ISRI FR

Mar 232015
 

Formation Pédagogie ISRIQu’est-ce que l’animatique en Sciences Humaines ?

QUELQUES
PRÉCISIONS :

1) L’animatique est le champ d’intervention et de recherche situé au confluent de la pédagogie des adultes, de la psychologie sociale et de la dynamique des groupes. Elle se définit comme la science appliquée de l’animation des groupes restreints. (Voir aussi les articles de presse à ce sujet)

2) Cette méthodologie consiste à ce que chacun puisse explorer son identité de personne pour en déduire des voies de transformation.

Autrement dit, elle a pour objet d’établir un Moi fort (donc, responsabilisé), adaptable (donc, non déterminé), créatif (donc, force de proposition) et d’amener chacun à une autonomie socialisée (donc, participante), voire socialisante (donc, ouverte et tolérante).

Une méthodologie de formation particulièrement efficace est celle de la ‘dynamique de groupe’ et de la ‘découverte et de l’action’. Appelée aussi animatique, elle se réfère à une attitude d’ouverture consistant à devenir concepteur puis acteur de son apprentissage dans une boucle à effet « boule de neige ».

Autrement dit, les formations et les interventions qui adoptent l’animatique, il est transmit un apprentissage à l’apprentissage des pratiques et des techniques pour que l’apprenant reste constamment un apprenant après sa formation.

Il ne s’agit donc pas, et c’est très important, de parler uniquement de formation pour laquelle il suffirait de fournir un effort pratique et de s’ouvrir à des apports théoriques juste le temps de la formation. Il s’agit, bien au contraire, de vivre, d’analyser et de conscientiser les schémas majeurs de ces théories, de sorte qu’ils puissent être assimilés et utilisés opportunément après la formation, dans le quotidien de son activité professionnelle.

De plus, cette méthodologie de la ‘dynamique de groupes’ s’appuie sur les expériences, les vécus des participants, ou/et propose des exercices structurés ou expérienciés.

Ces exercices ont pour but de déplacer ou de transposer les apprentissages sur l’étude d’un cas approchant une situation similaire réelle. Ils viennent en complément des situations vécues rapportées par les stagiaires ou en appoint d’une séquence pédagogique si aucune situation n’est présentée par les participants.

Ainsi, cette méthodologie de l’apprentissage par la pratique, se substitue à l’enseignement magistral ; elle laisse la cogitation prédominer.

Par ailleurs, cette méthodologie se situe à deux niveaux intrinsèquement liés : celui du participant et celui du groupe.

Le premier niveau vise à instaurer une compréhension de ses attitudes et de ses comportements propres, à se rendre adaptable et créatif face aux situations et à s’autonomiser pour les traiter.

Le groupe, quant à lui, est considéré à la fois comme lieu et instrument de cette démarche, au moment de la formation, où chacun est naturellement conduit à conscientiser des situations présentées, à s’exprimer parfois de façon critique, à subir des « secousses » en retour.

En conséquence, pour l’apprenant, il sera impossible de rester dans la dissimulation, de se retrancher derrière un masque !

Formation 3C avec péda ISRIVoici donc résumés, les trois axes de cette pédagogie que nous appelons :
« la péda aux 3C » Cogiter – Comprendre – Conscientiser

Enfin, nous précisons que les techniques mises en œuvre dans les formations s’appuyant sur l’animatique sont à effet immédiat, outre leur dimension souvent ludique.

Article : Pourquoi la pédagogie de demain sera l’animatique…
Article : Une nouvelle approche de la pédagogie : l’animatique…

L'auteur


Nota Bene : Notre consultant, Jean-Marc SOULAIROL a directement été formé par le concepteur même de l’animatique, Pierre DE VISSCHER, professeur émérite à l’Université de Liège, Directeur des « Cahiers Internationaux de Psychologie Sociale » et administrateur-fondateur du CDGAI (Centre de Dynamique des Groupes et d’Analyse Institutionnelle).

De même, Jean-Marc a été directement formé en systémie et thérapie brève par le représentant officiel de l’école de PALO-ALTO en Europe francophone : Jean-Jacques WITTEZAELE, 1) spécialiste des travaux de Gregory BATESON, 2) fondateur de IGB (Institut Gregory Bateson), et 3) élève de Paul WATZLAWICK, John WEAKLAND et Dick FISCH avec lesquels il a collaboré pendant près de 4 ans.

La pédagogie ISRI a été construite sur ces bases.



La formation professionnelle
CE QU’IL FAUT SAVOIR

LE CPF : COMPTE PERSONNEL DE FORMATION
(cf. //www.moncompteformation.gouv.fr)

« Le compte personnel de formation complète et s’articule avec les autres dispositifs de la formation professionnelle. Il remplacera le droit individuel à la formation (DIF) à compter du 1er janvier 2015 et sera attaché à la personne et ouvert dès l’entrée dans la vie professionnelle (16 ans, voire 15 ans dans le cadre d’un contrat d’apprentissage) jusqu’au départ en retraite. Les heures du compte personnel de formation vont permettre de financer tout ou partie de la formation choisie. Si les heures disponibles sur le compte sont suffisantes pour financer la formation souhaitée, l’utilisation du seul compte personnel permettra d’engager la formation. En cas contraire, d’autres dispositifs peuvent s’articuler avec le compte personnel de formation :

  • pour les salariés : plan de formation de l’entreprise, période de professionnalisation, congé individuel de formation, congé validation des acquis de l’expérience
  • pour les jeunes âgés de 16 à 25 ans : formations financées par la Région ou Pôle emploi
  • pour les demandeurs d’emploi  : formations financées par la Région ou Pôle emploi, notamment. »

LA VAE : VALIDATION DES ACQUIS DE EXPÉRIENCE
(cf. http ://www.vae.gouv.fr/)

« Ce dispositif permet l’obtention de tout ou partie d’une certification (diplôme, titre à finalité professionnelle ou certificat de qualification professionnelle) sur la base d’une expérience professionnelle salariée, non salariée (commerçant, collaborateur de commerçant, profession libérale, agriculteur ou artisan…) et/ou bénévole (syndicale, associative) et/ou volontaire. Cette expérience, en lien avec la certification visée, est validée par un jury. Les certifications, enregistrées au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP), sont accessibles par la VAE.
Toute personne peut entreprendre une VAE, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, ayant au moins trois ans d’expérience salariée, non salariée ou bénévole.« 

LE CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION
(Cf. //travail-emploi.gouv.fr)

« Le contrat de professionnalisation s’adresse aux jeunes âgés de 16 à 25 ans révolus, aux demandeurs d’emploi âgés de 26 ans et plus et aux bénéficiaires de certaines allocations ou contrats. Son objectif est de leur permettre d’acquérir une qualification professionnelle ou de compléter leur formation initiale par une qualification complémentaire en vue d’accéder à un poste déterminé dans l’entreprise. Les bénéficiaires âgés de 16 à 25 ans révolus sont rémunérés en pourcentage du Smic selon leur âge et leur niveau de formation, les salariés âgés de 26 ans et plus perçoivent une rémunération qui ne peut être ni inférieure au SMIC ni à 85 % du salaire minimum conventionnel. _ Ce contrat ouvre droit pour l’employeur, pour certaines embauches et dans certaines limites, à une exonération de cotisations patronales de sécurité sociale.« 

LE CIF : CONGE INDIVIDUEL DE FORMATION
(Cf. //travail-emploi.gouv.fr)

« Le congé individuel de formation (CIF) est le droit de s’absenter de son poste de travail pour suivre une formation de son choix. Pour en bénéficier, le salarié doit remplir certaines conditions et présenter sa demande à l’employeur, selon une procédure déterminée. Le salarié peut bénéficier, également sous certaines conditions, d’une prise en charge de sa rémunération et des frais liés au congé de la part de l’organisme paritaire collecteur agréé au titre du CIF (OPACIF) ou encore d’organismes dont la compétence est limitée à une entreprise ou un groupe d’entreprises (AGECIF). »

 

Pour en savoir +

Juil 052014
 

 La petite histoire de l’Analyse Institutionnelle(1)Encyclopaedia Universalis 1997)

Analyse institutionnelle - La petite histoire ISRI« La spécificité de l’analyse institutionnelle pour approcher la réalité d’une institution, c’est d’avoir donné de celle-ci une définition dialectique et surtout d’en avoir proposé une analyse fondée sur l’intervention. L’analyse institutionnelle est donc à la fois une théorie et une pratique de l’institution qui prend sa place dans les courants de la recherche-action(2) action-research — R. Hess, La Sociologie d’intervention, 1981.

Elle est née en France vers 1943 sur le terrain de la psychiatrie, lorsque F. Tosquelles créa à Saint-Alban (Lozère) la thérapeutique institutionnelle pour lever les freins bureaucratiques qui pèsent sur les hôpitaux psychiatriques. Il fut relayé par Jean Oury et Félix Guattari à la clinique de La Borde à Cour-Cheverny, près de Blois, dans les années cinquante(3)J. Oury, Psychiatrie et psychothérapie institutionnelle, 1976 ; F. Guattari, Psychanalyse et transversalité, 1973. Cette expérience s’est située dès le départ au carrefour de la psychanalyse, de la psychosociologie et de la politique.

Entre 1958 et 1963, un courant pédagogique — s’appuyant sur les premières recherches institutionnalistes — émerge du mouvement Freinet sous l’impulsion de R. Fonvieille et Fernand Oury. Alors que ce dernier est plus influencé par la psychanalyse(4)F. Oury et A. Vasquez, Vers une pédagogie institutionnelle, 1967, R. Fonvieille et les membres du Groupe de pédagogie institutionnelle s’inscrivent dans une perspective plus politique et autogestionnaire(5)M. Lobrot, La Pédagogie institutionnelle, 1966 ; G. Lapassade, L’Autogestion pédagogique, 1971 ().

Entre 1964 et 1968, G. Lapassade et R. Lourau transposent le modèle institutionnaliste dans le domaine de l’intervention psychosociologique et sociologique. Se crée alors la socianalyse institutionnelle, forme de l’analyse institutionnelle qui se fonde sur l’intervention, celle-ci jouant un rôle de laboratoire en vue de la conceptualisation de l’analyse(6)G. Lapassade, Groupe, organisation, institution, 1966 ().

Alors que Cornelius Castoriadis a introduit en 1965 les concepts d’«instituant» et d’ »institué »(7)L’Institution imaginaire de la société, 1975 permettant de «dialectiser» l’approche de l’institution, Lourau a travaillé essentiellement la question de l’institutionnalisation sociale, qui apparaît comme un « principe d’équivalence élargi »(8)R. Lourau, L’État inconscient, 1978 et M. Authier et R. Hess ont montré que l’on pouvait voir dans l’institution la tentative de définition (et donc la falsification ) d’un mouvement social initial(9)L’Analyse institutionnelle, 1981.

Changement personnel ISRI - Photo Modèle d'analyseCes recherches, qui ont pris de nombreuses formes, se sont largement diffusées, notamment en Europe, en Afrique et en Amérique latine. En s’institutionnalisant comme théorie, l’analyse institutionnelle a vu surgir à sa périphérie de nombreuses variantes. Citons, en France, à partir de 1971, le courant (Gérard Mendel) et en Angleterre et, aux États-Unis, à partir de 1975, un courant anglo-saxon de l’institutional analysis dont la recherche vise à l’évaluation institutionnelle. Ces courants ont tendance à « dé-dialectiser » l’approche de l’institution. L’utilisation qu’ils font de ce dernier concept se rapproche de celles qui étaient faites par la philosophie du droit (Hegel, Hauriou, Renard), le marxisme ou la sociologie de Durkheim.

Les dernières recherches institutionnalistes s’organisent autour d’une analyse institutionnelle menée par les acteurs sociaux à l’intérieur de leurs propres établissements (analyse interne) et vers un approfondissement du concept d’«implication», c’est-à-dire de la relation que les acteurs sociaux entretiennent avec leurs institutions(10)collectif, L’Analyse de l’implication dans les pratiques sociales, 1983. »

Ici une définition et deux exemples d’application de l’analyse institutionnelle.

Analyse institutionnelle et pédagogie [Broché]
LOURAU RENE

L’ANALYSE INSTITUTIONNELLE de René Lourau

‑‑‑‑‑ Table des matières ‑‑‑‑‑

Introduction

Première partie : Les théories institutionnelles
I. L’institution dans la philosophie du droit : 1. Repères – 2. Rousseau et le droit subjectif – 3. Hegel et le droit objectif – 4. Essai de synthèse : Hauriou et Renard.
II. Marxisme et institutions : 1. Position du problème – 2. Critique de la philosophie du droit – 3. La révolution et l’obstacle institutionnel – 4. La critique « institutionaliste » de Dardan.
III. Le concept d’institution en sociologie : 1. Systèmes de référence – 2. Des origines à Durkheim – 3. Durkheim – 4. L’institution comme instance imaginaire – 5. Crise du concept d’institution
Seconde partie : Les interventions institutionnelles
I. L’intervention psychanalytique : 1. Lien social et lien libidinal chez Freud – 2. Une conception post-freudienne – 3. La psychothérapie institutionnelle
II. L’intervention psychosociologique : 1. Statut épistémologique de la psychosociologie – 2. Points de vue psychanalytiques – 3. Critique sociologique – 4. Critique interne
III. L’intervention pédagogique : 1. L’intervention en psychopédagogie – 2. Une conception thérapeutique – 3. L’éducation négative – 4. La pédagogie institutionnelle
IV. Vers l’intervention socianalytique : 1. La situation analytique – 2. Le contre-transfert institutionnel de l’analyste – 3. L’analyseur
Conclusion – Postface – Bibliographie – Index
NB : vous pouvez acheter ce livre avec 5 % de réduction en cliquant sur l’image.

Notes de l`article   [ + ]

Mai 212014
 

Risques PyschoSociaux (RPS)
Précisions sur le harcèlement et le stress

Formation Risques PsychoSociaux ISRI

Pour le Ministère du travail, les RISQUES PSYCHOSOCIAUX sont des risques professionnels qui portent atteinte à la santé physique et mentale des salariés. Compte tenu de la dimension multifactorielle des risques psychosociaux, se lancer dans l’élaboration de définitions sûres et certaines, nous semble un exercice périlleux, et, peut-être, sujet à controverses.

 

Précisions sur notre classement

En fait, il est plus avantageux de prendre connaissance des définitions émanant d’organismes tels que le ministère du travail, l’ANACT, le CNAMTS, l’INRS… Néanmoins, pour mieux les comprendre, nous préférons classer en deux catégories les risques psychosociaux plutôt que les définir :

  • les risques facteurs d’émergence,
  • les risques indicateurs d’alertes.

Précisions sur notre classement :

Par « risques psychosociaux facteurs d’émergence » nous entendons les risques, eux-mêmes générateurs de risques. Par exemple : les mauvaises conditions de travail, le stress, les harcèlements (moral, physique, sexuel et psychique), les conduites addictives, les discriminations…

Par « risques psychosociaux indicateurs d’alertes« , nous entendons les risques psychosociaux qui sont émergés, visibles, présents. Par exemple : les violences, la souffrance, la dépression, le syndrome d’épuisement professionnel (burn-out), les problèmes de santé mentale et physique…

Un autre classement possible

Un autre classement possible :

Pour Hervé LANOUZIERE, en charge du pilotage de la cellule de prévention des risques psychosociaux au ministère du travail, il y a quatre facteurs de risques au travail.

    • ceux liés à la charge de travail (cognitif, physique, intellectuel…),
    • ceux liés aux relations au sein du personnel (entre collègues, avec la hiérarchie…),
    • ceux liés aux tensions inhérentes à l’articulation entre la vie professionnelle et privée (crèche, parent malade…),
    • ceux liés à l’incertitude et à l’insécurité provoqué par des changements (de système de rémunération, d’équipe, de manager, une restructuration…)

En conséquence, les prestations incluant les Risques Psychosociaux devraient éclairer les regards des situations personnelles pour une approche des causes ancrées éventuellement dans le service, l’organisation ou l’organisme. De cette façon, les consultants-intervenants étudieraient les facteurs de risques selon un faisceau concomitant de l’organisationnel et de l’individuel en détaillant, chemin faisant, les liens de causalité entre les principaux Risques Psychosociaux.

Ceci posé, le problème des Risques Psychosociaux est tellement prégnant qu’il est susceptible d’altérer la santé des personnes et d’impacter la performance des organisation. Il s’en trouve deux aux configurations particulières.

  • le harcèlement moral en tant qu’il est la forme de violence la plus insidieuse rend toujours extrêmement difficile une restructuration de sa personnalité.
  • et le stress en tant qu’il est un risque sus-jacent et sous-jacent de la plupart des autres facteurs de risque.
Le harcèlement moral

Le harcèlement moral

Il est important de comprendre pourquoi, avec la manipulation, il fait aussi mal ? Pourquoi il a autant de pouvoir sur nous ?

En fait, lorsque le harcèlement moral perdure et qu’il n’y a pas ou peu de réseau de coopération, il touche à l’intime de soi ; c’est alors que la personne entre en phase de décompensation. Il y a des signes qui révèlent cela, déterminant les causes et les formes du harcèlement : individuelle, stratégique, institutionnelle, transversale.

Dans nos interventions, les consultants pistent les acteurs du harcèlement moral au travail (appelés aussi, les manipulateurs relationnels) à partir d’une grille révélatrice de 30 critères.

Le stress

Le stress

Le phénomène du stress est un cas un peu particulier. Il est généralement utilisé pour désigner l’ensemble des risques psychosociaux. En conséquence, le stress, lorsqu’il est ressenti dans la durée, est à la fois un facteur et une conséquence pour la santé.

Cette conclusion a été confirmée par le rapport remis au Gouvernement en 2008  : « […] causes et conséquences se rejoignent et se renforcent, de sorte que le gain de bien-être au travail qu’il serait possible d’obtenir par une réduction du stress a une chance sérieuse de réduire aussi les autres catégories de troubles ».

Cependant, lors de leurs interventions, les consultants sont souvent confrontés à une difficulté majeure, celle qui consiste à repérer les gens stressés car nombreux sont ceux qui vivent le stress en silence.

S’agissant du stress, ISRI procède sensiblement de la même manière que pour le harcèlement moral, à savoir  : identification, causes et formes à partir d’entretiens individuels et de grilles-diagnostics permettant d’évaluer la profondeur, la durée, les origines et les éléments déclenchant/favorisant du stress.

Vous avez besoin d’informations supplémentaires sérieuses sur le stress et le harcèlement ? Je vous invite à lire cet article ISRI : Éclairer, identifier, reconnaître et dénouer, incluant une vidéo très instructive de l’université de Liège (12′) et un focus sur les conflits et sur les addictions.

Nota Bene

NOTA BENE :

Certains consultants ISRI sont spécialisés dans les situations de souffrance psychique, de mal-être aux causes variées, pouvant générer des conditions de conflits, de harcèlement, d’addictions, de stress, de violences, d’épuisement (burn-out)… Ils accompagnent, soutiennent et forment.

Les Risques PsychoSociaux sont une des quatre expertises ISRI avec le management des hommes, l’efficacité professionnelle et le développement social.

-> Prévenir et gérer les risques psychosociaux
-> outils de lutte contre les risques psychosociaux (interventions psychosociologiques)
-> sensibilisations et formations aux risques psychosociaux

L'auteur

Pour en savoir +

Oct 222013
 

Le changement :
Voici un exemple pour comprendre les malentendus

Changement ISRI - Exemple malentendu Face à FaceDes commerciaux qui ne vendent pas, des administratifs qui fustigent les techniques de vente en place, un patron décontenancé : de telles situations sont souvent attribuées à des individus défaillants ou fautifs. En réalité, les acteurs définissent personnellement les différentes situations vécues, ce qui produit malentendus et incompréhensions. Cette petite histoire est révélatrice de ces situations lorsqu’il faut mener un changement.

 

Le contexte

Le contexte

Il y a quelques années, un client pour lequel nous avions déjà effectué une aide au recrutement, nous proposait une mission fort inhabituelle : retrouver les gens de son entreprise.

Le téléphone avait alors failli tomber des mains de ma collaboratrice ! Un silence s’ensuivit.

Puis, elle finit par bafouiller : « Retrouver les gens de votre entreprise ? » et, toujours sous le choc de la surprise : « mais où sont donc passés tous les collaborateurs recrutés ? ».

A son tour, son interlocuteur demeura silencieux quelques instants avant de reprendre d’une voix anxieuse : « s’il vous plaît, retrouvez les gens de mon entreprise ! », et avant de raccrocher, l’homme avait suggéré une piste de réflexion : l’incendie de Mann Gulch dans le Montana en 1949, nous indiquant que, si les faits n’étaient pas très récents (1949, tout de même !), ils constituaient, toutefois, un point de départ permettant de comprendre sa propre situation. Il nous recontacterait lorsqu’il aura pu rendre plus cohérente sa demande car il se disait émotionnellement déstabilisé…

De nature curieuse, l’équipe ISRI s’est mobilisée pour exploiter le tuyau : , 10 soldats du feu étaient morts ! Que s’était-il passé ce jour-là ? Notre (en)quête commençait…

, dans son ouvrage «  » rapporte que le romancier Norman Maclean était sur les lieux alors que le feu brûlait encore. Il en tira, quatorze ans plus tard un récit romancé . En 1993 , psychosociologue, publia, à partir du roman de Maclean, une analyse de ce drame.(1)K.E. Weick, « The collapse of sensemaking in organizations : The Mann Gulch disaster », Administrative Science Quaterly, vol.XXXVIII, n°4, décembre 1993, traduction française in Bénédict Vidaillet (coord.), Le sens de l’action. Karl Weick : sociopsychologie de l’organisation, Vuibert, 2003

Changement ISRI - Exemple malentendu Femme sourdeSans entrer dans le magistral décorticage de K. Weick, nous dirons que ses conclusions pointent la perte de sens de l’action collective (autrement dit, la désobéissance) imputables aux et non argumentés du commandement, et à l’absence de leur relai par le chef de peloton.

Cependant, une analyse du système cognitif fait ressortir une absence de partage d’une définition commune de la situation entre le commandement, expérimenté, et l’équipe sur le terrain, inexpérimenté au moment où les décisions d’urgence ont été prises ; alors qu’au départ de la mission, tous les acteurs partagent la même définition de la mission et se sont mis en place selon une stratégie et des comportements appropriés.

En fait, tout a basculé au moment du dramatique malentendu dû au vent qui s’était levé ! Ce changement brusque du contexte (le vent s’est levé) a induit des redéfinitions de la situation par les acteurs et des modifications des principes d’action bouleversant les hiérarchies et les symboles, car les nouveaux ordres rapides (et pourtant, salutaires s’ils avaient été exécutés : « abandonnez votre matériel de feu et grimpez en haut de la colline ») n’étaient pas explicités. En conséquence, les pompiers sur le terrain les ont interprétés comme un acte de panique de la part du commandement car à l’aune de leur formation récente on n’abandonne pas son matériel ! Ils donc.

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheRevenons maintenant à notre client. Quelques jours après le premier entretien téléphonique, il rappelle et nous propose un rendez-vous. Pour faire succinct, il dirigeait une société ayant mis au point un système orignal et révolutionnaire de lutte contre la contrefaçon. En lien étroit avec les Douanes et Interpol, il avait démarché par cooptation les grandes industries du luxe, du médicament, du funéraire et de la pièce automobile sans véritable succès.

Alors, notre client a voulu mettre sur pied une équipe de commerciaux dont la mission consistait à visiter les prospects pour leurs apporter des compléments d’informations sur les documents envoyés par publipostage et e-mailing par le service administratif, puis leur faire signer un contrat, le cas échéant.

Tout comme , tout semblait organisé pour que ça fonctionne : les procédures et autres techniques de prospection étaient extrêmement bien cogitées, les différents acteurs étaient motivés !

Alors, que se passait-il ? Pourquoi les commerciaux démissionnaient et les salariés des autres services étaient démotivés ? Pourquoi n’y avait-il pas de vente ?

Il ne s’agissait pas du prix, il était très compétitif. Il ne s’agissait pas du système, il était facile à mettre en œuvre. Il ne s’agissait pas de la probité et de l’intégrité de la force de vente, chaque commercial était diplômé d’une haute école de commerce, prêtaient serment de confidentialité et de secret professionnel, et suivait, dès leur embauche, une formation interne de 3 semaines incluant des techniques de Programmation NeuroLinguistique (PNL) pour apprendre à contourner les questions pouvant mettre en péril le secret professionnel. Il ne s’agissait pas du service administratif ou de celui de la conception/maintenance du système, chaque collaborateur avait été recruté par un staff de deux psychologues et un sociologue et ils donnaient entière satisfaction, dans leur travail, d’un point de vu technique.

En fait, comme dans l’incendie du Montana, notre client n’avait pas saisi, dans l’organisation de sa prospection, que les définitions des situations quotidiennes étaient reconstruites inconsciemment et indépendamment par chaque acteurs selon un «  » en trois notions :

  • le cercle,
  • la communautés de justice et
  • l’échelle.
Le feuilletage organisationnel

Le feuilletage organisationnel

1. Le cercle

L’organisation de la société de notre client permettait de définir la situation de manière cohérente dès lors qu’elle restait à l’intérieur du groupe social auquel les acteurs estimaient appartenir. Ici, le cercle est celui des commerciaux (les pompiers sur le terrain, dans l’exemple de l’incendie du Montana) qui se reconnaissaient car ils partageaient la même formation interne et une même mission : vendre le système de lutte contre la contrefaçon.

Les commerciaux se considéraient comme de véritables seigneurs de la vente, non comme des « preneurs d’ordres » ou des « publicitaires » (les pompiers, en quittant leur équipement de feu auraient eu l’impression d’être de vulgaires touristes en fuite).

Ainsi, affichaient-ils des critères permettant de se reconnaître en tant que membres du cercle des commerciaux et rejeter les autres, en l’occurrence, l’administratif et le service conception/maintenance du système, à leur yeux, non viables sans eux.

NB : le lecteur peut relire l’article ISRI traitant de  : Changement personnel - Photo Rubiks cubeLe changement #2 : Comprendre le changement personnel (Chapitre 1 : Qu’est-ce qui fait changer ?)

2. La communauté de justice

La , en général, et celle du juste ou de l’injuste, en particulier, permettent de révéler les principes communs au sein d’un cercle. Ce qui est juste pour un cercle ne l’est pas forcément pour un autre, voire totalement injuste, perfide ou méprisable.

Ainsi, comme les pompiers de l’incendie de Mann Gulch, les commerciaux ne peuvent désobéir à la règle constitutive des principes de leur cercle professionnel : ils ne peuvent être de simples preneurs d’ordres ! Il ne peuvent contredire leurs valeurs apprises et transmises par leurs formations et leur corps de métier ! Ce serait, pour eux, un désaveux, une désobligeance, une indignité !

3. L’échelle

A cet égard des valeurs, les principes de justice autorisent le ‘cercle commercial’ à s’attribuer des positions d’importance, de pouvoir, de prestige voire d’influence : c’est grâce à eux que les autres services, improductifs à leurs yeux, peuvent exister !

L’échelle des commerciaux distingue ainsi les ‘exclus’ des ‘membres’, les ‘non-productifs’ des ‘productifs’, les ‘inutiles’ des ‘utiles’, etc. Ainsi, les cercles administratifs et conception/maintenance étaient-ils dévalorisés par les commerciaux.

C’est donc la PERCEPTION des membres d’un cercle qui attribue ses valeurs et celles des autres !

Alors, que faire de notre compréhension de ce feuilletage ?

Maintenant que nous avons mis en exergue ces trois notions de cercle, de communauté de justice et d’échelle, nous voilà bien avancé !

Eh oui, la question de fond demeure : pourquoi les gens de cette entreprise disparaissaient ? Alors posons-nous des questions intermédiaires pour trouver des pistes de solution,  :

  • pourquoi les commerciaux n’arrivent pas à faire signer des contrats ?
  • quelle influence a la qualité managériale sur l’organisation ?
  • quelle influence organisationnelle existe-t-il sur « l’illusion gestionnaire » existante ?
Un peu de psychologie pour analyser

Un peu de psychologie pour analyser :

Rappelons que le produit est excellent, d’un prix correspondant au marché, facile à mettre en œuvre, fiable et que les procédures commerciales, tant par courrier, courriel que par visite in situ, sont rodées et exercées dans les règles de l’art (du moins d’un point de vu du process).

Il nous fallait donc rechercher ailleurs le problème. Or, il est un élément majeur, déterminant, auquel nous pensons rarement immédiatement : c’est l’humain ! Pourquoi ne pensons-nous pas immédiatement au facteur humain ? Parce que nous sommes souvent trop confiants et très aveuglés par les procédures automatiques et autres logiciels de gestion qui mécanisent et déshumanisent, à notre sens.

Ainsi, les trois éléments à repérer au cours de notre mission étaient-ils ceux du cercle, de la communauté de justice et de l’échelle du facteur humain, à partir d’une position observable afin que les définitions des situations se (re)construisent en interaction.

Il s’agissait bien, au delà des procédures, de formaliser les perceptions/interprétations et les modèles d’action de chacun des trois services commercial – administratif – conception/maintenance porteurs d’une définition particulière des situations.

Changement ISRI - Exemple malentendu MédiateurAinsi, la direction (notre client et ses trois chefs de service) pensait que le dysfonctionnement provenait des commerciaux qui, même s’ils ont prêté serment du respect du secret professionnel, ne respectent pas pour autant le travail du service administratif et dénigrent les campagnes publicitaires faites par publipostage et e-mailing.

En faisant décortiquer par les psychologues ISRI les «  » des commerciaux sur le terrain, nous avons observé que, systématiquement, le prospect parlait spontanément de la publicité reçue et qu’elle lui paraissait suffisamment claire, mais rétorquait immédiatement qu’il avait déjà un système de traçabilité en place.

Les commerciaux arrivaient donc après une campagne publicitaire, et la décision du client étant déjà (quasiment) prise (« non, puisqu’un système de traçabilité était déjà en place »), il y avait donc peu ou prou de chance que la vente se réalisât (la signature du contrat).

Pourtant, aucun des membres du service administratif, qui organise les campagnes publicitaires, et des membres du service commercial, étaient à même d’analyser l’existence de cette situation.

Ainsi, le cercle de commerciaux avait foi dans leur technique de vente considérant qu’elle était rendant impossible l’idée qu’ils ne puissent pas vendre.

Les administratifs, qui constituaient un autre cercle, étaient, eux, confrontés à l’absence de commande. Mais compte tenu que leur travail en amont était bien fait (les campagnes publicitaires [ce qui était vrai, ndlr]) ils ne considéraient pas les commerciaux comme des ‘seigneurs de la vente’ et les confortaient dans l’image de « beaux-parleurs fainéants » qu’ils avaient d’eux !

Le premier cercle diffuse un modèle de contact, de terrain, de relationnel pour lequel les techniques sont nécessairement sans faille. Le second cercle introduit un modèle organisationnel et technologique. En effet, ce modèle porte sur l’envoi de publicités et reste muet sur le relationnel à établir avec le prospect. Dès lors, les ‘administratifs’ ne s’estimaient pas engagés vis-à-vis des échecs des commerciaux, ces derniers étant jugés comme des « blablateurs ».

La rencontre de ces deux modèles produisait un aveuglement de l’organisation : ceux en charge des campagnes ne s’intéressaient pas à ceux qui ne vendaient pas sur le terrain. De plus, le modèle de contact, relationnel (premier cercle / les commerciaux) excluant leur faute grâce à leur formation de haut niveau, c’est donc aux administratifs qu’elle était exclusivement attribuée (alors que pour la Direction, ce sont les commerciaux les responsables, rappelons-le !).

En conséquence, les membres du service administratif se démotivaient et les commerciaux démissionnaient.

Un peu de théorie pour comprendre

Un peu de théorie pour comprendre :

A l’origine, ce que la direction qualifie de ‘dysfonctionnement’, on trouve, en fait, des malentendus qui proviennent du feuilletage organisationnel.

Mais pour , « la particularité des organisations est de produire en permanence des dispositifs faisant croire que les processus sont sous contrôle, que les règles sont appliquées, que les acteurs s’entendent sur ce qu’ils font, etc. Elles donnent l’illusion de la compréhension, d’un fonctionnement évident et lisse ».(2)Valérie BOUSSARD, Delphine MERCIER et Pierre TRIPIER, « L’aveuglement organisationnel », Les Grands Dossiers des Sciences Humaines n°12, p.42

A partir de cette réflexion de V. BOUSSARD, D. MERCIER et P. TRIPIER, il est aisé de comprendre l’opacité ambiante engendrée par les dispositifs de formalisation et de contrôle. Ainsi, les processus appliqués par le service administratif pour adresser les publicités généraient-ils une illusion d’organisation transparente au yeux de notre client / le patron de l’entreprise ! Il comptait tellement sur la normalisation des procédures de prospection et de vente et sur la certification des démarches (l’assermentation des commerciaux) que tout lui paraissait régulé et harmonieux.

Changement ISRI - Exemple malentendu AutrucheDe la même manière, notre client avait pensé un système de communication pour offrir un langage commun technique et sécuritaire dont les différents acteurs des trois services administratif, conception/maintenance et commercial pourraient utiliser pour se comprendre. Il fournissait ainsi l’illusion de piloter son entreprise en cohérence alors, qu’en fait, tous les dispositifs d’organisation ou de gestion masquaient la complexité des situations car il avait oublié quelque chose : le facteur humain !

En effet, le facteur humain ne peut pas être réduit à des normes, des règles et des certifications. En réalité, il est toujours en perpétuel mouvement, fluctuant, changeant dans des cercles en eux-mêmes au gré des paradigmes de l’engagement professionnel, de la valorisation de soi, de l’efficacité, du prestige, etc. qui sont interprétés différemment. Mais quand le feuilletage organisationnel fut révélé, l’illusion gestionnaire est tombée car elle ne pouvait plus dissimuler !

En conclusion

En conclusion

La solution a tout simplement consisté à retirer du service administratif le travail de campagnes publicitaires pour les intégrer à la force de vente. Une cohérence s’est alors naturellement instaurée puisque, dès lors, les envois de publicités incluaient et promotionnaient la visite du commercial. En conséquence, le prospect attendait le passage du commercial.

Facile, me direz-vous, puisque vous y aviez déjà pensé, n’est-ce pas ?

Avez-vous oublié l’introduction : « s’il vous plaît, retrouvez les gens de mon entreprise ! » ? Eh bien, voyez-vous, sans cette compréhension du feuilletage organisationnel grâce à l’exemple de l’incendie de Mann Gulch, ce n’était pas gagné au départ pour sauver cet entreprise, tellement les conflits étaient prégnants et l’hémorragie abondante !

L'auteur
Pour en savoir +
Changement ISRI - Incendie Montana« Montana, Mann Gulch (États-Unis), 5 août 1949 : une équipe de quinze parachutistes du feu saute sur un incendie de forêt qui a pris en bordure d’un ravin. Le commandant du peloton, convaincu qu’il s’agit d’une mission facile, s’isole et invite le garde à pied qui avait signalé l’incendie à partager son pique-nique. Il envoie ses subordonnés se répandre autour du ravin sans ordre précis. Peu après, le vent, jusque-là calme, se lève. La route et la rivière, considérées par chacun comme des obstacles au feu, deviennent inefficaces. Cependant, dans la conscience des acteurs, le caractère maîtrisable de l’incendie est fermement installé. Se rendant compte que l’incendie se répand autour du peloton qu’il a fait se placer en éventail au-dessus du ravin en feu, le commandant change de tactique. Il allume un contre-feu, qui permet de dégager une zone où l’incendie ne pourra pas progresser. Il ordonne à ses hommes de venir le rejoindre et de se coucher sur le sol encore brûlant, en direction du ravin. Le sous-commandant, voyant ses hommes qui escaladent la montagne bordant le ravin, leur crie de se débarrasser de leurs instruments de lutte contre l’incendie. Ainsi allégés, ils pourraient s’éloigner au plus vite vers les sommets des collines encore indemnes. Ayant reçu dans leu formation la consigne de faire corps avec leurs outils, cet ordre , non préparé, est proprement inaudible. il contrevient à tous les apprentissages. Les pompiers interprètent cet ordre comme un moment de panique du sous-commandant. Ils continuent à escalader la colline, lourdement chargés et, vite rattrapés par les flammes, dix d’entre eux périssent. »(3)Valérie Boussard, Delphine Mercier et Pierre Tripier, L’aveuglement organisationnel, Les Grands Dossiers des Sciences Humaines n°12, p.40
Changement ISRI - Frédéric de Coninckprofesseur de sociologie à l’École nationale des Ponts et Chaussées, Ingénieur Général Habilité à diriger les recherches depuis 1994 (en sociologie) Directeur de l’école doctorale ville et environnement de l’Université Paris Est (ED n° 448).
je-connais-ma-situation-mais-comment-agir
Frédéric de Coninck
Editions L’Harmattan
Collection : ‘Savoir, Savoir agir et Agir’
15 juil. 2009 – 125 pages

Pointez l’image pour lire le résumé.
Cliquez sur l’image pour le commander.
l-aveuglement-organisationnelLe 5 août 1949, une équipe de quinze parachutistes du feu saute sur un incendie de forêt dans le Montana. Deux heures plus tard, dix d’entre eux sont morts. Ce qui s’est exactement passé ce jour-là à Mann Gulch a été obscurci par des années de chagrin et de controverse. Aujourd’hui un conteur magnifique confère enfin à l’incendie de Mann Gulch le statut de tragédie qui lui est dû. Norman Maclean se rendit pour la première fois sur les lieux du drame alors que le feu brûlait encore, et dès lors il sut qu’il ferait un jour partie de cette histoire. Il passa les quatorze dernières années de sa vie à essayer de comprendre. En dehors de son travail d’universitaire, Norman Maclean n’a écrit qu’un autre livre, un classique : La Rivière du sixième jour » adapté au cinéma par Robert Redford sous le titre « Et au milieu coule une rivière »
Changement ISRI - Karl WeickKarl Emmanuel Weick (né le 31 octobre 1936 à Varsovie, Indiana) est un universitaire américain, professeur de psychologie et professeur en sciences de l’organisation à la Ross School of Business de l’Université du Michigan. Il est considéré comme l’un des théoriciens les plus renommés mondialement de la théorie des organisations. L’objet de ses recherches porte sur l’élaboration du sens au sein des organisations. Son approche de l’organisation est processuelle, l’organisation se construisant, pour Weick, dans l’interaction. Cette perspective interactionniste se traduit par un glissement de définition de l’organisation (organization) vers le processus organisant (organizing). La majorité de ses études porte sur l’analyse de petites entités mais intègre de multiples dimensions à travers les concepts de sensemaking, d’enactment, d’identité, de structuration, de couplage, de lien entre la pensée et l’action.
Lire la suite sur Wikipedia.
Interprétations de la situation par les pompiers
  • Rétrospectivement, les interprétations étaient défectueuses. D’avion, le copilote, un vieux de la vielle avec beaucoup d’expérience, avait affirmé que ce serait un travail facile : l’équipe devait venir à bout de l’incendie en quatre heures. Mais il était cinq heures du soir et le mois d’août 1949 avait été un des plus chauds depuis longtemps. Peu de temps après l’atterrissage des pompiers, le vent, jusque-là calme, se lève et les obstacles au développement du feu (une route, une rivière) ne sont plus efficaces à cause de la force du vent. On voit bien comment l’interprétation par quelqu’un qui a l’habitude, mais qui le fait trop tôt ou est trop loin, peut-être erroné. Mais, dans la conscience des acteurs, ce cadrage de la réalité était fermement installé.
  • le chef de peloton et le garde forestier, qui avait signalé l’incendie et attendait les pompiers sur place, déjeunent pendant quarante minutes alors que le reste du peloton se répand autour du ravin sans ordre précis. Les hommes en conclurent que le feu était peu dangereux.
  • Alors que le feu dans le ravin semblait s’intensifier, un des seuls membres expérimentés du peloton prenait des photographies du site, renforçant l’impression du caractère maîtrisable de l’incendie.

Ainsi, par des moyens directs ou contournés, la définition de la situation, son cadrage ou son interprétation, fut inadéquate ou erronée. les ordres donnés par les responsables n’allaient pas arranger les choses, car, d’une certaine façon, ils contrevenaient, sans aucune explication ne soit fournie, aux valeurs et aux logiques de leurs hommes.

Faire agir et agir soi-même

Le cadrage défectueux des pompiers et de la situation avait conduit, dans un premier temps, le responsable du peloton de pompiers, Dodge, à vouloir entourer l’incendie et l’attaquer de façon dispersée et convergente sur le ravin, donc à placer ses hommes en éventail au dessus du ravin en feu et avancer vers celui-ci. Cependant, lorsqu’il vit que l’incendie se répandait au-dessus de son peloton, il prit peur et se dit qu’il fallait créer une voie de dégagement. Or, celle-ci se fait grâce à un contre feu : un feu circonscrit qui, une fois éteint, permet de dégager. Lorsqu’il se rendit compte de son erreur tactique, Dodge, le contremaître avança vers le ravin en mettant le feu à ce qui devait être la voie de dégagement. Il ordonna à ses hommes de venir le rejoindre et de se coucher sur le sol encore brûlant dans la voie de dégagement ainsi constituée. Mais cette voie de dégagement les rapprochait du ravin en feu, les pompiers, plutôt que d’obéir à un ordre qui leur paraissait être contradictoire, continuèrent jusqu’en haut de la colline, chargés de leur matériel lourd. Le feu les rattrapa…

Cf. paragraphe plus haut : « …tous les acteurs partagent la même définition de la mission et se sont mis en place selon une stratégie et des comportements appropriés ».

l-aveuglement-organisationnelL’aveuglement organisationnel ou comment lutter contre les malentendus
de Valérie Boussard
Chaire de Développement des systèmes d’organisation du CNAM

Pointez l’image pour lire le résumé
Cliquez sur l’image pour acheter à -5 %

Lire le texte intégral du chapitre VII du livre : Paradigmes et matrices… ou l’analyse du feuilletage des situations
Lire, aussi, la fiche de lecture du livre ici (.doc)

Prestation - Supervision ISRINous avons souvent relevé dans nos accompagnements ISRI que ce que semble voir le salarié de son organisation est une réponse à ses besoins d’appartenance à un groupe (le service, le bureau, l’équipe, l’agence…), c’est-à-dire à des micro-groupes(4)Michel Maffesoli parle de « tribus » : « le tribalisme rappelle, empiriquement, l’importance du sentiment d’appartenance, à un lieu, à un groupe, comme fondement essentiel de toute vie sociale. ». Maffesoli, Michel, Le temps des Tribus, La table ronde, 2000, p.XII.

Paul-Henri Chombart de Lauwe, quant à lui, parle d’unité de vie sociale : « l’unité de vie sociale est une unité de vie quotidienne, une unité d’usage, une unité de relation […] Elle a une existence. » Chombart de Lauwe, Paul-Henri., Pour une sociologie des aspirations, Denoël-Gonthier, 1971, p.128, voire à l’organisation toute entière aussi ou seulement.

A plusieurs reprises, au moment des entretiens que nous avons eu l’occasion d’effectuer dans les entreprises, les salariés ont exprimé cette appartenance. Dans certains cas, c’est l’étiquette du métier exercé qui autorise un sentiment d’appartenance.

A partir de là, nous pouvons voir cette appartenance micro-groupale (que d’autres appelleraient tribale(5)Michel Maffesoli a proposé la métaphore de la « tribu » pour prendre acte de la métamorphose du lien social (Maffesoli, M., Le temps…, op. cit. p.III) ou unité de vie sociale) comme un « idéal communautaire »(6)Maffesoli, M., Le temps…, ib. p.XII., une reconnaissance à satisfaire.

Cette « organisation communautaire idéale » permet, dès lors, une double communication : intra-groupes (de salarié à salarié) et inter-groupes (d’un service à un autre service ou d’une équipe à une autre équipe, par exemple).

Changement personnel ISRI - Photo EchiquierL’usage de manières de faire prend la place des manières de faire même et marque ce que le salarié cherche à présenter. En effet, il se comporte, par exemple, de manière à gagner la sympathie des autres ! Son comportement moral tient compte du jugement de l’autre pour obtenir une appartenance, tout du moins, un allié dans le regard de l’autre.

Le salarié dans son entreprise, un inventeur de manières de faire

Changement personnel ISRI - Photo ValeursLire ou relire l’article additionnel ISRI dans ce même dossier sur le changement :

Comprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence

Le lecteur comprendra aisément que nous ne rapportons pas ici l’ensemble des questions que notre équipe s’est posée, ni des démarches que nous avons effectuées, ni du savoir-faire déployé au cours de la mission. Ce serait fastidieux et sans intérêt dans cet article.
Changement personnel ISRI - Photo Echiquier
Le salarié dans son entreprise, un inventeur de manières de faire

Michel de Certeau veut parler de tactiques et de stratégies dans la première partie de « L’invention du quotidien »(7)Certeau, Michel (de), L’invention du quotidien 1. arts de faire, Gallimard, coll. Essais, 1990. Dans ce sens, il entame une importante recherche née, précise-t-il, « d’une interrogation sur les opérations des usagers, supposés voués à la passivité et à la discipline. »

Comme les pompiers de Mann Gulch qui avaient foi en leur formation !
Valérie BOUSSARD est sociologue, maître de conférences à l’université de Versaille-Saint-Quentin-en-Yvelines et membre du laboratoire Printemps-CNRS. Delphine MERCIER est chargée de recherche au CNRS, membre du Lhest. Pierre TRIPIER est sociologue, ancien professeur à l’université Versaille-Saint-Quentin-en-Yvelines. Ils ont publié ensemble « L’aveuglement organisationnel ou comment lutter contre les malentendus », CNRS, 2004.
Changement personnel ISRI - Photo Besoins-aspirations PMSur ce point, le lecteur peut (re)lire le deuxième chapitre de la deuxième partie intitulé :

Besoins et aspirations : jeux, tactiques et stratégies

Notes de l`article   [ + ]

Mai 052013
 

Comprendre le changement personnel :
les valeurs, importance et ambivalence

Changement personnel ISRI - Photo ValeursComprendre le changement personnel :
les valeurs, importance et ambivalence

Si « la valeur n’attend pas le nombre des années » n’importe qui peut changer à n’importe quel moment. Mais si, au regard de l’expression : « nous n’avons pas les mêmes valeurs », voulant signifier que nous campons dans notre position, comment pouvons-nous espérer changer ?


De quoi parle-t-on quand on discute de valeurs ?

A. De quoi parle-t-on quand on discute de valeurs ?

La revue Futuribles a rendu compte d’une étude menée sur l’évolution des valeurs des Européens : « Unité ou multiplicité, convergence ou divergence, universalisme ou/et localisme des valeurs, sont-ils comme nous, ou sont-ils autres ? » Les conclusions résumées des Futuribles sont les suivantes :

  1. la société influence les individus dans leur choix de modèles, d’idéologies.
  2. A leur tour les individus exercent une part d’influence par exemple en rejetant ou en reprenant ces idéologies ou ces modèles.
  3. La société est en nous qui sommes dans la société.
  4. Les idéologies font partie intégrante de la personnalité des individus mais sont largement constituées en dehors d’eux. Par exemple les grandes orientations de socialisation en matière politique, économique ou religieuse se prennent assez jeune et l’influence du milieu social est grande.

S’il y a peu de risque de nous tromper en postulant n’avoir pas les mêmes valeurs, pouvons-nous avoir certaines valeurs communes ? Quelles sont les valeurs que l’on suit quand on s’engage dans la vie publique, par exemple ou pour une action au sein de notre entreprise ?

Répondre à ces questions est particulièrement intéressant parce qu’elles nous adjoignent à comprendre les dynamiques relationnelles au sein même des organisations et le changement du salarié au sein de cette organisation.

En effet, les configurations ne sont pas simplement un élément d’identification ; elles sont aussi la scène où se joue la vie sociale, et, souvent, le lieu même de la socialisation. Tout comme on devient individu en s’appropriant, en intériorisant une logique et des valeurs qui existent dans la société où l’on vit et, plus précisément, dans l’organisation où l’on travaille.

Les valeurs : affaire de mots et d'idées mais aussi production de rapports sociaux

B. Les valeurs : affaire de mots et d’idées mais aussi production de rapports sociaux

Enquêter sur les valeurs impose une distinction en deux types : les valeurs qui sont extrinsèques, notamment socialement, qui ont un état d’importance, de grandeur pour l’individu ou un groupe d’individu (par exemple, être heureux et utile) et celles qui sont intrinsèques, précieuses donc personnelles.

Or, il existe d’autres distinctions en deux types : les valeurs instrumentales (honnêteté, politesse, se rapportant à un mode de comportement) et les valeurs terminales, telles la liberté (qui ont trait à des buts de l’existence).

Si pour certains « les valeurs sont les ressorts fondamentaux des désirs et des préférences, les mobiles profonds qui nous animent » parce-que, « dans toute société, la détermination des objectifs s’effectue à partir d’une représentation du désirable et se manifeste dans des idéaux collectifs »(1)Tchernia, Jean-François, Research International in Futuribles, analyse et prospective juillet-août 1995, p.9. Et aussi, Valade, Bernard, Dictionnaire de la sociologie, Larousse Thématique, 1996, p.235

Pour Talcott ParsonsChangement personnel ISRI - Photo Parsons, « les valeurs sont des repères normatifs, des concepts abstraits qui servent à chacun de référent pour la pensée et l’action. »(2)Stoetzel, Jean, Théorie des opinions, Puf, 1943 in Futuribles, ib. p.13 Vu sous cet angle, le terme valeurs est proche de la notion d’éthique dans un registre philosophique.

Ce qui voudrait dire que, si le terme de valeurs a trait aux différentes vertus ou à tous les traits de la personnalité humaine ou de la vie sociale, alors le terme de normalisation peut comporter des termes de valeurs outre ceux d’obligations.

En l’espèce, il est intéressant de remarquer que l’homme ne peut pas vivre sans règles qui légitiment des attentes et justifient des sanctions. Peu importe le contenu de ces règles, elles seraient intériorisées et correspondraient à une position d’autonomie et d’indépendance par rapport au monde. C’est la raison pour laquelle l’espèce humaine est une espèce normative.

Bref, qu’il s’agisse des travaux de ces auteurs, ou bien, qu’il s’agisse de Karl Marx dont les valeurs dans sa tradition est l’idéologie (agissante, équivalente à l’éthique et à la solidarité) légitimant le rapport de production capitaliste dans le fonctionnement de la société ; de Max Weber qui voit les valeurs comme antécédentes au capitalisme et donne dans ses théories une place prééminente à l’individu ; ou de Durkheim avec sa conscience collective qui désigne en quelque sorte les valeurs par lesquelles se fait le lien social, il semble que le concept de valeurs, quel que soit le nom qui lui est donné par les auteurs que nous venons de citer (idéologie, éthique, conscience collective), reste très global.

Changement personnel ISRI - Photo StoetzelLa première difficulté concerne donc l’approche empirique et quantitative du concept de valeurs : en quoi peut-on inférer la présence de telle valeur à partir de telles batteries d’indicateurs ? Interrogation qui était déjà apparue au début du siècle avec les premiers tests d’intelligence.

Par exemple, Jean Stoetzel (photo ci-contre) différencie les valeurs des opinions qui sont l’adhésion à un jugement qui n’existe que lorsqu’elle est exprimée, consciente.

Malgré cela, c’est à partir des opinions que les individus expriment qu’on peut « inférer » correctement les valeurs qui expriment, elles, les désirs et les préférences individuelles et sociales. En définitive, chacune des trois distinctions proposées jusqu’ici (intrinsèque/extrinsèque, instrumentale/terminale et repère-normatif/mobile-profond) éclaire des aspects différents des valeurs des individus.

Autant d’indicateurs des raisons des changements que nous pourrions observer au sein des organisations ; ce qui devrait témoigner de la fécondité des valeurs dans le travail des salariés.

Changement personnel ISRI - Photo SchelerMais pour aller plus loin, Max Scheler « a reconnu la valeur non seulement des personnes singulières, mais aussi de ces personnes communes que sont la nation, la totalité culturelle, etc. L’homme, en la vie psychique de qui s’étagent différents niveaux interdépendants, végétatif, instinctif, associatif, pragmatique, est aussi esprit(3)« [La personne est] la substance unitaire de tous les actes qu’un être effectue. » Scheler, Max, Le formalisme en éthique et l’éthique matériale des valeurs, 1913-1916, tr. Maurice de Gandillac, Gallimard, 1955, p.IV Ce centre d’activité libre ne subsistant que dans l’accomplissement des actes intentionnels, c’est-à-dire se référant aux valeurs(4)Scheler in Encyclopædia Universalis, Cd-Rom 98 à Philosophie de la personne (Jerphagnon, Lucien). »

Changement personnel - Photo BoudonPour Raymond Boudon, « [(Max Scheler)] affirme l’objectivité des valeurs, au sens où les valeurs existeraient indépendamment du sujet qui les appréhende. »(5)Boudon, Raymond, La théorie des valeurs de Scheler vue depuis la théorie des valeurs de la sociologie classique, Travaux du Gemas n°6, 1999

C’est précisément ce que nous allons développer dans la section suivante, c’est-à-dire, la théorie des valeurs de Scheler. Parce-qu’elle nous amènera à comprendre le phénomène de changement au travers de contradictions ou de correspondances entre les valeurs personnelles et les valeurs objectivées par l’individu dans ses interactions et interrelations.

NB : Afin de mieux appréhender les concepts de personne et d’individu comme nous l’exposons dans ce papier, le lecteur aura grand avantage à lire l’article se trouvant en suivant ce lien.

La théorie des valeurs de Scheler, une conception des catégories morales

C. La théorie des valeurs de Scheler, une conception des catégories morales

Pour Max Scheler, les valeurs sont révélées par l’émotion. « Les valeurs sont des phénomènes de base donnés à l’intuition affective perceptive. »(6)Scheler, M., Le formalisme…, op. cit., p.284 in Boudon, R., La théorie…, op. cit., p.21 Mais, si des inclinations particulières à dominante subjectives, comme le respect ou l’éthique, orientent l’individu vers les valeurs, elles ne déterminent pas pour autant leur contenu.

Précisant que, si des mécanismes divers (l’intérêt, le ressentiment, l’affection, par exemple) entraînent une perception biaisée des valeurs, ils n’en affectent pas moins les valeurs.
Pour résumer la pensée de Scheler, cette indétermination des valeurs laisse place à l’innovation, qui réussit lorsqu’elle répond à des inclinations. Elle ouvre à une marge d’interprétation faite de jugements de valeurs, lesquels engendrent des conflits de valeurs.

Réciproquement, ces conflits sont incompréhensibles si l’on ne voit pas cette indétermination. Ainsi, il traite plusieurs sources de distorsion des valeurs. Par exemple :

  • le pharisaïsme en tant que donnée générale : « les individus sont normalement mus par l’intérêt »(7)Palante, Georges, L’individualisme aristocratique, les Belles Lettres, 1995 in Magnone, Fabrice, Le Monde Libertaire n°1028, 1-7 fév. 1996 ;
  • le ressentiment comme un rapport d’impuissance à un état de chose qu’un individu souhaiterait changer : « on peut évaluer positivement ou négativement quelque chose qui ne le mérite pas, lorsque cette valorisation à un effet psychologique positif sur l’évaluateur lui-même »(8)s’inspirant de Nietzsche  : Die Genealogie der Moral, 1887 Scheler, Max, Ressentiment im Aufbau der Moralen, p.3-5, in Boudon, R., La théorie…, op. cit., p.24 ;
  • le relativisme, découlant du fait que l’objectivité des jugements de valeur auxquels nous croyons soit le témoin de conflits de valeurs : « [(l’individu)] risque alors de se laisser séduire par la thèse de la subjectivité des valeurs morales, par la thèse de « l’arbitraire culturel » des valeurs et par les diverses théories qui font des valeurs des illusions »(9)Scheler, M., Le formalisme…, ib. p.326 in Boudon, R., Travaux du Gemas n°6, ib. p.25 et
  • les facteurs cognitifs qui, d’une façon générale « font bien voir que le contenu des valeurs est pour partie contingent et pour partie tributaire de données propres à telle ou telle société. »(10)faisant écho à Durkheim : Scheler, Max, Le formalisme en éthique et l’éthique matériale des valeurs, 1913-1916, tr. M. de Gandillac, Gallimard, 1955, p.IV, p.308 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.26

Mais, si le contenu des valeurs est indéterminé, Scheler note un corollaire crucial, à savoir qu’elles ne peuvent, en elles-même, déterminer les normes puisque, les valeurs reçoivent un contenu particulier dans des contextes culturels déterminés.

Changement personnel - Photo Maisonneuve« Pour Maisonneuve (1985), les normes sont des règles et des schèmes de conduite très largement suivis dans une société ou un groupe donné, […] Elles se réfèrent à ce qui paraît socialement désirable, convenable dans tel ou tel groupe particulier. Elles traduisent les valeurs dominantes dans ce groupe. […] Elles ont pour fonction la cohésion, la réduction de l’incertitude et la socialisation. »(11)Cazals-Ferré, Marie-Pierre et Rossi, Patricia, Eléments de psychologie sociale, A. Colin, coll. Synthèse, 1998, p.28

Par suite, « les normes, qui sont déduites de ce contenu particulier, ne sont pas des conséquences directes des valeurs. » Ici, Scheler apparaît comme très proche de Weber et de Durkheim.

Sur le thème de la religion « il retrouve Benjamin Constant (De la religion considérée dans sa source, ses formes et ses développements, 1824-1831) pour qui les religions traduisent des idées identiques dans des symboliques variables ou Tocqueville, qui déclare dans la « Démocratie en Amérique » que l’immortalité de l’âme et la métempsycose sont des traductions symboliques de la même idée. »(12)Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.26.

Cette théorie explique que les mêmes valeurs s’expriment normalement par des symboles variables. Plus important : s’il y a indétermination des valeurs, il y a logiquement variabilité des normes.

Comme Tocqueville ou Durkheim, Scheler suggère un passage des valeurs aux normes par le truchement de théories : « théories d’inspiration religieuses dans les société traditionnelles, d’inspiration philosophique et/ou scientifique dans les sociétés modernes. »(13)Boudon, R., Travaux du Gemas n°6, p.28

Ainsi, les normes seraient inspirées par les représentations et les théories en vigueur dans telle ou telle société. Mais tout cela n’est possible, précise Scheler, que si « la notion de personne peut se former. »

Autrement dit, si la reconnaissance des droits de l’individu est une traduction dans le registre des normes de la valeur de personne : « s’il ne peut venir à aucune personne sensée l’idée de faire deux espèces des Noirs et des Indo-Européens, c’est en raison de l’installation définitive de la valeur de personne humaine. » (Scheler cite le paléontologue Quenstedt : « Si les Noirs et les Indo-Européens étaient des limaces, les zoologistes en feraient deux espèces. » Scheler, M., Le formalisme…, ib. p.299 in Boudon, R., ib. p.31).

Donc, pour Scheler, la notion de personne est une « catégorie purement morale »(14)Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.32 distincte des notions de je (psychologie), caractère (sociologie) et d’âme (théologie). Ainsi, pour Scheler, on ressent les valeurs, on ne peut les expliquer (« on ne peut expliquer pourquoi un poème, un tableau ont de la valeur »(15)Scheler, M., le formalisme…, ib. p.212 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.33.

Ce qui nous permet de voir une opposition entre affectif et rationnel, entre les affects variant selon les ressources de la personne et, par exemple, des sentiments d’attraction ou de répulsion qui eux peuvent être aisément associés à des raisons identifiées, articulées ou axiologiques. C’est-à-dire, des raisons pouvant être objectivées, analysées, défendues voire formalisées. Les raisons axiologiques devant être entendu, ici, en tant que jugements de valeur.

Par voie de conséquence, si nous nous référons au célèbre aphorisme de Pascal, « le cœur a ses raisons que la raison ne connaît pas », la variabilité des valeurs ne s’explique que « si l’on suppose que l’affectivité n’est pas vierge de raisons métaconscientes »(16)Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.31, de raisons propres pouvant être mises en évidence.

Par exemple, «un enseignant corrigeant un examen n’a pas réellement conscience du jugement de valeur qui détermine le « bon temps » à passer sur la copie. Cependant, il peut « justifier » de ce « bon temps » par des raisons (entre autres) de temps disponible, de devoir envers les candidats, de nombre de copies à corriger, d’obligations morale diverses, tant personnelles que professionnelles, son existence en général, le lieu de correction. »

Pour résumer : le fait que les valeurs s’expriment de manière symbolique, le fait qu’elles donnent naissance à des normes, que ces normes soient tirées de valeurs empruntées à la société ambiante, constituent un système particulier de normes et de valeurs caractéristiques d’une société, d’une organisation.

Par extension, cela voudrait dire que la morale produit des normes susceptibles d’orienter les agirs humains.

Pour le dire autrement, « la réflexion théorique sur les valeurs a peut-être une influence sur la création d’un nouvel ethos »(17)Scheler, M., le formalisme…, ib. p.311 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.28. Ce qu’il faut entendre par ethos est « le caractère commun à un groupe d’individus d’une même société »(18)Dictionnaire Encyclopædia Universalis, Cd-Rom 98.

Dans notre propos, les ethos, constituant donc des constructions tendant à l’expression de valeurs morales. En clair, la théorie de Scheler nous intéresse particulièrement parce-qu’elle s’attache aux faits.

Ainsi, pour préciser ce que nous disions à la fin de la section précédente à propos des valeurs personnelles (leur variabilité et leur diversité) et de leur objectivation dans les interactions et interrelations, cette théorie nous permettra de repérer : – les sentiments de l’individu (du salarié) qui se traduisent par des jugements de valeur , – l’objectivation de ces jugements de valeur, c’est-à-dire leur manifestation concrète et – les développements axiologiques des valeurs communes favorisant le changement au sein des organisations.

Ceci nous amène à nous demander ce qui peut bien conduire l’individu à la construction d’un nouvel ethos. Ici, notre objectif est de chercher l’influence sur les changements d’une conciliation entre les valeurs personnelles (les jugements de valeurs) qui produisent des normes susceptibles d’orienter les agirs humains et l’objectivité des valeurs dans les interrelations qui pourraient engendrer la création d’un nouveau système de valeur. C’est ce qui va être abordé maintenant dans la section suivante.

Peut-on fonder un système de valeurs ?

D. Peut-on fonder un système de valeurs ?

Nous venons de saisir que les valeurs morales dépendent pour Scheler de nos émotions liées à des schémas théoriques et sont le produit d’innovations.
De même, nous avons vu que la morale intervenait pour produire des normes qui sont susceptibles d’orienter les agirs humains.

Alors, si ces émotions visent et laissent apparaître non seulement les valeurs mais aussi les agirs humains, sur quelles bases l’individu évalue-t-il le choix de ses normes ?

Par là donc, se pose le problème d’une morale qui met en relation l’individu avec un groupe social déterminé. Dans ce qui nous préoccupe ici : le salarié changeant avec l’organisation.

Les analyses de Scheler affirment que « [l’]indétermination des valeurs est non seulement observable ; elle permet aussi de comprendre qu’il existe en manière de valeurs des innovateurs, et que ceux-ci soient tenus pour occupant une place élevée dans la hiérarchie des valeurs. » Les analyses de Scheler sont ici très proches de celles de Weber : « les prophètes au sens large, comme Confucius ou Jésus, occupent une place exceptionnelle dans la hiérarchie des grands hommes, parce qu’ils ont été des créateurs de valeurs.

En même temps, il faut comprendre que les innovateurs ne sont reconnus que lorsqu’ils répondent aux « Neigungen » [(dispositions)] du public »(19)Boudon, R. Gemas n°6, ib. p.22.

Changement personnel ISRI - Photo WeberTrès proche de Weber, donc, ou de Durkheim, Scheler nous propose d’y répondre par la valeur sentimentale de sympathie. Sympathie qu’il faut entendre non pas comme une bonne disposition envers quelque chose, mais plutôt à la manière de ce que nous venons de développer, comme un sentiment éprouvé pour quelqu’un. C’est-à-dire en tant que perception (émotion) et acte intentionnel (agirs humains). Par là même, la sympathie permet de saisir comme telle, par exemple, une sorte de désir d’union, de coopération positive (solidarité) pour conduire au bonheur, au plaisir et au bien être.

(aparté) Dans Ethique à Nicomaque (1099 a 17-21), Aristote impose le plaisir dans les actions morales : « On n’est pas un véritable homme de bien quand on n’éprouve aucun plaisir dans la pratique des bonnes actions, pas plus que ne saurait être jamais appelé juste celui qui accomplit sans plaisir des actions justes, ou libéral celui qui n’éprouve aucun plaisir à faire des actes de libéralité, et ainsi de suite. S’il en est ainsi, c’est en elles-mêmes que les actions conformes à la vertu doivent être des plaisirs. » Sur ce point, Scheler exprime un autre argument : « l’homme peut tendre, non vers le plaisir, mais vers le bien ; et l’on ne peut réduire l’un à l’autre en faisant mine de croire qu’on recherche le bien en raison du plaisir qu’il y a à faire le bien »(20)Scheler, M., Le formalisme…, ib. p.257 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.8.
D’autres auteurs, ainsi Pascal, Rousseau, H. Bergson, d’autres écoles telles que les Utilitaristes anglo-saxons (Bentham, J.S.Mill) réhabilitant l’affectivité, ont mis l’accent sur le rôle des sentiments, la valeur de l’intuition et la fonction de l’intérêt et du désir, voire de l’amour dans le jeu de la pensée humaine. (fin d’aparté)


Dans un autre article ISRI, nous avions précisé que pour exister et s’identifier, l’individu avait besoin des autres, cela voudrait dire que son existence et son identification seraient régis par le principe de sympathie régnant entre personnes appartenant à divers groupes. En l’occurrence, entre les salariés de l’organisation répartis en services ou équipes (micro-groupes), par exemple.

Ce serait, donc, la sympathie qui assurerait la cohésion de ces groupes. Autrement dit, la sociabilité aurait trouvé ses fondements avec la sympathie.

Ce qui va nous intéresser de repérer alors ans les entreprises, c’est comment la sympathie va permettre une communication et signifier des conduites interpersonnelles. Nous nous intéressons à cette approche de la sympathie parce-qu’en tant que valeur, émotion, elle nous permet d’aborder le phénomène de changement comme une interrelation.

Des auteurs tels Husserl ou Simmel peuvent être évoqués à l’appui de la théorie de Scheler pour parler d’amitié et d’éthique.

L’amitié, peut être entendue comme une lien d’affection, de tendresse, de générosité pour une personne, une forme d’amour. Valeur elle-même, elle est tolérance et permet une claire acceptation entre des différences et la reconnaissance de valeurs mutuelles. En ce sens elle marque le respect et l’égalité.

Pour Aristote, l’amitié est « un sentiment de bienveillance active et réciproque, lien social par excellence. Nul bonheur n’est pensable si l’on est privé d’amis. » De ce point de vue, c’est un sentiment réciproque.

Changement personnel ISRI - Photo KantPour Kant, l’amitié « exige que l’on se maintienne l’un à l’égard de l’autre à une distance convenable »(21)Kant, Emmanuel, Fondements de la métaphysique des mœurs, II, tr. V. Delbos, Delagrave, par.46, 148. Ici, l’amitié, pour être authentique, doit se fonder sur une certaine distance.

Mais ce qui définirait le mieux l’amitié pour Scheler serait certainement une forme sublime de sympathie à l’égard d’autrui. Autrement dit, un altruisme. En ce sens, les changements observables pourraient être éclairés par la question de l’amitié en tant qu’altruisme. Parce-que la personne se manifeste à l’amitié dans la diversité de ses actes.

Cette diversité autoriserait les interrelations permettant, à leur tour, son évolution donc son changement.

Cette amitié, en tant qu’altruisme, peut dès lors désigner le lieu de naissance de l’éthique.

C’est ce sens, qui éclaire la question d’autrui : autrui comme autre, altérité, non plus alter ego, différence.

Cependant, Scheler introduit une distinction essentielle entre les formes de l’éthique et l’ethos : l’éthique apparaît « lorsque un ethos régnant se décompose »(22)Scheler, M., le formalisme…, ib. p.317 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.29. Il définit l’ethos comme « le système de normes et de valeurs caractéristique d’une société. »

Alors, si autrui est celui avec lequel une personne peut construire véritablement une relation et une réciprocité dans l’amitié notamment, autrui doit être aussi celui qui impose des limites et ouvre au désintéressement. Nous traduisons : ouvre à la morale, à la construction d’une éthique.

Changement personnel ISRI - Photo Comte-SponvillePourquoi a-t-on besoin de morale ? Parce-que, sans elle, rien de ce qui existe ne saurait être évalué ni affronté. Pour le dire avec André Comte-Sponville, « pour essayer de comprendre ce que nous devrions faire, ou être, ou vivre, et mesurer par là… le chemin qui nous en sépare »(23)Comte-Sponville, André, Parler de morale ?, Magazine littéraire n°361, 01-98. Vu sous cet angle, la relation à autrui dépasse le cadre strictement affectif de Scheler. Toutefois nous lui resterons fidèle parce-que, nous le rappelons, une perception biaisée des valeurs par les individus n’en affectent pas moins les valeurs(24)C’est ce que nous avons compris avec la théorie de Scheler, p.46.

Or l’éthique étant une valeur, le fait que « toute connaissance éthique s’effectue selon des lois rigoureuses de la perception affective n’affecte en rien son objectivité. »(25)Scheler, M., le formalisme…, ib. p.335 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.21

Ainsi, en élaborant son éthique de la sympathie, Scheler s’attache à montrer qu’elle serait une forme englobante. « Ce qu’il appelle « théorie de l’identification de la sympathie » permet d’expliquer les situations de fusion. […] Cette théorie de l’identification est en parfaite congruence avec le développement de l’image »(26)Scheler, Max, Nature et Formes de la sympathie, Payot, 1928, p.113 in Maffesoli, Michel, Le temps des tribus, La Table Ronde, 2000, p.136. Ce qui semble faire écho :

  1. à la notion de solidarité comme nous l’avons comprise ; c’est-à-dire, ici, en tant qu’elle peut être expliquée comme une situation de fusion et
  2. au concept d’identité en tant qu’il puisse apparaître comme une image.

Poser tout ce qui vient d’être développé dans cet article suppose une connaissance concrète des comportements de l’individu, en l’occurrence du salarié. Espérant découvrir, par là, « comment la profondeur peut se cacher à la surface des choses. »(27)Michel Maffesoli montrant, à propos de la vie quotidienne, comment la profondeur pouvait se cacher à la surface des choses. Maffesoli, Michel, Le temps des Tribus, La table ronde, 2000, p.138 C’est-à-dire, comment « l’expression » du salarié à la recherche de sa place au sein de l’organisation, d’une relation à l’autre et de reconnaissance identitaire permet une compréhension du phénomène de son changement personnel que l’on pourrait observer.

Pour ne pas conclure sur les valeurs

E. Pour ne pas conclure sur les valeurs

En résumé, ce que nous apprenons, c’est que le phénomène de changement échappe aux normes et au contenu même des valeurs. Elles-mêmes tributaires de toutes sortes de facteurs extra-moraux. La relation des membres d’un groupe est donc fonction des valeurs internes qu’il produit : « l’apparition d’une valeur peut être facilitée par le contexte ou la conjoncture ; sa persistance ne peut s’expliquer seulement parce-qu’elle est adaptée au contexte et à la conjoncture. »(28)Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.30

Ainsi, du changement qu’il est possible d’observer dans les organisations, nous dirons que les valeurs permettent de comprendre le glissement d’une logique de l’identité à une logique de l’identification.

Ce glissement pourrait être essentiellement individualiste, pourtant, il est beaucoup plus collectif. En fait, l’identification associe chaque personne à un groupe selon une relation. Cette relation est la conséquence d’une attraction : on s’associe suivant les contingences ou/et les désirs, les besoins. Ceci implique une multiplicité de valeurs et d’intérêts opposés les uns aux autres.

L’individu n’est, ici, jamais une unité définitive mais toujours en construction, toujours solidaire avec tous dans l’appartenance à un même groupe ou micro-groupe. Ce qui voudrait dire que l’intérêt qui lie l’individu à ce groupe ou micro-groupe, ainsi que les valeurs qui sont partagées contractuellement, deviennent progressivement ciment et vecteurs d’éthique. Celle-ci paraissant factrice de socialisation ; c’est-à-dire :

  1. d’intégration dans un groupe et
  2. de transcendance de l’individu.

Par cela, elle le transforme, le fait changer, donne du sens à ses interrelations et interactions. Bref, cette production individuelle permettrait de vivre, ce que nous nommerons, une « légende collective spécifique » (une légende dans le sens de fabuleux, mythologique), c’est-à-dire une reliance (de re-ligare plutôt que de recollectere, c’est-à-dire de rassembler).

Désormais, il n’y aurait plus rien de permis ou défendu mais l’individu a l’exigence de se produire lui-même, tenu pour responsable de tout ce qu’il est, fait ou paraît.

(aparté) On reconnaît ici l’idée du persona, du masque qui peut être changeant et qui surtout s’intègre dans une variété de scènes, de situations qui ne valent que parce qu’elles sont jouées à plusieurs. De même, la personne joue des rôles au sein d’une configuration à laquelle elle participe, elle y prend une place. D’où l’importance de l’apparence en tant que vecteur d’agrégation, de sentir en commun (fin d’aparté).


Et cette exigence de se produire lui-même serait un défi à assumer dans la solidarité parce-que cet effet de reliance est susceptible de donner aux individus une place qui acquiert du sens.

Ce qui nous paraît désormais éclatant c’est que l’objectif unique de l’individu dans un groupe serait d’être ensemble au-delà de toute autres considérations. C’est, en tout cas, la manière de penser de Michel Maffesoli : « [nos tribus contemporaines] n’ont que faire du but à atteindre […] Elles préfèrent « entrer dans » le plaisir d’être ensemble. »(29)Maffesoli, M., Le temps…, op. cit., p.VII

Mais il est frappant de constater au sein des entreprises, que cette forme de collectivisation, cette socialisation, semble bien plus confuse, hétérogène, mouvante, que rationnelle, mécanique et finalisée.

Par association d’idées, serait-ce à dire que les stratégies qu’appelle l’action humaine sont des stratégies de reliance ?

Ce qui nous conduit à nous demander si comprendre le phénomène de changement ne pourrait pas être tenté de comprendre comment ce « entrer dans » est « négocié » par le salarié parce-que cette construction individuelle de lien social, cette socialisation, nous signifie l’influence de l’individu sur lui-même par des manières de faire propres.

Chronique publiée le 12/06/12 sur lesEchos.fr

 

L'auteur

Pour en savoir +

Notes de l`article   [ + ]

Mai 052013
 

Le changement personnel :
INDIVIDU – PERSONNE – PERSONNALITÉ
(éclaircissements)

Changement personnel - Photo IndividuCet article sur le changement personnel veut éclairer les concepts d’individu, de personne, de personnage et de personnalité, afin de lever les (trop fréquentes) confusions d’interprétation courantes qui sont faites en la matière. Bien entendu, nous circonscrivons à quelques champs seulement l’apport des sources et des définitions ici présentes afin de faciliter la compréhension du sujet, à savoir : la sociologie, la philosophie et la psychosociologie.

 

Individu

Le changement : individu, personne, personnalité (éclaircissements)

Individu

Un individu est, étymologiquement, un « être considéré comme distinct par rapport à son espèce, un être humain par opposition à la collectivité, l’élément d’une collectivité ou d’un ensemble » En clair, l’individu serait circonscrit à sa forme, son corps.

Si nous considérions l’individu uniquement sous sa distinction biologique nous serions vite amenés à nous demander s’il était réservé à l’homme, alors que, même s’il présente dans sa structure les traces de son originalité comme ses empreintes digitales ou son code génétique, on peut trouver des singularités chez les végétaux, les minéraux, les animaux.
Alors, dans cette contingence, comment le corps, dans son apparence, a-t-il une signification ?

Changement personnel ISRI - Photo JodeletPour Denise Jodelet, le corps apparaît comme un médiateur du lien social : « on s’en préoccupe : 1) soit dans une perspective instrumentale de réussite et d’intégration sociale ; 2) soit pour répondre à des normes sociales de présentation ; 3) soit dans l’intention des autres. »(1)Jodelet, Denise, ss la dir. de Serge Moscovici, Psychologie sociale des relations à autrui, Nathan, coll. Fac, 2000, ss la dir. de Serge Moscovici, Psychologie sociale des relations à autrui, Nathan, coll. Fac, 2000, p.49

Changement personnel - Photo LeibnizPour Gottfried Wilhelm Leibniz, l’individu est unique et indivisible « il n’y a jamais dans la nature deux êtres qui soient parfaitement l’un comme l’autre et où il ne soit possible de trouver une différence interne, ou fondée sur une dénomination intrinsèque ». Ainsi, l’individu serait-il tout simplement ce au-delà de quoi on ne peut plus diviser, au moins sans être dénaturé ? Une monade, un atome au sens propre ?(2)La monadologie, Association des Bibliophiles Universels, août 1997

Changement personnel - Photo FischerDu côté de Gustave-Nicolas Fischer pour qui « l’être humain est un être relationnel car les relations définissent un aspect essentiel de son être social » la relation humaine l’emporte sur ce qui définit étymologiquement l’individu. Et dans ce cas, précisément, il nous faut aller chercher en dehors du biologique son originalité.(3)Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, 1996

Changement personnel - Photo CerteauDu côté de Michel de Certeau pour qui « l’homme ordinaire donne en représentation » c’est la manifestation par la production (la manière de parler, de s’habiller, d’exprimer l’art ou la culture par exemples), les conduites qui caractérisent l’homme.(4)L’invention du quotidien I, arts de faire, Gallimard 1990

Changement personnel - Photo DumontTout au début de Homo Hierarchicus, Louis Dumont(5)Dumont, Louis, Homo aequalis, 1976 et Essais sur l’individualisme, Coll. Esprit/Seuil, 1991 distingue deux sens au mot individu :

  1. l’homme particulier, empirique, non social et
  2. l’homme comme porteur de valeurs et valeur lui-même.

Si pour Louis Dumont l’individu est la « valeur suprême du monde moderne », d’autres l’affirment non seulement comme valeur mais aussi comme principe. Ce qu’il semble falloir entendre par principe c’est la volonté de l’homme à « fonder ses lois lui-même à partir de sa raison ».
Donc, l’individu s’affirmerait, à la fois, comme valeur parce qu’un homme vaut un homme (égalité) et comme principe parce-que seul l’homme peut être pour lui-même la source de ses normes et de ses lois (liberté). L’égalité versus la hiérarchie, la liberté versus la tradition.

Changement personnel - Photo RousseauEn son temps, le philosophe Jean-Jacques Rousseau avait tracé la voie avec le contrat social dans lequel il distinguait la liberté naturelle de la liberté véritable. La première comme liberté sans règle, la deuxième comme liberté civile où l’individu se soumettrait à des règles librement acceptées.(6)Rousseau, Jean-Jacques, Du contrat social ou principes du droit politique, in Œuvres complètes, T.III, Gallimard, coll. La Pléiade, 1964

Changement personnel - Photo EhrenbergLe sociologue Alain Ehrenberg actualise les propos de Rousseau en précisant que le « nouvel » individualisme, qui se caractérise par « la montée de la norme d’autonomie », engendre « une dépolitisation de la société […] puisqu’il [(l’individu)] poursuit égoïstement son bien-être dans une ambiance sentimentaliste faite de Restos du Cœur, de téléthons et d’actions humanitaires diverses »(7)Ehrenberg, Alain, L’individu incertain, Calmann-Lévy, coll. Pluriel, 1995.

Changement personnel - Photo Le BonMême si, en sens inverse, la position de Gustave Le Bon est catégorique : « la foule […] ravale l’individu dans sa mentalité comme dans son comportement ; elle le dépersonnalise, l’hypnotise et l’abrutit ; en outre, elle l’entraîne vers la violence »(8)Le Bon, Gustave, La psychologie des foules, 1895 in Maisonneuve, Jean, La psychologie sociale, Puf, coll. Que sais-je ?, 1998, p.5.

Changement personnel - Photo MayoPourtant, Elton Mayo, à la suite de sa participation à l’expérience de Hawthorne de 1927 à 1932, concluait que « l’homme ne peut être heureux qu’intégré au sein d’un groupe », suggérant par là « qu’il se passe quelque chose » dans ce groupe (Mayo tire les conclusions de son enquête dans deux petits ouvrages : Les Problèmes humains de la civilisation industrielle (1933), et Les Problèmes sociaux de la civilisation industrielle (1947).

Changement personnel ISRI - Photo Renaut

Pour Alain Renaut, l’individu moderne veut « s’approprier les normes et non plus les recevoir » . Il surimpose à cela l’obligation qu’il a d’assurer sa « responsabilité de sujet pratique [devant] se « penser » comme l’auteur de ses actes. »(9)Renaut, Alain, L’individu, Hatier, coll. Optiques, 1995, p.21-22 et 62

Changement personnel ISRI - Photo LévinasEmmanuel Lévinas avait déjà parlé d’une « subjectivité pratique » de responsabilité, d’éthique en tant que « la dignité de l’homme doit être placée dans l’ouverture à l’autre en tant qu’autrui » (p.61). Ce qui voudrait dire que la société est un concept théorique mental qui n’a aucune « responsabilité » ; seul l’individu est responsable de son acte. La responsabilité n’étant pas une notion négative ; elle est la connaissance des conséquences de l’acte. Chacun doit donc être conscient de ses actes, qu’il est engagé personnellement, et disposé à en assumer, seul, les conséquences.

Personne et personnage

Personne et personnage

La personne serait-elle tout simplement un être humain situé à une place sociale authentifiée ?
Dossier Changement Définition ISRI
Selon l’étymologie traditionnelle le terme de personne trouve sa source dans les « termes prosôpon (Προσψπον) et persona qui désignent d’abord, dans l’antiquité classique, le masque de théâtre »(10)Nédoncelle, Maurice, La réciprocité des consciences, Aubier, 1942.

  1. Personna : personne, du latin désignant le masque. Les masques étaient en nombre limités : soixante-seize, dont vingt-huit pour la tragédie. Ils correspondaient à des caractères fixes à partir desquels les spectateurs pouvaient s’attendre à des comportements ou à des attitudes déterminés. « La création littéraire exalte en outre sinon le « héros », du moins le « personnage ». Changement personnel ISRI - Photo MasquesLa persona de l’actant littéraire peut aller du plus simple (le masque ou le costume obligé de l’emploi théâtral) au plus complexe, dans le roman psychologique ou dans l’épanchement lyrique de la poésie. Mais chaque fois s’opère une sélection des traits de personnalité, des situations et des actions des personnages »(11)J. Campbell, The Hero with a Thousand Faces, Panthéon Books, New York, 1949 in Encyclopædia Universalis, Cd-Rom, 1998.

  2. « Le terme persona est lui-même dérivé du verbe personare, qui veut dire résonner, retentir, et désigne le masque de théâtre. […] Cette étymologie est généralement attribuée à Boèce (VIe s.). En réalité, elle est déjà attestée chez Aulu-Gelle, IIe siècle. Mais elle est fausse. Pour des raisons d’accentuation (la deuxième syllabe de persona est longue, la deuxième syllabe de personare est brève), il est impossible que persona dérive de personare. Au reste, on a découvert un mot étrusque, phersu, qui pourrait être l’amorce d’un persuna , changé bientôt en persona , et qui semble signifier masque. Cette explication, même probable, reste cependant discutée. »(12)Meyerson, Ignace, Problèmes de la personne, colloque du Centre de recherches de psychologie comparative, E.P.H.E., Viè section, Mouton, 1973)
    Changement personnel - Photo Maisonneuve
  3. Mais le terme persona, en se référant uniquement au masque, exerce seulement des fonctions équivoques de dissimulation de l’acteur mû en personnage. Comme le note Jean Maisonneuve : « le sujet peut être conduit à deux attitudes : 1) cacher consciemment à autrui, derrière une figure d’emprunt, ce qu’il est et fait réellement 2) Se cacher, surtout à soi-même, ce que l’on est ou ce que l’on craint d’être »(13)Maisonneuve, Jean, Introduction à la psychosociologie, coll. Le psychologue, Puf, 1985.

En fait, c’est par le glissement du masque gréco-romain au personnage représenté, puis du rôle à l’acteur, qui faisait ainsi passer de la fonction sur scène au jeu social mené par l’individu. Le masque a ainsi perdu de sa spécificité, c’est-à-dire, il est passé de la dissimulation directe, dans le sens se cacher physiquement, au paraître en devenant le « personnage ».

Autrement dit, « devant autrui […] nous devons produire une image conforme à ce qu’on attend de nous ; nous nous sentons « en représentation ». Aussi, est-ce souvent par l’adoption d’un personnage type que nous assumons notre rôle social ». C’est la raison pour laquelle, le personnage est distinct de l’individu puisqu’il « n’est pas exactement l’individu que nous sommes mais celui que nous voulons persuader aux autres que nous sommes. Ou encore, celui que les autres veulent nous persuader que nous sommes… Ces deux définitions se confondent pour nous constituer une façade sociale… Nous nous voyons d’abord comme autrui nous voit et nous veut ». C’est-à-dire, « 1) l’image de notre présentation aux autres ; 2) la conscience du jugement qu’ils portent sur nous et 3) les sentiments positifs ou négatifs qui en résultent ».

Pour Jean Maisonneuve, le personnage endossé : « n’est plus une catégorie officielle mais une visée personnelle ». Concluant que « c’est probablement ici le cas où le personnage a le plus de chances d’exprimer assez fidèlement la personne ».

En clair, outre le personnage comme masque (le paraître), il semble qu’il soit, à la fois, un devoir être, c’est-à-dire : le personnage comme rôle social permettant d’affronter la pression et la suggestion sociale ; et un veut être, autrement dit, la vocation comme source du personnage endossé. Dans ce cas, qu’est-ce qui fait son originalité, sa singularité, autrement dit, sa personnalité ?

Personnalité

Personnalité

Changement personnel - Photo DescartesLe cogito cartésien (PDF image ISRI), univers d’interrogations, a permis d’inventorier les richesses de l’ordre personnel et d’en disposer. Cela veut dire que ce qui est connu est transformé par le fait même qu’il est connu. En d’autres termes, pour René Descartes les choses ne sont qu’en tant que nous les pensons. Ainsi, a-t-il découvert le fondement de ses travaux, c’est-à-dire l’ego(14)Descartes, René, Discours de la méthode, quatrième partie, Méditations, La Pléiade, Gallimard, p.47-48.

A cela, il découle que la personne devient parfaitement un individu dans la mesure où elle prend conscience de sa personnalité. Ainsi, cette conscience semble d’abord distinguée sous son aspect physique : le corps principalement, comme nous l’avons vu au début de cet article.

Puis apparaîtrait la prise de conscience de notre personne à tous les moments de la vie. « La conscience est la capacité de situer l’ordre du possible par rapport au réel. En conséquence, l’homme, lorsqu’il se trouve à un certain niveau de vigilance, se situe par rapport à lui-même et prend conscience de soi. »(15)Corraze, Jacques, Encyclopædia Universalis Cd-Rom 98 à Personnalité. Cette prise de conscience semble être un aspect subjectif de la personnalité. Ce cheminement nous conduit à rechercher un aspect objectif de la personnalité.

Changement personnel - Photo La BruyèreJean de La Bruyère a donné le nom de caractères à l’ensemble des traits moraux particuliers qu’il a recueilli chez ses contemporains. Plus tard, d’autres ont essayé de classifier les principaux types de caractères et ont dénombré une cinquantaine de définitions du mot « personnalité ». Dans ces conditions, il nous apparait bien difficile de circonscrire un aspect objectif de la personnalité(16)La Bruyère, Jean (de), Les Caractères in Œuvres complètes, coll. La Pléiade, 1951.

Changement personnel - Photo BoudonCependant, nous dit Raymond Boudon, « il est possible d’en préciser le sens […] en examinant ses caractères les plus généraux et les plus permanents : l’individualité, l’autonomie, la stabilité ou consistance [(le personnage)], enfin, la spécificité des motivations »(17)Boudon, Raymond in Encyclopædia Universalis, Cd-Rom, 1998.

Les béhavioristes nous fournissent une définition des motivations : « [elles] sont des stimuli qui poussent à l’action et dont, le plus souvent, on observe les effets sans les saisir directement ». Cependant, « la motivation doit être comprise en tant que mise en question permanente de l’équilibre présent au nom d’un équilibre supérieur futur ».

Ainsi entendu, la personnalité « n’est pas une substance (un en-soi) […] elle est essentiellement un système de relation ». En ce sens, « la personnalité comme telle n’existe pas ; ce qui existe ce sont les réseaux de relations ».

Par ces deux aspects subjectifs et objectifs, ce que nous garderons c’est que la personnalité est en somme un ensemble des manières d’être d’un individu distinguant dans la personnalité « le moi comme système d’attitudes communes intériorisées, de réponses conformes aux situations sociales et le je, principe spontané et original ».

Pour le dire autrement, il n’y aurait ni soi, ni conscience de soi, ni communication en dehors de la société, c’est-à-dire en dehors d’une structure qui s’établit à travers un processus dynamique d’actes sociaux communicatifs, à travers des échanges entre des personnes qui sont mutuellement orientées les unes vers les autres. Par un mot : en interrelation.

Conclusion : individu et changement

Conclusion : individu et changement

Dossier changement choisir sa psy-thérapie ISRI

Le concept d’individu met en avant un être qui a besoin d’échanger, de s’exprimer. Il ne peut pas être pensé comme quelqu’un d’isolé tel Robinson Crusœ ou une monade, c’est-à-dire, fermé sur lui-même, mais plutôt en tant qu’individu-participant chargé d’intentions. Autrement dit, l’individu est un être en interaction sociale et en représentation (personnage).

Le personnage joué par l’individu semble donc être « l’instrument » de présentation de soi aux autres. Le personnage se distingue de l’individu en tant qu’il est construction psychosociale de la personne.

Néanmoins, accéder à un statut d’individu n’exergue pas l’individualisme. Au contraire, il faut bien entendre que cette personne/individu (non monade/Leibnitz) prend conscience de son individualité profonde (individuation/Jung). Démarche de conscientisation indispensable préalable permettant, ensuite, d’échanger et de s’enrichir auprès des autres personnes/individus.

L'auteur
Pour en savoir +

Notes de l`article   [ + ]

Nov 172012
 

Caractère - Panneau LeadershipLes quatre attributs
incontournables
pour se forger
un caractère de leader

Comme nous l’avons précisé à plusieurs reprises dans le dossier Leadership,  le CARACTÈRE représente 90 % de l’ÊTRE d’un leader d’excellence. Il paraît donc capital de réunir les meilleures conditions possibles pour se forger le caractère approprié. En lien avec le dossier en trois parties sur le Leadership, voici quelques conseils pratiques pour devenir un bon leader, et, au-delà, par extension, ressentir votre potentiel en la matière.

 

Introduction

Introduction

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheVivre avec la responsabilité de mener à bien des projets et des hommes, autrement dit être un leader, exige une réelle objectivité de soi-même car elle nécessite :

  • de répondre à des obligations,
  • d’être discipliné,
  • d’avoir une volonté sans faille,
  • de faire preuve de discernement.

Ce n’est pas facile, loin s’en faut ! C’est pourquoi nous allons aborder indépendamment chacun de ces points même s’ils font partie intégrante d’un tout et doivent s’assembler de manière équilibrée pour former le caractère d’un BON LEADER.

- Répondre à des obligations

Répondre à des obligations

Nous entendons une phrase curieusement lancinante lors de nos interventions : « je fais ce que je peux ». Il nous est souvent difficile, nous-autres consultants ISRI, de déterminer s’il s’agit d’une démission, d’un appel au secours, ou bien d’un manque d’enthousiasme dû à un je-m’en-foutisme dans l’exécution de ses fonctions, attendant seulement la fin de la journée et la paie à la fin du mois !

Caractère - Drapeau français dossier ISRI FRANCEPourtant, faire face à ses obligations, autrement dit ACCOMPLIR SON DEVOIR, est fondamental pour être reconnu et mener efficacement ses fonctions de leader. Comment faire ?

C’est simple et difficile à la fois. Simple dans l’énoncé, difficile dans la pratique. Elle se résume néanmoins de la manière suivante :

Ayez foi en vous ! Libérez-vous de vos peurs ! Osez prendre l’initiative ! Trouvez le bon tempo entre travail et détente ! C’est en travaillant cela avec éthique que vous acquerrez L’ATTITUDE JUSTE. Faites-le indépendamment d’une rémunération ou d’une comparaison avec d’autres.

Les accompagnements de dirigeants d’entreprise, d’autres managers ou de chefs de service de l’Administration que nous effectuons, usinent, tordent, extrudent ces points visant le sens du devoir afin d’inhiber la peur de l’échec et, par voie de conséquence, de dépasser leurs propres attentes en matière de performance et réduire les souffrances au travail.

Winston CHURCHILL a dit : « On vit de ce que l’on obtient. On construit sur ce que l’on donne ».

- Être discipliné

Être discipliné

La DISCIPLINE est indispensable pour réussir dans ses fonctions de leader. Mais, pourquoi ?

Comparons un instant, si vous le voulez bien, notre vie professionnelle à un match de rugby : il y a des règles à respecter et chaque joueur ne fait pas ce qu’il veut avec le ballon ! Ce sont ces règles et restrictions et leur respect qui permettent au jeu de rugby de soulever des foules. Il en va de même dans le milieu professionnel : nous pouvons jouer, pousser, plaquer, prendre le ballon, le faire passer selon des règles, celles de l’éthique.

C’est la discipline individuelle qui produit celle des collaborateurs, de l’équipe ou de l’entreprise entière. Votre succès de leader dépend du soutien que vous serez capable de Caractère - Discipline (Emerson) Dossier ISRI FRANCErecueillir auprès des autres, et vous y parviendrez seulement par la pratique de la discipline personnelle. L’essayiste américain Ralph Waldo EMERSON (photo ci-contre) a dit « Ce que vous êtes résonne si fort dans mes oreilles que je n’entends pas ce que vous dites ». Soyez donc un exemple de discipline, portez-la au plus haut degré de votre caractère, c’est elle, la DISCIPLINE, qui parlera de vous avec le plus d’éloquence.

Rappelez-vous : personne ne peut réussir seul ; la discipline est votre crédibilité et la pierre angulaire de votre leadership.

- Avoir une volonté sans faille

Avoir une volonté sans faille

N’avez-vous jamais eu l’illusion, quelquefois, de ne pas contrôler les événements ? Que tout semblait vous échapper ? En pareil cas, ne vous sentiez-vous pas, tout au moins, mal à l’aise, sinon déprimé, voire épuisé, autrement dit en état de « burn out » ? Bien sûr ! Qui n’a pas connu ces impressions-là à un moment ou à un autre de sa vie professionnelle ?

Il existe Caractère - Panneau optimiste-pessimistespourtant une faculté qui réussit quand tout le reste échoue : c’est la volonté ; plus exactement la DÉTERMINATION et la PERSÉVÉRANCE.

Faisons immédiatement une différence entre persévérance et obstination :

l’obstination, c’est (re)connaître ses erreurs, les difficultés dans le chemin et s’entêter à procéder sans changer, sans écouter les suggestions. L’obstination est un manque de flexibilité commandé par l’orgueil, l’ego.

La persévérance, en revanche, c’est ajuster ses erreurs et difficultés pour avancer vers le but fixé.

Enfin, la détermination, sans orgueil, ou dépourvue d’intérêt personnel, donne au leader un sens aigu du discernement.

- Faire preuve de discernement

Faire preuve de discernement

Caractère - DiscernementTous les leaders sont confrontés à des choix difficiles.

Ils doivent souvent distinguer ce qui est adapté pour une situation et non pour une autre, constamment, inlassablement, persévéramment.

Le discernement est la capacité à prendre la bonne décision en fonction des éléments d’appréciation dont on dispose dans des circonstances particulières. Il est fondé sur l’éthique.

Conclusion

Conclusion

Chacun de ces quatre attributs du caractère, le sens du devoir, la discipline, la volonté et le discernement, ne peuvent être considérés séparément ; ils doivent être étroitement liés pour contribuer à un leadership d’excellence qui peut se résumer  à « Observez, observez, observez, apprenez, travaillez et appliquez ». Répétez-vous  patiemment ce slogan, mettez le en œuvre et les fruits de votre labeur seront décuplés le plus naturellement du monde…

L'auteur

Pour en savoir +

Si nous poussions le raisonnement en cohérence avec le dossier ISRI sur le Leadership, nous pourrions dire :

[hi]FAITES CE QUE VOUS ÊTES ![/hi]

En effet, nous rappelons que 90 % d’un leadership est représenté par l’ÊTRE (ce que vous êtes, votre personnalité, votre façon de penser, d’articuler les choses, votre manière d’agir…).

Nov 122012
 

Dossier leadership - connaissance de soi isri france

LEADERSHIP,Dossier ISRI FRANCE
LES BONNES HABITUDES

TROISIÈME PARTIE
Chapitre 3 sur 3
LEADERSHIP : LES BONNES HABITUDESMaintenant que nous avons vu (partie 1 et partie 2) qu’un bon leader devait être une personne de confiance, dont les ambitions doivent être intimement liées à ceux des autres, et qui a la capacité de déclencher une espèce de soumission spontanée et enthousiaste de ses collaborateurs, dans cette troisième et dernière partie du dossier ISRI sur le Leadership, nous présentons, dans un premier temps, une composante indispensable à un bon leadership : la CONNAISSANCE. dans un second temps, en guise de conclusion, nous proposons les meilleures habitudes à développer pour exercer un leadership d’excellence.

 

la connaissance : un composant essentiel du leadership

TROISIÈME PARTIE

La connaissance : un composant essentiel

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheLa valeur réelle de la CONNAISSANCE est conditionnée par le fait que le leader apprend par ses propres efforts, par l’expérience directe. Tous les leaders exceptionnels en ont été marqués. En effet, ils ont appris de l’expérience des autres et de la compréhension qu’ils en ont eue.

De plus, un leader d’excellence enrichit aussi son expérience indirecte. Pour ce faire (autrement dit, voilà un « TRUC PRATIQUE ») : puisez dans une bibliothèque bien achalandée une vingtaine de livres par an, la moitié étant constituée de romans indépendants de votre domaine professionnel.

La connaissance du travail

Le devoir majeur du leader est d’approfondir et d’élargir ses compétences ainsi que de les actualiser face aux changements constants. Ainsi, acquerra-t-il de la souplesse.

Autrement dit, un esprit ouvert, curieux, acceptant la critique permettant de développer un sixième sens, une profonde intuition, une intuition dont le mental percevrait la vérité de quelque chose sans raisonner ni analyser, une intuition qui se développerait petit à petit et qui résulterait d’années d’apprentissage dans un domaine professionnel. C ‘est cela qui détermine la véritable intuition qui se diffère catégoriquement de toute divination.

Voici un exemple d’intuition véritable, celle d’un technicien de l’INRA en 2001 : un jour que nous discutions à proximité d’un verger expérimental de poiriers, il balaya très rapidement des yeux les arbres se trouvant devant lui. Avant de les avoir tous vus, il se retourna vers un de ses collaborateurs et dit : « cet arbre est malade ». Pourtant, l’arbre présentait de très beaux fruits et semblait vigoureux.

En fait, en une fraction de seconde, il avait eu ‘l’intuition’ de la maladie de l’arbre, sans raisonnement ni analyse : une intuition véritable résultant de nombreuses années de travail en recherche agronomique sur les fruitiers. Ce n’est qu’après un bon quart d’heure d’explications à grand renfort de critères objectifs, quantifiables et vérifiables, que nous comprîmes pourquoi il avait dit cela. Vous savez quoi ? l’arbre était bel et bien malade !

Il en sera ainsi pour devenir un leader : CONNAÎTRE à partir de l’EXPÉRIENCE pour acquérir l’intuition, celle qui, en une fraction de seconde et en considérant tous les paramètres de l’instant (expérience incluse), permet la solution. Mais, il est un champ de connaissance extrêmement ardu : la compréhension de ses forces et de ses faiblesses, de sa propre nature. Pour le dire autrement, la CONNAISSANCE DE SOI.

La connaissance de soi

Avez-vous déjà entendu l’histoire de cet enfant qui heurta une chaise ? La voici :

Un petit garçon de huit ans poursuivait son frère cadet autour d’une table. Les deux enfants avaient été élevés de la même manière. Pourtant, ils avaient des tempéraments différents. Lorsque le plus jeune enfant accrocha une chaise et trébucha, il se mit à pleurer et cria : « Méchante chaise ! Méchante chaise ! ». C’est alors que le plus âgé, dans son élan, vînt percuter lui aussi la chaise. Il se releva et dit tout autre chose : « mince alors, je me suis fait mal ! ».

Dans cet exemple, le plus jeune frère cherche à se déresponsabiliser en accusant la chaise, occultant totalement que c’était lui qui l’avait percutée. Cette attitude n’engage pas les autres à vous faire confiance au travail. En effet, ce petit garçon cherchera toujours la faute chez… l’autre ! En revanche, l’aîné acceptait d’assumer sa responsabilité. Un bon leader peut naître !

Autrement dit, chacun de nous pourrait se voir comme dans un miroir qui ne mentirait pas si notre caractère n’était pas opacifié par nos désirs, notre égocentrisme, notre avidité, notre colère, notre jalousie… Ainsi, un leader visant un leadership d’excellence doit, non seulement comprendre le caractère des autres, mais surtout, son PROPRE caractère.

TRUC PRATIQUE : Pour se connaître, la meilleure méthode consiste à souvent s’introspecter en silence et à se questionner. Car, c’est par cet examen, sous forme d’auto-évaluation, que la compréhension arrive. Les questions doivent viser l’absence de duplicité, la droiture, l’équilibre, la loyauté, l’absence de tricherie et de mensonge… envers les autres, bien sûr, et SURTOUT envers SOI-MÊME. Soyez honnête, authentique envers vous-même !

Renforcer l'ETRE pour devenir un bon leader

(Conclusion) Renforcer l’ÊTRE pour devenir un bon leader

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheÊtre un bon leader ne se conçoit pas sans CARACTÈRE, composant majeur du leadership. Un leadership efficace existe uniquement par un fondement ÉTHIQUE qui se traduit dans le DÉSINTÉRESSEMENT, le sens des devoirs et des obligations, ainsi que dans le dévouement, la détermination et les objectifs, forces génératrices d’action et d’unité.

Le développement personnel des cadres efficaces contribue à l’amélioration d’une organisation. Si le cadre vise l’efficacité, il augmente le niveau de performance de toute l’organisation.

Malheureusement ÊTRE ne peut être enseigné. Le leadership ne peut être appris que « sur le tas », par l’effort personnel. Il se développe à partir des relations interpersonnelles. Le niveau d’excellence d’un leadership est donc conditionné par l’effort individuel fourni pour se développer : on apprend en pratiquant, en pratiquant et en pratiquant encore (pour paraphraser Churchil).

Alors, quel est l’entraînement à suivre pour développer son potentiel de leadership ?

Première habitude : apprendre à se documenter

Première habitude : apprendre à se documenter

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlèchePour renforcer son potentiel de leadership, le leader doit s’examiner lui-même en SE comparant AUX ATTRIBUTS qu’il découvrira en lisant des ouvrages sur les LEADERS D’EXCEPTION. A ce propos, pour vous aider, à la fin de ce dossier, vous trouverez une liste non exhaustive de personnages qui ont marqué l’Histoire.

Deuxième habitude : apprendre la sagesse

Deuxième habitude : apprendre la sagesse

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheEnsuite, le candidat au leadership essaiera de changer son comportement pour l’adapter aux situations vécues et développer la meilleure attitude à adopter selon les circonstances. Ainsi, désir d’apprendre et sagesse feront émerger la capacité à diriger les autres.

Troisième habitude : apprendre la discipline

Troisième habitude : apprendre la discipline

Il est clair que les vertus ne peuvent être mesurées, quantifiées. Néanmoins, il existe un moyen infaillible pour obtenir des résultats : tenir un journal. Vous y noterez les faiblesses de votre comportement, celles que vous voulez éradiquer, et les forces que vous voulez développer. Tenez quotidiennement ce journal, remplissez-le tous les soirs en vous remémorant la journée écoulée. Pour ce faire, isolez-vous, enfermez-vous à clé dans une pièce, au calme, le téléphone débranché, et demandez à votre famille de vous accorder 15 minutes de tranquillité.

Posez-vous les questions de fond pour votre développement personnel. Par exemple :

Leadership Initiatives

Combien de temps ai-je consacré à analyser mes collaborateurs ? A entretenir mon corps ? A acquérir des connaissances et des techniques professionnelles ? Ou bien, ai-je placé l’intérêt général avant le mien ? Ai-je aidé mes collaborateurs pour leur développement professionnel et personnel ? Ai-je donné l’exemple ? Et cætera.

Vous pouvez aussi vous fixer des objectifs, des étapes. Par exemple : « dans trois mois, je ne mentirai plus » . Notez combien de fois vous avez menti ou triché dans la journée, ainsi de suite, jusqu’à atteindre votre objectif ; ou bien : « tous les jours, je dois faire quelque chose pour l’excellence de mon équipe ou de mon employeur, ou de mon entreprise… » et notez la progression.

Cette discipline est contraignante et difficile à réaliser. Le bon leader trouvera toujours un moyen de persévérer pour de plus en plus d’efficacité (le mauvais leader trouvera toujours des excuses pour ne pas faire : la fatigue, l’emploi du temps chargé, un collaborateur récalcitrant et que sais-je encore, les excuses sont légions ?) Mais, comment aider à trouver les moyens de persévérer ? Par la MOTIVATION.

Quatrième habitude : apprendre la motivation

Quatrième habitude : apprendre la motivation

Jean-Armand HOURTALEthique - Jean-Armand Hourtal (isri france) (notre photo), docteur en sciences humaines, dans son excellente thèse sur « les manifestations de l’acte volontaire dans la justice pénale » donne une définition lumineuse de la démarche volontaire : « La volonté se manifeste dans le temps par un acte libre et pensé en vue d’une fin » (Jean-Armand Hourtal, « La volonté incarcérée », thèse, 500 p., janvier 1998, p.79).

Naturellement, on oppose toujours une résistance très forte aux changements de nos habitudes. Pour les ‘casser’, une volonté tiède et quelques timides et minimes changements sont totalement inefficaces ! Mieux vaut aller à la pêche qu’être timoré en la matière !

L’action de volonté est un peu comme une voiture que l’on lance : la première vitesse est lente et nécessite beaucoup d’énergie pour se propulser, puis vient la deuxième, la troisième… jusqu’à celle où le véhicule peut aller vite sans effort. N’avez-vous jamais eu l’impression que la voiture ‘glissait’ lorsque vous étiez sur la dernière vitesse ? Eh bien, la volonté c’est pareil : nous devons fournir un effort gigantesque au départ pour nous arracher de la prégnance des habitudes (première vitesse) ; ensuite seulement, à force de motivation, de persévérance et de discernement on acquiert l’efficacité (dernière vitesse).

Il vous faut prendre conscience de cela, et pour y parvenir, voilà comment procéder :

  • découvrez QUOI et POURQUOI vous voulez changer
  • trouvez les techniques pour savoir COMMENT changer
  • ayez le désir ardent de VOULOIR changer

Trouvez l’équilibre dans l’interaction de ces quatre facteurs du changement : documentation, sagesse, discipline et motivation, et vous deviendrez un bon leader !
Pour ceux qui le désirent, un article additionnel ISRI est paru dans ce dossier. Il traite des quatre attributs incontournables pour se forger un caractère de leader.

Liste non exhaustive de leaders dont vous pouvez lire la biographie dans de nombreux ouvrages :

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheNelson MANDELA, Mère THERESA, Charles DE GAULLE, Franklin ROOSEVELT, Carl Gustav JUNG, Winston CHURCHILL, Maria MONTESSORI, le Mahatma GANDHI, VIVEKANANDA, Jean JAURES, Henri DUNANT, Otto VON BISMARCK, Abraham LINCOLN, Abbé PIERRE, Georges WASHINGTON, FREDERIC LE GRAND, Benjamin FRANKLIN, Oliver CROMWELL, René DESCARTES, Francis BACON, THERESE D’AVILA, Martin LUTHER KING, Christophe COLOMB, Jeanne D’ARC, Maître ECKHART, Marco POLO, Saint LOUIS, CHARLEMAGNE, MAHOMET, HANNIBAL, ALEXANDRE LE GRAND, PLATON, SOCRATE, CONFUCIUS, Jésus CHRIST, BOUDDHA, LAO-TSEU, PYTHAGORE, ZOROASTRE, PATANJALI, MOISE, AKHENATON, ABRAHAM, RAMA…

Pour en savoir +

Sep 082012
 

Dossier ISRI FRANCEL’ASSERTIVITÉ
OU
S’AFFIRMER SANS S’IMPOSER

Gilles Prod'Homme - livre S'affirmer (ISRI)Henry Ford disait : « Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est une réussite ». Ce dossier s’adresse aux professionnels, principalement sous forme de conseils pratiques. Néanmoins, en appliquant les méthodes assertives vous vous apercevrez qu’elles vous seront d’un grand secours au bureau comme au foyer ! (d’après le livre à succès de notre collaborateur Gilles Prod’Homme (plus de 12.000 exemplaires vendus) : « S’affirmer sans s’imposer, gérer les conflits, favoriser le travail collaboratif », éd. Dunod, 3è édition, 2009, 160 p.).

 

S'affirmer, c'est quoi ?

L’homme moderne passe aujourd’hui le plus clair des relations interpersonnelles au sein d’organisations de tous ordres (écoles, entreprises, associations…). Or, pour fonctionner, une organisation a besoin de membres acceptant de travailler en mode collaboratif. Alors comment rendre réel ce travail ? Commençons par une définition :

Dossier Changement Définition ISRIS’affirmer, c’est quoi ?

L’assertivité (assertiveness, en anglais) trouve son application pratique dans le domaine des sciences humaines, précisément en psychologie dans le cadre (par nature complexe) de la communication interpersonnelle : mieux communiquer, se faire comprendre.

Aujourd’hui de plus en plus présente au sein des organisations elle se répand dans la sphère intime comme le cercle familial (couple, enfants et parents…). Cependant, avec certaines adaptations indispensables, parce que la sphère intime est pétrie d’affects et d’émotions. En effet, les relations interpersonnelles sont nettement moins neutres dans la sphère intime que dans l’espace d’une entreprise, de manière générale.

L’assertivité est à la fois une méthode d’épanouissement de soi, de gestion des relations interpersonnelles et de résolution de conflits.

S’affirmer s’est prendre conscience de ses droits et devoirs à l’expression. S’affirmer s’est croire à l’utilité de ce que l’on est (estime de soi) et de ce que l’on fait, au risque de voir la méthode assertive « tourner en rond », sans aucune efficience.

S'affirmer, oui ; s'imposer, non

Assertivité - s'affirmer oui, s'imposer non ISRI FRANCES’affirmer, oui ; s’imposer, non !

Avant de s’affirmer il est un apprentissage préalable sur lequel vous ne pourrez pas faire l’impasse : apprendre à OBSERVER et ÉCOUTER.

Ensuite, vous serez amené à vous exprimer. Afin d’éviter de générer un conflit, n’oubliez pas de tourner votre langue sept fois dans la bouche et de formuler le plus simplement possible votre point de vue sans JAMAIS donner l’impression de vouloir l’imposer ; sinon vous risquez d’être perçu comme agressif.

Autrement dit, pour appliquer un processus assertif mettez SYSTÉMATIQUEMENT et EXPLICITEMENT en évidence les avantages OBJECTIFS liés à la situation. Dans le cadre d’une résolution de conflit, spécifiquement, vous pouvez, par exemple, parler d’entraide, de perspective de projets en commun, d’une certaine convivialité…

Enfin, il est un comportement capital que vous devez adopter : éviter de faire PERDRE LA FACE à votre contradicteur. Même si vous êtes dans votre bon droit, que vous avez raison (ou que vous êtes persuadé d’avoir raison) résistez toujours à cette tentation. Sinon, on ne vous le pardonnera jamais. Les blessures d’orgueil sont tenaces, et les ressentiments qui en découlent peuvent être définitifs, surtout lorsque ces blessures sont survenues en public. Voulez-vous cela ? Non, bien sûr, alors ne faites pas perdre la face à votre contradicteur !

Autrement dit, évitez d’atteindre le  »point de non-retour », au contraire construisez et préservez toutes les possibilités de communication.

Un exemple d'assertivité

Un exemple d’assertivité : s’affirmer en public (ou dans une réunion, etc.)

Pour être à l’aise lorsque vous devez prendre la parole en public, vous devez suivre 4 principes fondamentaux :

  • identifier précisément vos faiblesses,
  • ajuster votre attitude,
  • préparer vos interventions,
  • utiliser le BAS (Balayer-Articuler-Sourire).

1) Identifier précisément vos faiblesses

Pour identifier précisément vos faiblesses vous devrez apprendre à déterminer objectivement la NATURE des réunions auxquelles vous participez : le TYPE (en petit comité, de communication, de stratégie…), les AFFECTS (émotivité, difficultés à raisonner, sensation de gêne…) et les CAUSES (difficultés d’élocution, peur du ridicule, peur de se tromper…).

En procédant ainsi, vous pourrez ajuster votre comportement parce qu’une communication assertive efficiente exige toujours une juste appréciation du contexte. Alors renseignez-vous au maximum !

Assertivité - s'affirmer en réunion ISRI FRANCE2) Ajuster votre attitude

Faites le point et ajuster : les participants sont-ils réguliers ou occasionnels ? Êtes-vous participant ou animateur ? Quelle est l’attitude des participants à votre égard (bienveillants, neutres, contradicteurs…) ? Quel type de réunion pour quelle préparation ?

3) Préparer vos interventions

Préparer une intervention réduit le principal obstacle à une prise de parole efficace, à savoir le TRAC. Le trac, c’est la peur d’être ridicule, de ne pas savoir quoi dire, ni comment le dire, de ne pas être compris, etc.

En premier lieu, pour lever le trac, déterminez la forme et le contenu de votre message : qu’est-ce que je veux dire vraiment (soyez lucide et critique sur la pertinence de ce que vous avez à dire) ? A qui s’adresse ce message (type de public, niveau de connaissance du sujet, hétérogénéité des connaissances…) ? Demandez-vous, aussi : comment devrais-je m’assurer que j’ai été compris (feedback, construction d’une évaluation à chaud, d’une demande de reformulation…) ?

En second lieu, vous devrez prendre en compte les conditions matérielles de votre intervention. D’abord, PRENEZ VOS MARQUES :

  • dispositions du lieu (configuration, luminosité, taille, acoustique, accès…),
  • dispositions vous touchant directement (tenue vestimentaire circonstancielle et adaptée, apparence générale telle que la coiffure…),
  • dispositions touchant vos interlocuteurs : informez-vous de la composition du public.

(Conseil pratique) En cas de difficulté face à votre auditoire, usez de phrases de transition. Par exemple, lorsque vous vous trouvez devant un public dont les connaissances du sujet sont très hétérogènes vous pouvez dire : « Mon introduction semblera schématique à certains d’entre vous, elle a néanmoins l’avantage de rappeler les enjeux qu’il est bon de ne jamais perdre de vue. ». Plus tard dans votre discours, lorsque vous souhaitez capter l’attention des plus avertis, vous pouvez annoncer par exemple : « Maintenant, le moment est venu d’aborder un aspect plus technique… ».

Informez-vous aussi du nombre de participants car, au-delà d’une quinzaine de personnes, un débat en profondeur est quasi impossible. En pareil cas, vous vous limiterez à une période de questions/réponses pendant une durée de 20-30 minutes maximum pour moins d’une heure de conférence.

En troisième lieu, vous devrez préparer une CHECK-LIST d’expression orale assertive personnelle. De même qu’il existe un « stress stimulant » (qualifié à tord de « bon » stress), il existe un « trac stimulant ». C’est ce dernier trac qui vous permettra de « bétonner » vos interventions et rejettera le trac qui a l’habitude de vous inhiber.

Pour y parvenir, la relaxation vaut ici de l’or ! Toutefois, certaines circonstances ne vous permettent pas de vous relaxer préalablement. En pareil cas, voici un petit conseil, ultra simple et ne nécessitant aucun entraînement préalable :

(Conseil pratique) Isolez-vous juste avant d’entrer en scène. Par exemple rendez-vous aux toilettes. Inspirez/expirez plusieurs fois tout en essayant de ‘vider’ votre tête ; essayez de ne penser à rien. Si vous n’y arrivez pas, laissez les pensées venir et ne les retenez pas, laissez-les se succéder. Ensuite contractez brusquement tout votre corps (cou, joues, front compris) pendant quelques secondes puis relâchez complètement. Recommencer 5 à 10 fois.

Vous pouvez aussi sautiller sur place quelques instants, les bras le long du corps, tel un coureur d’athlétisme avant le départ.

Si vous le pouvez, avant d’entrer, imaginez-vous déjà dans la salle, au milieu ou au plafond en train de vous voir discourir avec aisance et facilité à la place que vous allez occuper dans un instant. Imaginez que vous avez une bonne élocution, une grande facilité d’argumentation, qu’il y a de bonnes réactions de la part de l’assistance….

Un conseil supplémentaire : enrichissez constamment votre VOCABULAIRE. Consultez inlassablement un dictionnaire des synonymes. Cela vous aidera à nuancer votre pensée en toutes circonstances grâce à différents mots. Ainsi, vous serez plus à l’aise parce que vous éviterez les clichés, les poncifs et autres tics verbaux qui irritent souvent.

Par ailleurs, apprenez à ARTICULER correctement pour une bonne qualité d’élocution. Utilisez des phrases courtes. Prenez exemple sur les hommes politiques et non sur les journalistes dont le langage est ultra-rapide et syncopé. Ajustez aussi votre débit, ni trop rapide, ce qui empêche d’assimiler les paroles, ni trop lent, ce serait soporifique. Exprimez-vous lentement et lorsque vous voulez appuyer un point particulier prenez un ton solennel. En revanche, accélérez le débit lorsque les informations sont secondaires. Une intonation non monocorde et un débit non linéaire impressionne toujours favorablement.

Enfin maîtrisez votre GESTUELLE. Trop vif, et vous paraîtrez comme quelqu’un d’anxieux ; trop statique, vous risquez d’indisposer l’auditoire. Le juste milieu, l’équilibre est de mise. Alternez entre des gestes plus ou moins amples en fonction de votre discours. Sur ce point, laissez agir votre intuition…

4) Utilisez le BAS (Balayer-Articuler-Sourire)

Si, malgré tous vos efforts cités précédemment, vous craignez encore de perdre pied au dernier moment, vous pourrez toujours vous raccrochez au BAS. Le BAS est un procédé couramment enseigné par les organismes de formation à l’expression orale.

  • BALAYEZ votre auditoire (sans excès de mouvements). Posez-vous quelques fractions de secondes sur un groupe de personnes, puis un autre… Balayez dans tous les sens : du milieu vers le fond, de gauche jusque devant vous, puis remontez en bifurquant sur la droite… Attention, faites-le intelligemment, ne prenez pas vos yeux pour des gyrophares !
  • ARTICULEZ comme nous venons de le voir plus haut.
  • SOURIEZ pour favoriser l’écoute ou inviter à la communication. C’est un ancrage extrêmement positif mais n’en abusez pas. Un sourire trop long ou trop prononcé paraîtra factice voire hypocrite. Usez du sourire à bon escient.
Faire face aux imprévus

Faire face aux imprévus

Un défaut de matériel, un participant incontrôlable, comment tourner à son avantage de tels événements ? Si vous arrivez à conserver CALME et SENS DE L’HUMOUR vous renforcerez votre attitude assertive et votre influence.

Vous pouvez aussi apprendre à désamorcer l’agressivité selon des techniques éprouvées qu’il serait trop long d’exposer ici.

L'assertivité, clé du développement personnel

Assertivité - Développement personnel ISRI FRANCEL’assertivité, clé du développement personnel

Devenir assertif, ce ne sont pas seulement utiliser des méthodes de communication selon les circonstances. Devenir assertif, c’est mener une véritable réflexion sur soi et travailler constamment à s’améliorer. Vous remarquerez que je n’ai pas dit  »améliorer sa communication », je dis bien  »s’améliorer ». Car, si vous n’avez pas la volonté profonde de vous améliorer, vous ne pourrez pas pratiquer l’assertivité. Il s’agit bien là de développement personnel. Vous connaissez sans doute le proverbe « chassez le naturel, il revient au galop ». En effet, pour réussir réellement l’assertivité, pour réellement s’affirmer (sans s’imposer), vous devrez suivre un processus psychologique global : intellectuel (bien sûr), et aussi affectif, culturel et social comportant deux stades intimement liés : une lente maturation et l’épanouissement de toutes vos facultés.

Ainsi, vous serez amené 1) à l’auto-management (auto-motivation, auto-organisation, auto-analyses, cadrages…), 2) au management de votre relationnel (techniques assertives).

En guise de conclusion, une personne assertive est une personnalité consciente, autonome, responsable et ouverte. Qualités souvent retrouvées chez les grands leaders de l’histoire. Pour en savoir plus, vous pouvez vous procurer l’ouvrage de Gilles Prod’Homme cité plus haut (bourré de tests, d’évaluations, de conseils et d’exemples issus de cas réels).

Pour en savoir +

PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com