cet égard, on lira avec profit l’ouvrage clé d’Eugénie Vegleris (cf. La consultation philosophique, éditions Eyrolles), de même qu’on saluera le gros travail de réflexion-action fourni par l’association au nom explicite, Philosophie & management. Fait révélateur : allonger la liste des « parties prenantes » devient chose facile.

Puisque les philosophes sont des praticiens revendiqués du « questionnement », adressons-leur, justement, une question directe, dont l’auteur de cette chronique ne s’exonère pas : pourquoi se concentrer sur l’entreprise ? Examinons les réponses. 

Pour échapper à la carrière de « prof » jugée plus guère excitante ? C’est souvent le cas, mais pas toujours.

  •  Pour gagner de l’argent ? A ma connaissance, aujourd’hui encore, aucun des consultants-philosophes en présence sur le « marché » français, ne roule sur l’or. Le ratio énergie/temps investi/gain horaire est hautement dissuasif. Voire décourageant.
  • Pour réussir à l’échelle de l’entreprise, les transformations si difficiles à obtenir au niveau de la société ? Très probablement. Raison pour laquelle, à mon sens, avec bonne volonté, sinon un brin de naïveté, nos philosophes poussent toujours plus loin « la mise en œuvre » de leurs réflexions : accompagnement individuel, missions de conseil et depuis une date récente, formation (intra et inter). Certains s’appuient sur des méthodologies quand d’autres les rejettent. Un débat en soi.

Or, autre question, tout aussi essentielle, est-ce là, ce que les managers attendent des philosophes non d’entreprise, mais en entreprise ? Eh bien… oui et non.

De la tension naissent les possibilités d’équilibre

Oui, car aucune analyse, fût-elle géniale, ne peut suffire pour un décideur. Une évidence qu’il est bon de rappeler.

Non, car le risque est de voir les philosophes singer les consultants, bref, faire du « consulting », mais en moins bien et perdre ainsi leur vertu d’impertinence. Les décideurs commencent à sentir, confusément, le danger d’une « philosophaillerie » qui deviendrait une « practice» parmi d’autres.

Le point d’équilibre à trouver réside très exactement au point d’intersection de ces différentes lignes de tension (elles sont inévitables et peut-être même souhaitables). Entre le philosophe bien en peine de fournir à son client une facture d’honoraires en bonne et due forme (figure pittoresque mais devenue rare, convenons-en) et le penseur-requin incapable de sortir de ses « PPT » (j’y ai consacré une chronique ici), une géographie mentale émerge sous nos yeux : l’affirmation d’une vitalité de la pensée qui sait rester lucide, une volonté d’intégration du réel mais sans « réductionnisme », une stratégie de formation des hommes sans « conformation » des esprits.

En synthèse, un pari difficile autant que nécessaire.

Oct 252011
 

Pourquoi le nécessaire redéploiement du management passe par la philosophie

Chronique publiée le 25.10.2011 sur Le Journal du Net

Nées il y a 50 ans, les théories du management ne sont plus en phase avec les besoins d’organisations mondialisées, financiarisées et technologiques. Le recours à la philosophie pose les bases d’une refonte du management à condition de combiner regard philosophique et passage à l’opérationnel.


Liminaire

Liminaire

Les crises à répétition dont nul ne voit l’issue, accompagnées de leur cortège de désordres, conduisent les entreprises, bon gré mal gré, à s’interroger sérieusement sur la pertinence générale de leur « business model » (stratégie, organisation, procédures, processus). L’explosion de la bulle Internet en 2000, la débâcle d’Enron et d’Arthur Andersen – mais qui s’en souvient –  ou plus de près de nous, la crise financière de septembre 2008 qui a emporté Lehman Brothers et plus récemment encore le démantèlement de Dexia, les menaces de « défaut partiel » dans la zone euro, sont autant de signes révélateurs d’une rupture majeure.

A condition de savoir les interpréter et d’en tirer les enseignements adéquats. Implicitement ou non, les méthodes de management déployées en continu pendant des décennies sont aujourd’hui ouvertement remises en cause. Par les entreprises d’abord, mais également par quelques sociétés de conseil, voire, certaines écoles de commerce.

Le terme même de management est contaminé, contesté, parfois rejeté. Du personnel politique au citoyen en passant par les décideurs économiques, chacun sent bien, au fond, qu’un modèle a vécu et qu’il sera dorénavant impossible de fonctionner sur le mode ‘business as usual’, ne serait-ce qu’en raison de la contrainte écologique, de l’avènement d’un monde pluri-polaire et de la propagation des NTIC.

La 'philo' peut transformer l'organisation

La « philo » peut transformer l’organisation

Une discipline est capable de produire un effet d’entraînement dans la nécessaire transformation des organisations : la philosophie. Le CV de la ‘philo’ est impressionnant.

Paradoxalement, la philosophie tire son actualité de son… ancienneté. Elle affiche 27 siècles d’expérience, pour se limiter à la pensée occidentale, sur l’homme, le monde, la société, l’économie l’entreprise, la science, jusqu’aux  technologies. Son pouvoir ? Embrasser le phénomène humain dans sa totalité à l’aide des concepts à la fois massifs et nuancés.  Les concepts en question  concernent la société en général et chacun de nous en particulier, dans notre qualité d’individu, autrement dit, de sujet pensant, pour paraphraser Descartes. Non seulement la « philo » peut – mais elle doit – déboucher sur des scénarios d’action précis.Le cas du secteur banque finance, régulièrement sous le feu des critiques et à la recherche d’un nouveau souffle, est intéressant à observer. Malgré une incontestable prise de conscience, les banques n’en finissent plus, par exemple, de s’empêtrer dans leurs projets de RSE, de développement durable ou de business « éthique ». Et à cela, rien d’étonnant puisque les hauts dirigeants de la place, faute d’avoir appris à distinguer et articuler les notions de morale, d’éthique et de déontologie, ne savent pas concevoir les politiques adéquates et encore moins les impulser. Pourtant, ils sont les garants naturels des projets transversaux/entrepreneuriaux/sociétaux qui affectent l’organisation dans toutes ses dimensions, du mode de production des offres, jusqu’à l’image véhiculée auprès de la société civile et des médias.

Prévenir les conflits, dépasser les obstacles, c'est possible

Prévenir les conflits, dépasser les obstacles, c’est possible

Autre exemple : les conflits de personnes, endémiques dans les équipes. Il existe différentes techniques, dont l’assertivité, comme mode de résolution. Sur le terrain, ces techniques ont démontré leur utilité. Mais, pourquoi ne pas faire un pas au-delà en analysant, en amont, ce qu’est un conflit et surtout comment chacun le perçoit d’abord et le vit ensuite. Cette intervention sur les représentations mentales est, typiquement, un travail de philosophe. De plus, ce travail de clarification en commun créé les conditions d’un dialogue, même critique. A tout le moins, une ligne de communication minimale peut être établie. Depuis cette position, le déploiement des techniques usuelles produit un effet démultiplié. Ces « combinatoires »  à la Leibniz constituent autant de voies de passage pour les managers.

Cette vision, tout sauf naïve, suscite toutefois une objection qu’il faut lever. Ainsi, les décideurs peuvent bien sûr continuer de manager à cout terme en laissant de côté tout réel travail de réflexion, attitude encore courante, mais à long terme, cette position est intenable. Les distorsions entre les valeurs revendiquées et des pratiques mal définies et pilotées dans le flou, engendrent des dysfonctionnements finalement très coûteux au figuré comme au propre. Aujourd’hui, l’effet d’entraînement entre le discours diffusé par les responsables et l’action « au niveau du terrain » ne cesse de s’affaiblir. C’est pourquoi, progressivement, les entreprises, plus par contrainte que par conviction, acceptent d’explorer des voies plus fécondes. La philosophie en est une.

Un 'diagnostic philosophique' pour agir avec lucidité

Un « diagnostic philosophique » pour agir avec lucidité

La méthode à déployer se résume simplement : après une phase, rapide mais intense de « diagnostic philosophique », le passage à l’opérationnel auprès des personnes ou des équipes est systématiquement construit au cas par cas, en puisant, sans interdit, dans l’intégralité des sciences et des représentations humaines, de la sociologie au cognitivisme, en passant, le cas échéant, par l’art.

Dans la mesure où elle intègre au lieu d’exclure, cette approche évite deux écueils évidents :

  • d’une part, se cantonner à une réflexion de portée philosophique, mais déconnectée des processus réels de transformation,
  • d’autre part, se limiter à une répétition compulsive de méthodes aujourd’hui à bout de souffle.

Pour reprendre une image connue, il est indispensable d’adopter la stratégie de l’hélicoptère, c’est-à-dire opérer un mouvement de va-et-vient permanent d’une position en surplomb, nourrie des travaux des plus grands penseurs de l’humanité, vers les réalités humaines les plus concrètes.

Où l'on reparle des vertus de la culture générale

Où l’on reparle des vertus de la culture générale

Contrairement aux cabinets classiques qui continuent de miser sur l’inévitable tandem junior/senior, des missions de conseil partant d’une réflexion philosophique exigent des profils justifiant d’une forte expérience humaine, armés d’une forte culture générale – une vertu qui opère un retour en force- ce qui leur confère l’intelligence de la situation et surtout en auto-transformation constante. Rien n’est plus contreproductif que le consultant, enfermé dans un savoir clos, statique. En fait, beaucoup d’entreprises recherchent un modèle alternatif.

Auprès du grand public, la philosophie est devenue un phénomène de société, comme en témoignent quelques beaux succès de librairie. Elle est un également un atout pour penser et vivre l’entreprise autrement. Mais précisément, si on veut éviter qu’elle ne devienne à son tour la énième tarte à la crème en vogue dans le monde du management, il est impératif de fédérer les idées et les énergies autour d’offres structurées, normées et en dynamique constante.

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