Mar 232015
 

Formation Pédagogie ISRIQu’est-ce que l’animatique en Sciences Humaines ?

QUELQUES
PRÉCISIONS :

1) L’animatique est le champ d’intervention et de recherche situé au confluent de la pédagogie des adultes, de la psychologie sociale et de la dynamique des groupes. Elle se définit comme la science appliquée de l’animation des groupes restreints. (Voir aussi les articles de presse à ce sujet)

2) Cette méthodologie consiste à ce que chacun puisse explorer son identité de personne pour en déduire des voies de transformation.

Autrement dit, elle a pour objet d’établir un Moi fort (donc, responsabilisé), adaptable (donc, non déterminé), créatif (donc, force de proposition) et d’amener chacun à une autonomie socialisée (donc, participante), voire socialisante (donc, ouverte et tolérante).

Une méthodologie de formation particulièrement efficace est celle de la ‘dynamique de groupe’ et de la ‘découverte et de l’action’. Appelée aussi animatique, elle se réfère à une attitude d’ouverture consistant à devenir concepteur puis acteur de son apprentissage dans une boucle à effet « boule de neige ».

Autrement dit, les formations et les interventions qui adoptent l’animatique, il est transmit un apprentissage à l’apprentissage des pratiques et des techniques pour que l’apprenant reste constamment un apprenant après sa formation.

Il ne s’agit donc pas, et c’est très important, de parler uniquement de formation pour laquelle il suffirait de fournir un effort pratique et de s’ouvrir à des apports théoriques juste le temps de la formation. Il s’agit, bien au contraire, de vivre, d’analyser et de conscientiser les schémas majeurs de ces théories, de sorte qu’ils puissent être assimilés et utilisés opportunément après la formation, dans le quotidien de son activité professionnelle.

De plus, cette méthodologie de la ‘dynamique de groupes’ s’appuie sur les expériences, les vécus des participants, ou/et propose des exercices structurés ou expérienciés.

Ces exercices ont pour but de déplacer ou de transposer les apprentissages sur l’étude d’un cas approchant une situation similaire réelle. Ils viennent en complément des situations vécues rapportées par les stagiaires ou en appoint d’une séquence pédagogique si aucune situation n’est présentée par les participants.

Ainsi, cette méthodologie de l’apprentissage par la pratique, se substitue à l’enseignement magistral ; elle laisse la cogitation prédominer.

Par ailleurs, cette méthodologie se situe à deux niveaux intrinsèquement liés : celui du participant et celui du groupe.

Le premier niveau vise à instaurer une compréhension de ses attitudes et de ses comportements propres, à se rendre adaptable et créatif face aux situations et à s’autonomiser pour les traiter.

Le groupe, quant à lui, est considéré à la fois comme lieu et instrument de cette démarche, au moment de la formation, où chacun est naturellement conduit à conscientiser des situations présentées, à s’exprimer parfois de façon critique, à subir des « secousses » en retour.

En conséquence, pour l’apprenant, il sera impossible de rester dans la dissimulation, de se retrancher derrière un masque !

Formation 3C avec péda ISRIVoici donc résumés, les trois axes de cette pédagogie que nous appelons :
« la péda aux 3C » Cogiter – Comprendre – Conscientiser

Enfin, nous précisons que les techniques mises en œuvre dans les formations s’appuyant sur l’animatique sont à effet immédiat, outre leur dimension souvent ludique.

Article : Pourquoi la pédagogie de demain sera l’animatique…
Article : Une nouvelle approche de la pédagogie : l’animatique…

L'auteur


Nota Bene : Notre consultant, Jean-Marc SOULAIROL a directement été formé par le concepteur même de l’animatique, Pierre DE VISSCHER, professeur émérite à l’Université de Liège, Directeur des « Cahiers Internationaux de Psychologie Sociale » et administrateur-fondateur du CDGAI (Centre de Dynamique des Groupes et d’Analyse Institutionnelle).

De même, Jean-Marc a été directement formé en systémie et thérapie brève par le représentant officiel de l’école de PALO-ALTO en Europe francophone : Jean-Jacques WITTEZAELE, 1) spécialiste des travaux de Gregory BATESON, 2) fondateur de IGB (Institut Gregory Bateson), et 3) élève de Paul WATZLAWICK, John WEAKLAND et Dick FISCH avec lesquels il a collaboré pendant près de 4 ans.

La pédagogie ISRI a été construite sur ces bases.



La formation professionnelle
CE QU’IL FAUT SAVOIR

LE CPF : COMPTE PERSONNEL DE FORMATION
(cf. //www.moncompteformation.gouv.fr)

« Le compte personnel de formation complète et s’articule avec les autres dispositifs de la formation professionnelle. Il remplacera le droit individuel à la formation (DIF) à compter du 1er janvier 2015 et sera attaché à la personne et ouvert dès l’entrée dans la vie professionnelle (16 ans, voire 15 ans dans le cadre d’un contrat d’apprentissage) jusqu’au départ en retraite. Les heures du compte personnel de formation vont permettre de financer tout ou partie de la formation choisie. Si les heures disponibles sur le compte sont suffisantes pour financer la formation souhaitée, l’utilisation du seul compte personnel permettra d’engager la formation. En cas contraire, d’autres dispositifs peuvent s’articuler avec le compte personnel de formation :

  • pour les salariés : plan de formation de l’entreprise, période de professionnalisation, congé individuel de formation, congé validation des acquis de l’expérience
  • pour les jeunes âgés de 16 à 25 ans : formations financées par la Région ou Pôle emploi
  • pour les demandeurs d’emploi  : formations financées par la Région ou Pôle emploi, notamment. »

LA VAE : VALIDATION DES ACQUIS DE EXPÉRIENCE
(cf. http ://www.vae.gouv.fr/)

« Ce dispositif permet l’obtention de tout ou partie d’une certification (diplôme, titre à finalité professionnelle ou certificat de qualification professionnelle) sur la base d’une expérience professionnelle salariée, non salariée (commerçant, collaborateur de commerçant, profession libérale, agriculteur ou artisan…) et/ou bénévole (syndicale, associative) et/ou volontaire. Cette expérience, en lien avec la certification visée, est validée par un jury. Les certifications, enregistrées au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP), sont accessibles par la VAE.
Toute personne peut entreprendre une VAE, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, ayant au moins trois ans d’expérience salariée, non salariée ou bénévole.« 

LE CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION
(Cf. //travail-emploi.gouv.fr)

« Le contrat de professionnalisation s’adresse aux jeunes âgés de 16 à 25 ans révolus, aux demandeurs d’emploi âgés de 26 ans et plus et aux bénéficiaires de certaines allocations ou contrats. Son objectif est de leur permettre d’acquérir une qualification professionnelle ou de compléter leur formation initiale par une qualification complémentaire en vue d’accéder à un poste déterminé dans l’entreprise. Les bénéficiaires âgés de 16 à 25 ans révolus sont rémunérés en pourcentage du Smic selon leur âge et leur niveau de formation, les salariés âgés de 26 ans et plus perçoivent une rémunération qui ne peut être ni inférieure au SMIC ni à 85 % du salaire minimum conventionnel. _ Ce contrat ouvre droit pour l’employeur, pour certaines embauches et dans certaines limites, à une exonération de cotisations patronales de sécurité sociale.« 

LE CIF : CONGE INDIVIDUEL DE FORMATION
(Cf. //travail-emploi.gouv.fr)

« Le congé individuel de formation (CIF) est le droit de s’absenter de son poste de travail pour suivre une formation de son choix. Pour en bénéficier, le salarié doit remplir certaines conditions et présenter sa demande à l’employeur, selon une procédure déterminée. Le salarié peut bénéficier, également sous certaines conditions, d’une prise en charge de sa rémunération et des frais liés au congé de la part de l’organisme paritaire collecteur agréé au titre du CIF (OPACIF) ou encore d’organismes dont la compétence est limitée à une entreprise ou un groupe d’entreprises (AGECIF). »

 

Pour en savoir +

Jan 302012
 

Faut-il brûler PowerPoint ?
Chronique publiée le 30.01.2012 sur Le Journal du Net

Après une longue carrière dans la presse financière et dans le conseil en communication, Gilles Prod’homme, a développé une nouvelle approche du management et du leadership à partir de la philosophie. Il a publié une dizaine d’ouvrages sur le management, le développement personnel et la philosophie (Dunod, Eyrolles). Aujourd’hui, il intervient comme consultant et formateur ISRI, auprès d’un public de décideurs.
Philosophie Gilles Prod'Homme isri franceL’auteur
Gilles Prod’Homme,

philosophe
journaliste
consultant-formateur en management


La critique des fondamentaux du management et de ses outils a récemment trouvé une nouvelle illustration avec la remise en cause de la surexploitation de PowerPoint. Le réflexe qui nous pousse à employer le célèbre logiciel de Microsoft, s’avère riche d’enseignements. Décryptage.

Des top managers aux étudiants, l’usage systématique des « slides » a construit une véritable matrice mentale aujourd’hui partagée par des centaines de millions d’êtres humains.

L’épisode qui a eu les honneurs d’Internet pendant des semaines, illustre à merveille les dérives d’une utilisation non maîtrisée, c’est-à-dire non pensée, du fameux logiciel de présentation du pack Microsoft :

En 2010, le New York Times, sous le titre, « Nous avons rencontré l’ennemi et c’est PowerPoint » présentait les remarques narquoises, voire franchement hostiles, de membres du haut commandement en charge des forces de l’OTAN déployées en Afghanistan. Face à l’accumulation de présentations PPT toujours plus nombreuses et surtout, truffées de schémas devenus illisibles à force de complexité, les militaires ont parlé sans langue de bois : « Lorsque nous aurons compris ce slide nous aurons gagné la guerre », « PowerPoint est en train de nous rendre complètement idiots »,  « L’utilisation de Power Point à outrance est dangereuse car elle donne une illusion de contrôle sur une situation donnée».  Je renvoie les lecteurs intéressés, au blog du journaliste Francis Pisani.

Le PowerPoint « pollueur » c’est toujours celui… des autres

Ces propos en disent long sur l’exaspération, pour ne pas dire plus, des décideurs (en l’occurrence des militaires) sur la pandémie de « diapositivite » qui sévit sur nos ordinateurs. Les victimes, ou supposées telles, souhaitent identifier les responsables. Parmi les cibles visées : l’hégémonie de Microsoft cherchant à imposer ses standards informatiques, les consultants, incapables d’aligner trois phrases sans infliger à leurs auditeurs une batterie de schémas, les experts, les ingénieurs, les publicitaires, les responsables marketing, bref, tous ceux dont le métier repose pour partie sur la conviction par l’argumentation. Exception notable : jusqu’à présent, aucun responsable politique n’a eu l’idée de manipuler PowerPoint pour exposer ses  idées à la presse.

Évidemment, la grogne naît du trop-plein, exactement comme l’abus de chocolat conduit invariablement  à la nausée. A cet égard, force est de constater que nous sommes tous responsables.

En clair, les « victimes » de l’inflation de PowerPoint l’exploitent également sans vergogne. Et il en va de la manie du PowerPoint comme de l’obsession du reporting : on supporte difficilement le soi-disant excès de schémas, de tableaux et de matrices de ses collaborateurs, mais on a soi-même la main lourde quand on produit une présentation ou un rapport, qu’autrui jugera tout aussi insupportable.

Pour revenir à l’exemple cité au début de cette chronique, certains généraux américains ont osé jouer la rupture en interdisant purement et simplement le recours à PowerPoint lors de certaines réunions de travail. Attitude radicale, dont les managers devraient toutefois s’inspirer. Comment ? Tout simplement,  en établissant une authentique cartographie des réunions avec ou sans PPT. Et en ayant la ténacité de faire respecter les bonnes résolutions prises.

Obstacle à la communication dans certains contextes, un slide construit pour éclairer – et non pour impressionner – peut, à d’autres moments, favoriser la réflexion. Et puis, un slide peut être parfaitement iconoclaste ! Tout comme dans un film bien construit, une virgule sonore vient souligner l’importance de l’action en cours, un slide intelligent peut faire ressortir une idée féconde.

Seul problème : le « PowerPoint management », autrement dit, l’apprentissage de la gestion intelligente des diapositives, ne figure pas encore au catalogue des compétences attendues chez un manager.

Une fois posé ce cadre, il devient possible d’éliminer une série de faux problèmes :

La crainte du « formatage mental » ne vaut que pour ceux qui ont déjà abdiqué l’exercice de la réflexion personnelle. Les autres prennent PPT pour ce qu’il est : un outil, d’ailleurs excellent, mais rien d’autre. En pratique, il faut prendre une bonne fois pour toutes la décision, car c’en est une, de ne plus se laisser impressionner par l’effet de masse. Les auteurs d’études et autres rapports travaillant au sein d’officines, cabinets, groupes de pression et autres think tanks, entassent, chacun le sait, tableaux abscons et renvois de notes superfétatoires. Mais une fois retiré l’habillage que reste-t-il ? Telle est l’unique question à se poser.

Privilégier l’audace d’une pensée réellement personnelle

Enfin, lorsqu’on est soi-même l’émetteur du contenu (étude, présentation…) l’autre interrogation essentielle à envisager froidement est la suivante : « Pourquoi est-ce que je ressens le besoin de rajouter une cinquième diapositive, alors qu’en mon for intérieur, je sais que trois suffisent amplement ? ». Si la tentation du quantitatif vous taraude, c’est que vous êtes en passe de transformer l’outil en prothèse. Et que vous avez passé par pertes et profits, l’incontournable dialectique au cœur de tout acte de communication :

message/médium, contenu/contenant (…).

Les traditions mystiques d’Orient et d’Occident affirment que l’intellect est certes un bon serviteur mais toujours un mauvais maître. La remarque s’applique à merveille à nos chers fichiers PPT.

En conclusion, ce n’est donc pas PowerPoint qu’il convient de brûler, mais bien plutôt une forme de paresse intellectuelle qui nous fait préférer un usage irraisonné de l’outil, à l’audace d’une véritable réflexion personnelle. Attitude par définition plus exigeante.

Jan 302012
 

Une nouvelle approche de la pédagogie : l’animatique (2me partie)

Chronique publiée le 30.01.2012 sur Le Journal du Net

Après avoir présenté dans une précédente chronique l’animatique dans sa définition et sa mise en pratique, il convient d’aborder ses différents aspects d’un point de vue technique.

Dans une précédente chronique du Journal du Net, je présentais l’animatique en tant qu’elle permettait de vivre, d’analyser et de conscientiser les apprentissages, et d’appréhender, en filigrane, une démarche cognitive d’apprentissage à l’apprentissage. L’animatique est donc, à la fois, pédagogique et psychagogique ; ou plutôt, « PSYCHO-PHILAGOGIQUE » (pardon pour le néologisme).

  •  S’agissant de l’aspect pédagogique, « l’éducation par le faire et l’expérience » se substitue à l’enseignement magistral. Ainsi, la COGITATION prédomine.
  • S’agissant de l’aspect psychagogique, elle se situe à deux niveaux intrinsèquement liés : celui du participant et celui du groupe.

Pour rappel, la psychagogie a pour objet d’établir un Moi fort (donc, responsabilisé), adaptable (donc, non déterminé), créatif (donc, force de proposition) et à amener chacun à une autonomie socialisée (donc, participante), voire socialisante (donc, ouverte et tolérante).

En conséquence, le premier niveau de l’aspect psychagogique de l’animatique, celui du participant, vise à instaurer une COMPRÉHENSION de ses attitudes et comportements, à se rendre adaptable et créatif face aux situations ; et à s’autonomiser pour les traiter.

Le groupe (second niveau), quant à lui, est considéré comme « lieu » et « instrument » du premier niveau : chacun est naturellement conduit à CONSCIENTISER des situations présentées, à s’exprimer parfois de façon critique, à subir des « secousses » en retour, grâce au groupe.

En conséquence, il sera très difficile pour l’apprenant de rester dans la dissimulation, de se retrancher derrière un masque, une façade.

Plusieurs courants ont insisté sur ce point, et particulièrement la psychologie sociale du développement (Mugny, 1991), l’approche inter-actionniste (Abric, 1996), et les pédagogies de groupe (Meirieu, 1987).

  •  S’agissant de l’aspect psycho-philagogique, contrairement à la plupart des pédagogies existantes, il surimpose à la formation un regard « philo-psycho-socio ».

Ce qui permet, tel un fil rouge :

  1. d’induire un champ réflexif élargi et donc d’approfondir la perspective du contenu de la formation à partir d’un angle philosophique ;
  2. de fournir aux participants des éléments de culture générale susceptibles d’éclairer avec pertinence les thèmes traités ;
  3. d’aider chaque stagiaire à construire un point d’ancrage personnel articulé autour d’idées et de VALEURS, pour ensuite déployer avec pertinence, cohérence et succès les méthodes et les techniques apprises lors de la formation.

Bref, La notion de psycho-philagogie relie la pratique de la méthode philosophique, laquelle consiste à interpréter et transformer la réalité à l’aide d’idées intelligibles et communicables, et la méthode psychagogique, laquelle consiste à explorer l’identité de la personne pour en déduire des voies de transformation.

Voici donc résumé, en deux chroniques, les trois axes de l’animatique, les 3C : Cogiter – Comprendre – Conscientiser.

Enfin, je précise que les techniques mises en œuvre dans la formation doivent toujours être pensées comme visant un effet immédiat, outre leur aspect devant être souvent ludique.­

ICI des outils de l’animatique (gratuit)
LA, une explication de l’animatique dans l’usage d’un outil : les cartes cognitives (gratuit)

L'auteur

Pour en savoir +

Nov 142011
 

L’entreprise, nouveau territoire des philosophes ?
Chronique publiée le 14.11.2011 sur Le Journal du Net

Après une longue carrière dans la presse financière et dans le conseil en communication, Gilles Prod’homme, a développé une nouvelle approche du management et du leadership à partir de la philosophie. Il a publié une dizaine d’ouvrages sur le management, le développement personnel et la philosophie (Dunod, Eyrolles). Aujourd’hui, il intervient comme consultant et formateur ISRI auprès d’un public de décideurs.
Prod'Homme Gilles Photo ISRIL’auteur
Gilles Prod’Homme,

philosophe
journaliste
consultant-formateur en management


Avec son célèbre « J’accuse »  publié dans le journal L’Aurore en janvier 1898, à l’occasion du procès Dreyfus, Emile Zola, donnait, d’une certaine façon, le coup d’envoi de la tradition de l’intellectuel à la française : un producteur d’idées surgissant dans les affaires publiques, au nom de valeurs morales.

Plus près de nous, Jean-Paul Sartre, ou dans un genre différent, Michel Foucault, ont déployé une réflexion philosophique des plus puissantes dans le champ politique.

Certes, le passage à l’action s’est accompagné de son cortège d’erreurs et de bévues. Mais une idée a survécu au naufrage. La « philo » n’est pas une discipline incapable de franchir les portes de l’université. Au contraire, sa finalité est de se confronter au réel. A sa manière, Platon, penseur politique autant que philosophe, n’avait pas dit autre chose.

Ici et là, donc, les philosophes conseillent, ouvertement ou avec discrétion, nos responsables politiques. Rien de nouveau sous le soleil. Mais depuis le tournant des années quatre-vingt dix, grosso modo, sous l’impulsion des « cafés philo » (cf. souvenons-nous un instant du regretté Marc Sautet), plusieurs professionnels du concept ont sauté le pas pour investiguer un nouveau territoire : l’entreprise.

Le Philosophe et le Manager

A priori, tout oppose les disciples de Kant ou de Husserl et les champions du CAC 40. L’argent, la rentabilité, le profit, la productivité, n’ont-ils pas été condamnés siècle après siècle, par les penseurs, d’Aristote à Théodore Adorno ? A première vue oui. Mais d’autres (Spinoza, Hegel, Simmel…) ont exprimé des idées plus nuancées. Pas sûr, donc, qu’entre le Philosophe et le Manager, le mur de l’incompréhension soit objectivement insurmontable.

Les philosophes ont donc pénétré dans l’entreprise. A cet égard, on lira avec profit l’ouvrage clé d’Eugénie Vegleris (cf. La consultation philosophique, éditions Eyrolles), de même qu’on saluera le gros travail de réflexion-action fourni par l’association au nom explicite, Philosophie & management. Fait révélateur : allonger la liste des « parties prenantes » devient chose facile.

Puisque les philosophes sont des praticiens revendiqués du « questionnement », adressons-leur, justement, une question directe, dont l’auteur de cette chronique ne s’exonère pas : pourquoi se concentrer sur l’entreprise ? Examinons les réponses. 

Pour échapper à la carrière de « prof » jugée plus guère excitante ? C’est souvent le cas, mais pas toujours.

  •  Pour gagner de l’argent ? A ma connaissance, aujourd’hui encore, aucun des consultants-philosophes en présence sur le « marché » français, ne roule sur l’or. Le ratio énergie/temps investi/gain horaire est hautement dissuasif. Voire décourageant.
  • Pour réussir à l’échelle de l’entreprise, les transformations si difficiles à obtenir au niveau de la société ? Très probablement. Raison pour laquelle, à mon sens, avec bonne volonté, sinon un brin de naïveté, nos philosophes poussent toujours plus loin « la mise en œuvre » de leurs réflexions : accompagnement individuel, missions de conseil et depuis une date récente, formation (intra et inter). Certains s’appuient sur des méthodologies quand d’autres les rejettent. Un débat en soi.

Or, autre question, tout aussi essentielle, est-ce là, ce que les managers attendent des philosophes non d’entreprise, mais en entreprise ? Eh bien… oui et non.

De la tension naissent les possibilités d’équilibre

Oui, car aucune analyse, fût-elle géniale, ne peut suffire pour un décideur. Une évidence qu’il est bon de rappeler.

Non, car le risque est de voir les philosophes singer les consultants, bref, faire du « consulting », mais en moins bien et perdre ainsi leur vertu d’impertinence. Les décideurs commencent à sentir, confusément, le danger d’une « philosophaillerie » qui deviendrait une « practice» parmi d’autres.

Le point d’équilibre à trouver réside très exactement au point d’intersection de ces différentes lignes de tension (elles sont inévitables et peut-être même souhaitables). Entre le philosophe bien en peine de fournir à son client une facture d’honoraires en bonne et due forme (figure pittoresque mais devenue rare, convenons-en) et le penseur-requin incapable de sortir de ses « PPT » (j’y ai consacré une chronique ici), une géographie mentale émerge sous nos yeux : l’affirmation d’une vitalité de la pensée qui sait rester lucide, une volonté d’intégration du réel mais sans « réductionnisme », une stratégie de formation des hommes sans « conformation » des esprits.

En synthèse, un pari difficile autant que nécessaire.

Oct 252011
 

Pourquoi le nécessaire redéploiement du management passe par la philosophie

Chronique publiée le 25.10.2011 sur Le Journal du Net

Nées il y a 50 ans, les théories du management ne sont plus en phase avec les besoins d’organisations mondialisées, financiarisées et technologiques. Le recours à la philosophie pose les bases d’une refonte du management à condition de combiner regard philosophique et passage à l’opérationnel.


Liminaire

Liminaire

Les crises à répétition dont nul ne voit l’issue, accompagnées de leur cortège de désordres, conduisent les entreprises, bon gré mal gré, à s’interroger sérieusement sur la pertinence générale de leur « business model » (stratégie, organisation, procédures, processus). L’explosion de la bulle Internet en 2000, la débâcle d’Enron et d’Arthur Andersen – mais qui s’en souvient –  ou plus de près de nous, la crise financière de septembre 2008 qui a emporté Lehman Brothers et plus récemment encore le démantèlement de Dexia, les menaces de « défaut partiel » dans la zone euro, sont autant de signes révélateurs d’une rupture majeure.

A condition de savoir les interpréter et d’en tirer les enseignements adéquats. Implicitement ou non, les méthodes de management déployées en continu pendant des décennies sont aujourd’hui ouvertement remises en cause. Par les entreprises d’abord, mais également par quelques sociétés de conseil, voire, certaines écoles de commerce.

Le terme même de management est contaminé, contesté, parfois rejeté. Du personnel politique au citoyen en passant par les décideurs économiques, chacun sent bien, au fond, qu’un modèle a vécu et qu’il sera dorénavant impossible de fonctionner sur le mode ‘business as usual’, ne serait-ce qu’en raison de la contrainte écologique, de l’avènement d’un monde pluri-polaire et de la propagation des NTIC.

La 'philo' peut transformer l'organisation

La « philo » peut transformer l’organisation

Une discipline est capable de produire un effet d’entraînement dans la nécessaire transformation des organisations : la philosophie. Le CV de la ‘philo’ est impressionnant.

Paradoxalement, la philosophie tire son actualité de son… ancienneté. Elle affiche 27 siècles d’expérience, pour se limiter à la pensée occidentale, sur l’homme, le monde, la société, l’économie l’entreprise, la science, jusqu’aux  technologies. Son pouvoir ? Embrasser le phénomène humain dans sa totalité à l’aide des concepts à la fois massifs et nuancés.  Les concepts en question  concernent la société en général et chacun de nous en particulier, dans notre qualité d’individu, autrement dit, de sujet pensant, pour paraphraser Descartes. Non seulement la « philo » peut – mais elle doit – déboucher sur des scénarios d’action précis.Le cas du secteur banque finance, régulièrement sous le feu des critiques et à la recherche d’un nouveau souffle, est intéressant à observer. Malgré une incontestable prise de conscience, les banques n’en finissent plus, par exemple, de s’empêtrer dans leurs projets de RSE, de développement durable ou de business « éthique ». Et à cela, rien d’étonnant puisque les hauts dirigeants de la place, faute d’avoir appris à distinguer et articuler les notions de morale, d’éthique et de déontologie, ne savent pas concevoir les politiques adéquates et encore moins les impulser. Pourtant, ils sont les garants naturels des projets transversaux/entrepreneuriaux/sociétaux qui affectent l’organisation dans toutes ses dimensions, du mode de production des offres, jusqu’à l’image véhiculée auprès de la société civile et des médias.

Prévenir les conflits, dépasser les obstacles, c'est possible

Prévenir les conflits, dépasser les obstacles, c’est possible

Autre exemple : les conflits de personnes, endémiques dans les équipes. Il existe différentes techniques, dont l’assertivité, comme mode de résolution. Sur le terrain, ces techniques ont démontré leur utilité. Mais, pourquoi ne pas faire un pas au-delà en analysant, en amont, ce qu’est un conflit et surtout comment chacun le perçoit d’abord et le vit ensuite. Cette intervention sur les représentations mentales est, typiquement, un travail de philosophe. De plus, ce travail de clarification en commun créé les conditions d’un dialogue, même critique. A tout le moins, une ligne de communication minimale peut être établie. Depuis cette position, le déploiement des techniques usuelles produit un effet démultiplié. Ces « combinatoires »  à la Leibniz constituent autant de voies de passage pour les managers.

Cette vision, tout sauf naïve, suscite toutefois une objection qu’il faut lever. Ainsi, les décideurs peuvent bien sûr continuer de manager à cout terme en laissant de côté tout réel travail de réflexion, attitude encore courante, mais à long terme, cette position est intenable. Les distorsions entre les valeurs revendiquées et des pratiques mal définies et pilotées dans le flou, engendrent des dysfonctionnements finalement très coûteux au figuré comme au propre. Aujourd’hui, l’effet d’entraînement entre le discours diffusé par les responsables et l’action « au niveau du terrain » ne cesse de s’affaiblir. C’est pourquoi, progressivement, les entreprises, plus par contrainte que par conviction, acceptent d’explorer des voies plus fécondes. La philosophie en est une.

Un 'diagnostic philosophique' pour agir avec lucidité

Un « diagnostic philosophique » pour agir avec lucidité

La méthode à déployer se résume simplement : après une phase, rapide mais intense de « diagnostic philosophique », le passage à l’opérationnel auprès des personnes ou des équipes est systématiquement construit au cas par cas, en puisant, sans interdit, dans l’intégralité des sciences et des représentations humaines, de la sociologie au cognitivisme, en passant, le cas échéant, par l’art.

Dans la mesure où elle intègre au lieu d’exclure, cette approche évite deux écueils évidents :

  • d’une part, se cantonner à une réflexion de portée philosophique, mais déconnectée des processus réels de transformation,
  • d’autre part, se limiter à une répétition compulsive de méthodes aujourd’hui à bout de souffle.

Pour reprendre une image connue, il est indispensable d’adopter la stratégie de l’hélicoptère, c’est-à-dire opérer un mouvement de va-et-vient permanent d’une position en surplomb, nourrie des travaux des plus grands penseurs de l’humanité, vers les réalités humaines les plus concrètes.

Où l'on reparle des vertus de la culture générale

Où l’on reparle des vertus de la culture générale

Contrairement aux cabinets classiques qui continuent de miser sur l’inévitable tandem junior/senior, des missions de conseil partant d’une réflexion philosophique exigent des profils justifiant d’une forte expérience humaine, armés d’une forte culture générale – une vertu qui opère un retour en force- ce qui leur confère l’intelligence de la situation et surtout en auto-transformation constante. Rien n’est plus contreproductif que le consultant, enfermé dans un savoir clos, statique. En fait, beaucoup d’entreprises recherchent un modèle alternatif.

Auprès du grand public, la philosophie est devenue un phénomène de société, comme en témoignent quelques beaux succès de librairie. Elle est un également un atout pour penser et vivre l’entreprise autrement. Mais précisément, si on veut éviter qu’elle ne devienne à son tour la énième tarte à la crème en vogue dans le monde du management, il est impératif de fédérer les idées et les énergies autour d’offres structurées, normées et en dynamique constante.

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