le changement en pratique : construire, conduire et réussir le changement !

Juil 012014

CONSTRUIRE, CONDUIRE, SORTIR DES BLOCAGES ET RÉUSSIR !

Dossier : Le changement
Troisième partie : Le changement en pratique

TROISIÈME PARTIE
Chapitre 2 sur 3
Le changement en pratique :
CONSTRUIRE, SORTIR DES BLOCAGES ET RÉUSSIR !La sur le changement avait voulu déblayer les lieux communs du changement organisationnel, des résistances au changement et du changement personnel. Dans la , « Comprendre le changement personnel », nous nous sommes interrogés, dans un , sur les causes et les raisons du changement ; puis, dans un , nous avons postulés que la réalisation des besoins et aspirations des salariés étaient une condition dont il fallait tenir compte dans un processus formalisé du changement. La troisième et dernière partie de ce dossier sur le changement est très opérationnelle car elle aborde la conduite même du changement. Elle s’adresse à tous les pilotes du changement et, aussi, à tous ceux qui vivent le changement au .

Ce que n'aborde pas cette troisième partie sur le changement

TROISIEME PARTIE : CHAPITRE 2 sur 3

A. Avant de construire, conduire et réussir le changement…

…commençons par faire trois remarques liminaires :

PREMIÈRE REMARQUE LIMINAIRE :

– Ce que n’aborde pas cette troisième partie sur le changement

Dans un soucis de clarté pour ce dossier sur le changement, certains points ne seront pas abordés. Ceci, pour deux raisons, au moins :

Soit, parce qu’à notre sens, ce qu’ils apporteraient à notre développement serait quantité négligeable dans notre domaine de réflexion : la socio-psychologie ; malgré tout l’intérêt qu’ils suscitent, à raison, par ailleurs. il s’agit, par exemple, des registres historique, philosophique, financier, concurrentiel, politique… Néanmoins, notre réflexion essaie d’être transversale, aussi, appellerons-nous, parfois, certains champs comme la sociologie ou la maïeutique pour appuyer nos propos.
soit, parce qu’ils ont déjà été développés dans les deux premières parties de ce dossier ou au travers d’un article additionnel à ces deux premières parties, dont vous trouverez la liste ici.

En revanche, nous vous invitons à nous suivre, ci-après, pas à pas, pour mener une conduite pratico-pratique GÉNÉRIQUE du changement. Chemin faisant, nous verrons comment sortir des blocages et construirons un « Guide de survie en ambiance hostile ».

Commençons par préciser pourquoi nous avons employé le terme de « générique », c’est l’objet de notre deuxième remarque liminaire.

Mise en garde sur le changement

DEUXIÈME REMARQUE LIMINAIRE :

– Mise en garde sur le changement

Si nous avons insisté sur le terme « générique » c’est parce que (pour être parfaitement clair) :

aucun livre, aucune méthode, aucune recette et, osons le mot, aucune amulette ne vous apportera LA solution miracle en matière de changement !

Pour le dire autrement : soyez toujours méfiants envers ceux qui vous car ils créent dans votre esprit un monde artificiel, presque enchanté jusqu’à… la dure réalité du changement RATÉ ! C’est grave car vous seriez alors en péril, vous, à titre personnel ainsi que l’organisation !

Par exemple, vous êtes sans ignorer ces articles dans les magazines, les journaux très sérieux et sur les réseaux sociaux, qui vous promettent le « secret » de la réussite du changement : « le changement en X étapes » (disent-ils !) qui vous expliquent qu’il faut faire ci, qu’il faut faire çà mais qui ne disent JAMAIS pourquoi et comment le faire !

Avez-vous remarqué, aussi, l’étrange similitude de ces mêmes écrits, une espèce de ‘pensée unique’ où chaque texte semble paraphraser les autres, et ainsi de suite, vous laissant une impression de frustration, voire un arrière-goût amer et un sentiment de doute envers la compétence de leurs auteurs paraissant plus enclins à « faire un papier » ou « gagner de l’argent » qu’à donner réellement une solution : le fameux ‘secret’ (qu’ils ne connaissent d’ailleurs pas, constatons-le !) ?

Dans cette veine, vous l’aurez compris, n’attendez pas de ce dossier une quelconque solution à VOTRE problème. En fait, même s’il y a nombre de choses que peut mettre en œuvre un de sa propre initiative rien ne remplacera le , qui ‘fera alchimie’ opportunément de ses expériences, son expertise, ses formations et ses compétences pour les adapter à VOS besoins afin de conduire VOTRE changement ; car :

TOUT CHANGEMENT EST PARTICULIER

Voilà qui est dit ! Passons, maintenant, à la troisième remarque :

Nous sommes-nous bien compris ?

TROISIÈME REMARQUE LIMINAIRE :

– Nous sommes-nous bien compris sur le changement ?

Appeler un tiers externe neutre et objectif ne signifie pas au responsable du changement de se désengager ! En fait, la démarche consiste en un accompagnement audit-coaching-formation (selon les cas, en une seule de ces prestations) nécessitant un investissement franc, honnête et sans réserve de .

Ces remarques liminaires étant posées, entrons dans le vif du sujet : construire une « trame générique de conduite du changement » pouvant servir de guide dans le quotidien professionnel.

Bien entendu, tout au long de notre développement, à l’instar des deux de ce dossier sur le changement, nous serons particulièrement attentifs à considérer le changement organisationnel avec le changement personnel. Autrement dit, nous allons audacieusement viser, sur le fond, une conduite du « changement personnel DANS le changement organisationnel ».

Bref, nous imbriquerons DEUX PROCESSUS : celui de changement personnel avec/et celui de changement organisationnel.

Quand le changement semble bien se passer

B. QUAND LE CHANGEMENT SEMBLE BIEN SE PASSER

Nous pouvons affirmer, sans peur de nous tromper, que notre temps impose aux organisations et aux personnes de composer avec des . En fait, nul ne peut ignorer le changement : vous décidez de changer ou vous serez changé par la force des choses !

D’aucuns certifierons que ces changements doivent être appréhendés comme des opportunités stimulantes à saisir. Ce qui est certainement vrai pour les personnes qui aiment le défi et l’aventure, et ceux qui s’ennuient parce qu’ils sont engagés dans une routine structurelle.

Si nous nous figions dans cette voie (qui nous paraît bien idyllique !), nous considèrerions alors que la volonté et la motivation de tous sont certaines ou bien, peut-être inexistantes, et les consultants extérieurs appelés prodigueraient, en conséquence, uniquement des conseils simples, applicables et standards sur des méthodes, des techniques et autres modèles de type process et check-lists pour bien mener les changements. Cela suffirait, assurément !

Or, la réalité du terrain est toute autre !

Pour notre part, nous considérons quasi-systématiquement que les changements imposés peuvent aussi nous perturber énormément et, pour le coup, générer des émotions et augmenter notre anxiété considérablement, engendrant des incertitudes, entre autres …

Alors comment gérer les situations pour exploiter efficacement le changement ?

. - Processus du changement

– Processus du changement : Fin – Transition – Démarrage

Nous avons déjà émis que le salarié soutenait le changement lorsqu’il estimait qu’il lui était favorable, et qu’il s’y opposait dans le cas contraire. De même que le souvenir positif ou négatif d’un changement vécu pouvait le prédisposer favorablement ou négativement à un nouveau. Vous l’aurez compris, la perception et l’expérience des salariés sont très importantes dans la conduite du changement !

Prestation - Supervision ISRI Petite astuce à l’usage du pilote du changement :
Voici, pour exemple, les attitudes facilitatrices à appliquer lorsqu’un collaborateur est résistant au changement à cause d’une mauvaise expérience (tiré des préconisations de )⁽¹⁾Sciences Humaines, Les Grands Dossiers n°32, L’empathie, source essentielle de résilience, p.43 :

Manifester de l’empathie
s’intéresser prioritairement aux côtés positifs de la personne
rester modeste face à elle
être patient et ne pas se décourager face aux échecs apparents
laisser à la personne la liberté de parler
faciliter de la personne⁽²⁾Nous retiendrons seulement que l’estime de soi est « une forme de respect que l’on se porte en tant que dépositaire des valeurs positives que peut incarner l’être humain » (Gilles Prod’Homme, consultant-associé ISRI, Le guide du Mieux-être, Eyrolles, 2009, p.88
faciliter l’altruisme chez la personne
Surtout, éviter les phrases « gentilles » qui s’avèrent être très souvent assassines : « je me mets à ta place… », « tout ça c’est du passé, maintenant il faut aller de l’avant », « vous devriez suivre une thérapie »…

Nous allons commencer par envisager le changement personnel. Nous le considèrerons comme un processus en trois étapes⁽³⁾Comme le préconise le programme POSACTION, « Astuces de management n°4 ») :

1
FIN
du changement précédent

2
TRANSITION
vers le nouveau changement

3
DÉMARRAGE
du nouveau changement

L’étape FIN (étape 1 ) est un préalable car il nous paraît extrêmement difficile, voire impossible, de prendre un nouveau départ sans être arrivé à une fin. Tout est affaire de sensation et d’acceptation : tant qu’une sensation de perte persistera à la suite d’un changement, la fin ne pourra pas se réaliser !

Attention toutefois : n’insistez quand même pas trop sur la FIN car le secret est dans l’équilibre au risque de faire naître des résistances.

La TRANSITION (étape 2 ) est une période plus difficile à gérer. Dans cette étape, l’accompagnement des collaborateurs est plutôt d’ordre moral et consiste en un appui personnalisé. N’oubliez pas, managers, de partager l’information avec eux afin de leur permettre d’oublier, tout du moins, réguler plus facilement leur passé.

Mise en pratique

Test Diagnostic des difficultés potentielles au changement ISRI

Voici, par exemple un outil standard permettant une mise en pratique de cette étape. Comme indiqué plus haut, cet outil est GÉNÉRIQUE et demande à être adapter à VOTRE situation : Diagnostic les difficultés potentielles (cliquez sur l’image ci-contre) :
« Si vous répondez 3 OUI et plus vous devriez revoir vos stratégies, particulièrement celles concernant la communication et l’aide personnalisée apportée à votre équipe lors de changements futurs. »⁽⁴⁾Astuces de management n°4, ib., p.2

. - Réduire la résistance au changement

– Réduire la résistance au changement : tout est une question de perception

La phase de DÉMARRAGE (étape 3 ) se heurte souvent aux résistances, surtout lorsque la FIN du changement précédent (étape 1 ) et l’étape de TRANSITION vers le nouveau changement (étape 2 ) ont été bâclées. Pour éviter les situations fâcheuses, il faut bien comprendre que tout est question de perception et, pour les individus, seul le changement « perçu » compte car, lui seul, affecte leur système de référence.

Prenons un exemple : Marc, travaille dans une fabrique de prêt-à-porter depuis deux ans. L’usine vient de moderniser ses machines grâce à un nouvel équipement informatique. Féru des Nouvelles Technologies, Marc est positif car il voit une opportunité d’exprimer ses connaissances informatiques. Colette travaille depuis plus de quinze ans avec succès avec la même méthode de fabrication et ne comprend pas cet investissement. Elle soupçonne la Direction de vouloir la licencier.

Marc et Colette réagissent différemment car leurs perceptions sont différentes à l’annonce d’un même changement. Surtout, leurs comportements resteront différents tout au long du processus de changement. C’est dire l’importance de tenir compte des perceptions pour réduire les résistances !

Petites astuces à l’usage du pilote du changement :

« Il ne s’agit pas d’avoir une stratégie pour chaque personne mais de confier à chacun un rôle qui lui convient. »⁽⁵⁾Astuces de management n°4, ib., p.3 Ce qui signifie : cherchez des collaborateurs qui connaissent bien leur métier dans la situation présente car ils peuvent jouer des rôles de leaders informels. Savoir s’entourer de ces personnes améliore considérablement les chances de réussir le changement. Dans l’exemple précédent, Marc pourrait être l’un des responsables de l’organisation du changement sur les machines alors que Colette pourrait contribuer en utilisant son sens critique et son expérience pour prévenir les obstacles et les erreurs.
provoquez les dynamiques de changement en reconnaissant le caractère interactif des groupes qui se conforment à des codes internes. Sur ce point, le lecteur peut relire les articles suivants : Le changement, du besoin aux aspirations & Aspirations du salarié : désirs, espoirs, espérance, trois notions successives.
Préparez votre équipe en lui donnant un axe constant vers le changement, des modifications mineures fréquentes permettent d’immuniser les personnes et les préparent à mieux réagir en cas de changement majeur.

Cet exemple montre bien que le changement n’est pas un processus rationnel et structuré mais bien une représentation subjective de chaque salarié.

Voici, en guise de résumé, de la gestion du changement, un « pense-pas-bête » que vous devriez toujours garder à l’esprit :

A. Reconnaissez l’intensité des réactions.
Le temps d’adaptation peut être différent d’une personne à l’autre mais chacune a besoin de temps pour s’adapter

B. Composez avec l’évaluation personnelle que chacun fait des conséquences
Plus une personne estime que les conséquences sont positives, plus sa motivation est forte.

C. Établissez une communication constante.
Laissez les personnes exprimer leurs réactions et les conditions qui seraient idéales pour eux

Nous ne nous étalerons pas sur la composante strictement objective du changement, celle des plans et des procédures (planifier l’organisation du changement, diriger avec un business-plan, organiser et contrôler selon des schémas et des tableaux voire l’utilisation d’un progiciel), parce qu’il existe pléthore d’outils sur l’Internet. En revanche, il existe bien peu d’outils pour créer un environnement de travail où le changement est prévu, accepté et récompensé. Ce sont que nous allons mettre en exergue, voire les créer, chemin faisant.

Mise en pratique

Test Evaluation de la résistance au changement ISRI

La plupart des responsables croient être de bons communicateurs, pourtant une fois sur deux ce n’est pas le cas. En fait, le changement accepté et maîtrisé passe par l’entraide et les relations interpersonnelles, notamment par le dialogue.
Ci-contre, voici un outil standard permettant d’évaluer le degré de préparation de chaque membre de votre équipe. ATTENTION : cet outil est GÉNÉRIQUE et demande à être adapter à VOTRE situation (cliquez sur l’image ci-contre) :
« Additionner les résultats et multipliez par 2. Utilisez la table fournie pour évaluer le niveau de préparation au changement du collaborateur concerné ».

. - Guide du changement : le plan d'action

– Guide du changement : le plan d’action

Le succès du changement repose, en premier lieu, sur une planification bien préparée ET qui tient compte de l’aspect humain : objectifs précis, maîtrise des techniques de résolution de problème, communication constante, claire et totale, organisation de la participation des équipes… Comme nous l’avons indiqué plus haut (l’ABC de la gestion du changement) la gestion des réactions est essentielle, les pilotes du changement et les responsables d’équipes doivent maîtriser leurs émotions et concentrer leurs efforts sur les processus humains liés au changement organisationnel.

En second lieu, planifiez avec des objectifs clairs et sans ambiguïté ; ce que vous pouvez faire seul ou avec un ou deux de vos plus proches collaborateurs. Puis, seulement après, formez un petit groupe chargé d’identifier les éléments négatifs pouvant provoquer des résistances et quelles seraient les solutions à apporter. C’est ce même groupe qui vous aidera à développer vos stratégies, par exemple, besoin en formation, ressources nécessaires, plan de communication… N’hésitez pas à encourager chaque membre de l’équipe à partager leurs opinions et leurs idées, organisez des rencontres d’information tout au long du processus de changement.

En troisième lieu, développez un plan d’action global ET, surtout, des plans d’action individuels car chaque individu aura des préoccupations et un niveau de résistance différent pour un même changement. Voici un exemple de fiche de plan d’action individuel :

Enfin, en quatrième lieu, il faut faire valoir tous les avantages du changement visé afin que tous vos collaborateurs sachent qu’ils devront constamment faire face à de nouveaux défis tout au long du changement.

Voici un guide du changement en 10 points pour ne rien oublier (et toujours à adapter, pour nous répéter !) afin de créer une équipe axée vers le changement :

Mise en pratique :
Préparer le changement

Les raisons du changement ainsi que les objectifs sont clairs et sans ambiguïté.
Les marges de manœuvre relatives aux objectifs et aux stratégies sont connues.
les cadres de premier niveau ont discuté des motifs et des objectifs du changement avec les membres de leur équipe.
Une stratégie de communication a été mise en place pour diffuser l’information requise en temps opportun.
Les ressources sont suffisantes et un plan de formation a été mis en place.
On a fait valoir les aspects positifs du changement et les dangers du statu quo.
les cadres de premier niveau, les chefs d’équipe et les membres influents des équipes ont été intégrés à des groupes de travail.
Les membres des groupes de travail ont reçu une formation à l’écoute active et à la résolution des problèmes.
Un mécanisme de rétroaction est prévu.
Les cadres de premier niveau sont capables d’identifier et d’aider les salariés qui résistent au changement ou qui sont perturbés ou stressés.

. - Faisons un point

– « Quand le changement semble bien se passer » (conclusion)

Nous pensons chez ISRI que rien ne résiste aux innovations managériales qui humanisent le changement et, plus largement, qui humanise le travail. Prenons un exemple, celui de Google. (notre photo) a voulu connaître ce qui avait convaincu les nouvelles recrues de signer. Invariablement, les candidats ont cité la grande latitude d’action et de décision laissée à chacun.

Rien d’étonnant à cela, finalement, car si votre gouvernance encourage vos collaborateurs à dire ce qu’ils pensent, à faire ce qui les passionne, à substituer ‘l’intelligence’ de la direction par ‘l’intelligence’ de la richesse humaine de l’organisation de la plus modeste à la plus prestigieuse fonction, alors tout le monde se sent sur un pied d’égalité et, veuillez me pardonner l’expression, est enclin à « mettre de l’huile » dans les rouages. C’est le défi de l’adaptabilité !

Facile, non ? Nous verrons plus bas comment nous y prendre et surtout comment réguler les résistances. En attendant, voici, ci-après, trois exercices pratiques mises en œuvre par Google pour parvenir à ce défi⁽⁶⁾Gary Hamel, « La fin du management, inventer les règle de demain », Vuibert 2007, p.111 :

1. Se prémunir du déni et de l’orgueil de ses collaborateurs

ouvrir l’élaboration de la stratégie
éviter la domination des anciens
adopter et conserver une hiérarchie plate (relations entre la direction et tous les collaborateurs)
encourager les divergences

2. faire générer continuellement de nouvelles options

faciliter les nouvelles expérimentations de chacun et en donner le temps
limitez les autorisations formelles
contrairement au planifier et exécuter, insistez sur le « testez et apprenez »
récompenser sans compétition, par exemple, lorsqu’une idée a changé la règle du jeu.

3. redéployez les ressources anciennes vers les initiatives de changement

encourager à travailler sur des projets connexes aux cœurs de métier des équipes
laisser expérimenter les idées en réel, sur le marché

Rappelons ici que « tout changement est particulier ». Ce qui signifie que les exemples, les outils et astuces proposés dans ce dossier doivent être adaptés à VOTRE situation. Car, il est bien évident que toutes les organisations, quelque soit leur taille, ne vivent pas leur développement à l’identique de celui de Google !

A l’usage du pilote du changement : Combien de livres (chers payés) inventorient des dizaines de méthodes pour conduire le changement, combien d’articles, soi-disant attendus, qui offrent le secret de la conduite du changement et combien de prestations et de formations vous affirment vous armer définitivement contre les aléas du changement organisationnel ? Voici la réponse dans une thèse de doctorat qui présente les différentes structures d’organisation et de méthodes du changement, les processus, les changements et les ressources utiles au changement, une approche de formalisation et une mise en œuvre d’une approche avec l’application à un cas industriel réel ;

Mais, conduire le changement n’est pas aussi facile que cela vient d’être écrit ! Alors, voyons maintenant, quand ça se passe moins bien…

Le malaise du changement

C. LE MALAISE DU CHANGEMENT

Nous voici désormais parvenus à la phase de mise en pratique la plus intéressante des pistes évoquées au cours des deux premières parties et des articles additionnels de ce dossier sur le changement personnel DANS le changement organisationnel : dépasser les et gérer le changement.

Avant d’aller plus avant dans sa lecture, nous conseillons vivement au pilote du changement de (re)lire l’article additionnel ISRI Le changement personnel, un feuilletage organisationnel. Il s’agit, par là, d’appréhender une base de compréhension minimale du fonctionnement humain qui existe en filigrane de toute démarche de conduite du changement. Puis, vous pouvez reprendre la suite de cette lecture.

. - Commençons par déblayer ce que nous ne ferons pas !

– Commençons par déblayer ce que nous ne ferons pas !

Lorsqu’il est un cas extrême où le changement doit être radical (remise à plat des processus existant voire faire table rase) vous pouvez toujours utiliser le BPR, c’est-à-dire le . Il va sans dire que cette ne tient pas vraiment compte de l’aspect humain et où le pilote de projet doit avoir un charisme suffisant pour imposer le changement radical visé car l’organisation est la plupart du temps parfaitement ancrée dans une ancienne culture d’entreprise. Aussi, ne nous attarderons-nous pas là dans ce dossier, précisant, au passage, qu’ !

Sur ce registre des méthodes extrêmes du changement, nous pouvons être amenés à user de la qui met en exergue quatre grands fondements permettant de faire évoluer les comportements :

casser les paradigmes
travailler les processus autant que les résultats
évoluer dans un cadre global
ne pas juger, ne pas blâmer

Le Kaizen appelle à de nombreux outils de créativité et de résolution de problèmes classiques que le praticien peut utiliser à sa guise, par exemple : le Pareto ou le . A ces outils s’ajoutent des outils/méthodes plus spécifiques au Kaizen, par exemple : le , le , le , etc.

Cependant, ici encore, nous ne développerons pas cette méthode Kaizen dans ce dossier car, même si ISRI est amené à l’utiliser dans ses prestations, elle est trop complexe à mettre en œuvre sans .

En fait, nous n’allons présenter aucun modèle panacée « miraculo-secret » parce que, répétons-nous :

TOUT CHANGEMENT EST PARTICULIER

De plus, dans la pratique, un professionnel extérieur est le plus à même d’appeler objectivement les modèles les plus adéquats en fonction du contexte et des situations ; voire de les mixer ou d’en créer de particuliers.

En revanche, à l’usage du pilote du changement, voici maintenant quelques conseils pratiques (non exhaustif) pour dépasser le phénomène individuel de la résistance.

. - Les techniques de survie en ambiance hostile

– Comment sortir des blocages ?
ou ‘Les techniques de survie en ambiance hostile’

Rappelez-vous : nous terminions le chapitre 5 de la deuxième partie de la manière suivante :

Lorsqu’une configuration favorise les manières de faire, les salariés usent de tactiques et de stratégies et se trouvent motivés par leur relations. Ils deviennent acteurs de leur changement et participent !

Alors GARE A CELUI QUI N’EN TIENT PAS COMPTE !
Car, le potentiel humain est la seule richesse permettant d’optimiser le changement organisationnel, sinon c’est l’éviction par la concurrence !

(Ceci est à garder à l’esprit pour la suite !)

En préambule à nos conseils, pour être efficace dans ses actions, le lecteur aura avantage à étudier avec la plus grande attention l’article additionnel à ce dossier intitulé : « « , car les peurs relatives au processus de deuil, comme il est présenté dans ce modèle d’Hudson, permettent de démystifier les a priori et d’accéder aux leviers permettant de dépasser les .

Voici une interprétation du processus de deuil d’après la ⁽⁷⁾Schéma repris et adapté de Marsan C., Gérer les conflits de personnes, de management, d’organisation, Paris, Dunod, 2005, chap.8 : les conflits relatifs aux situations de changement in Christine Marsan,’Réussir le changement’, De Boeck, 2008, p.128).

Phase de sidération	N’entend pas
Phase de déni	Refuse la réalité
Phase de colère – agressivité	Se révolte, accuse, en veut à tout le monde. L’énergie est bloquée.
Phase de marchandage – résistance	Donnant-donnant. Pour changer qui que ce soit, il va falloir obtenir quelque chose en échange.
Phase de dépression	Prend conscience de l’inutilité des efforts. Relâchement de la résistance. L’énergie est au plus bas.
Acceptation	Accepte l’évidence pour atteindre l’apaisement.
Investissement dans de nouveaux projets	L’aspect émotionnel étant apaisé, il est alors possible d’envisager de nouveaux projets et de réaliser un nouveau départ. L’énergie de l’action est à présent retrouvée.

Cette interprétation du processus de deuil est une base de compréhension dont nous allons nous servir plus bas.

. - Dégel cognitif et recodage constructif

– Dégel cognitif et recodage constructif

Lorsqu’une situation est bloquée, nous considérons que c’est la preuve dynamique que les parties évoluent ! Cette perception de la situation est, pour les consultants ISRI, FONDAMENTALEMENT une bonne nouvelle car cela prouve que les mécanismes psychiques sont actifs ! Ce qui rend dès lors possible une orientation vers des clés de compréhension de l’implication affective en jeu. En effet, dès l’instant où les causes des freins sont conscientes, le blocage devient une information à traiter.

Bon, bon, mais comment doit-on procéder pour comprendre et conscientiser les causes des freins ?

Première piste : Vous avez certainement entendu parler de ce message antique, gravé sur le fronton du Temple d’Apollon, à Delphes : « Connais-toi toi-même et tu connaîtras l’Univers et les Dieux ». Dans le cadre de ce chapitre, nous pourrions ajouter : « …l’Univers et les Dieux et ta conscience« .

Deuxième piste : « Lorsqu’on a un doigt pointé vers les autres, il y en a trois dirigés vers soi » (faites le geste pour vous en persuader !). Il n’est point besoin d’être psychologue pour constater que lorsque nous souhaitons que les choses s’améliorent (changent), nous avons tous une (très mauvaise) représentation commune, à savoir : il faut changer le contexte, l’environnement ; bref, changer l’autre ! Penser cela est une erreur DRAMATIQUE ! Insistons : D R A M A T I Q U E !

Sur ce point, Le Manuel d’Epictète est parfaitement clair : « …Accuser les autres de ses malheurs est le fait d’un ignorant ; s’en prendre à soi-même est d’un homme qui commence à s’instruire ; accuser ni un autre ni soi-même est d’un homme parfaitement instruit« .⁽⁸⁾Manuel d’Epictète, Flammarion 1964, p.210, chapitre V

En fait, l’unique variable que l’on puisse changer c’est soi-même ! Nous gagnerions tellement de temps si nous conscientisions cela, et notre vie serait tellement plus simple, même si la tâche peut paraître ardue, à priori !

A partir de la compréhension de ces deux pistes, essayons de trouver une manière de procéder à travers quelques exemples issus du terrain, évoqués dans le chapitre suivant.

Piqûre de rappel très importante :Afin de bien circonscrire les propos de ces deux pistes, le lecteur aura grand intérêt à consulter le dossier sur le leadership, notamment les articles :
– « Critique et plaidoyer » et
– « Leadership=capacité+EFFICACITÉ« Sans doute, aussi, serait-il utile de prendre connaissance du , conçu pour éclairer objectivement vos modes relationnels. C’est un exercice d’auto-évaluation et d’évaluation. Il est d’auto-évaluation parce qu’il permet de se juger et de comparer ce que nous sommes réellement avec ce que nous souhaiterions être. Il est d’évaluation parce qu’il permet de connaître l’appréciation d’une autre personne de confiance et qui vous connaît (très) bien.

Continuez en lisant le chapitre suivant : « Des exemples et leurs solutions ».
(attention, même s’il reste gratuit, cet article suivant est en accès restreint, il vise à réunir de nombreuses expériences du terrain et de présenter les solutions correspondantes (ou l’absence de solution). Il est écrit à plusieurs mains et vise à remercier les différents auteurs qui ont participé à sa rédaction. Pour savoir comment participer à la rédaction de cet article et prendre connaissance de l’expérience des autres auteurs, merci de prendre contact par courriel à isri@isrifrance.fr.)

Pour en savoir +

Première partie (trois chapitres) :
Des organisations à l’individu… et vice versa !

Deuxième partie (cinq chapitres) :
Changement personnel - Photo Rubiks cube

Mais qu’est-ce qui peut bien nous faire changer ? Changement personnel ISRI - Photo Besoins-aspirations PM

Du besoin aux aspirations

Deuxième partie (chapitre 1/5) :

Mais qu’est-ce qui peut bien nous faire changer ?

Deuxième partie (chapitre 3/5) :
Du besoin aux aspirations

Certains, très judicieusement, verront dans la manière ISRI de conduire les changements, une transposition possible dans la sphère familiale et, plus généralement, dans ses relations avec la société…

Soyez critique, notamment si vous suivez une formation vous ‘promettant la Lune’ ou si vous lisez un livre vous assurant d’un « secret », aussi prestigieux ou de notoriété l’un ou l’autre fussent-ils !

Selon la dimension de la structure, il peut s’agir d’une équipe dédiée, multifonctionnelle, multi-sites, transversales…

Ce tiers extérieur objectif peut être une équipe de consultants.

Par ailleurs, nous rappelons ici, ce que nous avons déjà appuyer dans le dossier sur les Risques Psychosociaux (cf. § « Aparté à l’attention du manageur« ) à propos de ce point crucial de l’intervenant externe. Ainsi, pour être objectif et neutre, ce consultant-tiers doit-être totalement étranger à la structure ; ce qui exclu ipso facto… le copain consultant !

Le lecteur aura ici grand avantage de prendre dix minutes pour (re)lire le dossier ISRI sur l’éthique !

Première partie :

Des organisations à l’individu… et vice versa !

Deuxième partie (deux chapitres) :

Cf. introduction de la première partie du dossier : Des organisations à l’individu… et vice versa ! : « Que nous soyons un responsable du changement, un salarié ou alors tout simplement un individu, nous retrouvons le changement au cœur de trajectoires et de stratégies n’ayant pas toutes les mêmes causes ni les mêmes réalités. Ainsi, entendons-nous parler de changement personnel, de changement organisationnel, de changement économique, de changement politique, de changement social… les sociétés modernes semblent entraînées dans un tourbillon de « changements » sans cesse croissant. »

A ce titre, le lecteur est invité à consulter le dossier ISRI sur les Risques Psychosociaux

Les espoirs, une bonne raison pour développer un projet. Cf. article ISRI : Aspirations du salarié : désirs, espoirs, espérance « […] le désir devient espoir lorsqu’un changement attendu plus important peut être réalisé (satisfait). L’espoir est donc lié à la préoccupation de sortir d’un état vers un nouvel état. [lire la suite…] »

Docteur en psychologie, président d’honneur de l’association française et francophone de psychologie positive, il est l’auteur notamment de :
«

Guérir de son enfance« , Odile Jacob, 2004

et de « La bonté humaine. Altruisme, empathie, générosité« , Odile Jacob, 2012 Voir la libraire ISRI

Le lecteur peut aussi (re)lire le paragraphe intitulé
« Reconnaissance : estime de soi«
dans l’article ISRI
« Comprendre le changement personnel : ce qui fait changer »

Tel qu’il est préconisé dans le programme POSACTION

Par exemple, l’utilisation du ‘feuilletage organisationnel’ pour débusquer les malentendus et les incompréhensions. Voici un article additionnel ISRI présentant un exemple pour comprendre les malentendus :

Le changement personnel, un feuilletage organisationnel.

Marissa Ann Mayer, née le 30 mai 1975 à Wausau dans le Wisconsin, est une informaticienne et chef d’entreprise américaine. Elle occupe le poste de PDG de Yahoo ! après 13 ans chez Google en tant que vice-présidente responsable des services de cartographie et de géolocalisation.
Lire la suite sur Wikipedia…
Lire, aussi, l’article suivant paru dans la Tribune : Yahoo prépare un grand virage stratégique pour redécoller

Changement ISRI - Thèse Thierry SIEBENBORN

Thèse présentée par Thierry SIEBENBORN (2005)
Une approche de formalisation du processus de changement dans l’entreprise
Changement ISRI – Tableau des méthodes (Thierry Siebenborn)

Changement ISRI - Tableau méthodes de changement - Thèse Thierry SIEBENBORN

Lire la thèse : « Une approche de formalisation du processus de changement dans l’entreprise »

La première partie du dossier énonçait les différentes explications aux résistances. Il convient, maintenant, d’ajouter un petit mot sur la vision ISRI à propos des résistances en considérant les aspirations, les désirs, les espoirs, l’espérance, les valeurs et les manières de faire des salariés comme nous les avons présenté dans plusieurs

Aspirations du salarié :
désirs, espoirs, espérance

Comprendre le changement :
les valeurs, importance et ambivalence

Le salarié dans son entreprise,
un inventeur de manières de faire

connexes à ce dossier, il est clair, chez ISRI, que la résistance au changement est considérée comme un leurre, une illusion. En ajoutant le feuilletage organisationnel à cette étonnante déclaration, nous affirmons que les salariés résistent en fait à une seule chose : l’image qui leur est donné du changement, souvent très pauvre. C’est la peur de ne pas arriver à changer qui est en cause, sur le fond, et la peur de la ‘perte’, principalement !

Tout est donc une question de PERCEPTION comme nous le précisions déjà plus haut dans cette troisième partie. En fait, nous croyons fermement chez ISRI que l’être humain est ADAPTABLE ! Qu’il est donc capable de CHANGER ! En ce sens, changer serait plus psychologique et culturel que procédural où tout serait rationalisé ! (NB : nous n’adhérons pas à l’idée que l’humain est l’agent du changement car nous pensons qu’il subit les événements plus qu’il ne les régente.)

« Comme le définissent eux mêmes les co-inventeurs de la méthode, Hammer et Champy, le BPR est « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la réactivité ». En d’autres termes, le BPR se pose en méthode de « reconfiguration majeure » [Jacob, 1994] de l’organisation. Dans certains contextes particuliers comme, par exemple, lorsqu’il s’agit d’opérer une remise en cause profonde ou de mettre fin à certaines activités de l’entreprise, la méthode peut se révéler comme une solution incontournable. »

La mise en œuvre successive et la supervision de ces étapes sont assurées par une équipe transfonctionnelle constituée généralement, voire uniquement, de collaborateurs du niveau hiérarchique le plus élevé, et formée :

- - - - d’un leader, chef du projet, activant la mise en œuvre des différentes étapes du projet
        
        d’un responsable du processus sur lequel le changement va s’opérer
        
        d’une équipe de Reengineering, ayant pour mission de diagnostiquer l’existant et de repenser le ou les processus à reconfigurer
        
        d’un comité de pilotage, définissant la stratégie des actions menées et pilotant l’avancement du projet
        
        d’un capitaine du Reengineering, responsable de la création des techniques et des outils de reengineering dans l’entreprise. ⁽¹¹⁾T. SIEBENBORN, une approche…, ib. p.24.

Pour de plus amples informations, nous invitons le lecteur intéressé par cette méthode du BPR à effectuer des recherches sur l’Internet.

De Kai qui signifie Changement, et Zen qui signifie Bon (pour mieux). Née dans les années 90 par le japonais Masaaki IMAI, la méthode s’axe sur une amélioration graduelle, ordonnée et continue, et impliquer tous les acteurs de l’organisation dans le changement mené.

Qui est concerné ?
De Quoi s’agit-il ?
Où ?
Quand ?
Combien ?
Pourquoi ?

Seiri : débarrasser,
Seiton : ranger,
Seiso : nettoyer,
Seiketsu : propreté personnelle – ordre,
Shitsuke : discipline – rigueur

Single Minute Exchange of Die – norme AFNOR NF X50-310

Système du Tout-ou-Rien

En effet, la mise en œuvre d’une telle méthode ne peut se réaliser sans une forme d’accompagnement et l’exercice d’un

Si le lecteur est intéressé par le secret pour devenir un excellent leader, il pourra commencer par prendre connaissance du dossier sur le sujet ici.

Ce dossier est composé de trois parties, deux articles additionnels et un test : le test du leadership, conçu pour éclairer objectivement les modes relationnels. C’est un exercice d’auto-évaluation et d’évaluation.

.

Ce dernier vise les pratiques professionnelles existantes afin de développer, par la réflexion individuelle et collective, une interaction entre tous les acteurs visés par le changement.

Ce type de leadership suscite, en outre, des prises de conscience s’inscrivant dans une action où l’analyse des pratiques doit mener au développement de son propre modèle de pratiques et de ses propres compétences professionnelles pour l’accompagnement du changement.

Dossier Changement HUDSON ISRI courbe du deuil

Lire l’article complet : La roue de Hudson

Lettre ISRI FRANCE 1302 - Vignette : Intelligence émotionnelleLettre ISRI FRANCE 1302 - Vignette : Intelligence émotionnelle

Quelle que soit l’origine des risques psychosociaux (charge de travail, relations difficiles, conduites addictives, discriminations, harcèlements, etc.), leurs effets sont le plus souvent en lien avec une souffrance émotionnelle, silencieuse ou bien exprimée.
Lire l’article ISRI : « Une voie inexploitée pour prévenir les risques psychosociaux au travail : l’intelligence émotionnelle«

Nous conseillons de lire ce tableau parallèlement à l’article additionnel ISRI La roue de Hudson.

Notes de l`article [ + ]

Protégé : le changement en pratique : des exemples et des solutions (accès restreint)

conduire le changement Saisissez votre mot de passe pour accéder aux commentaires.

Juin 302014

le changement en pratique : protocole de validation

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Juin 292014

Le changement : troisième partie
Le changement en pratique
1/3
PROTOCOLE DE VALIDATION

Maintenant que nous avons livré dans les deux premières parties de ce dossier les éléments de théories suscités par notre interrogation sur le changement personnel, nous allons articuler les repères et les pistes qui ont émergées de notre expérience afin de rendre observable l’idée (c’est notre hypothèse) selon laquelle le changement personnel serait dû à la manière dont le salarié fait usage de la configuration de son entreprise. Par suite, nous construirons un modèle entre cette hypothèse et les axes théoriques du changement ; c’est-à-dire les représentations de l’individu (constructions singulières) et ses comportements dans la configuration (actions individuelles dans des représentations plurielles).

Troisième partie : liminaire

TROISIEME PARTIE : CHAPITRE 1 sur 3

le changement en pratique : PROTOCOLE DE VALIDATION

POUR COMPRENDRE LE CHANGEMENT PERSONNEL DANS LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Avec ce chapitre « Le changement en pratique : protocole de validation », par la force des choses, nous sommes désormais amenés à synthétiser puis à expliciter, pour exploitation, les concepts d’individu, de configuration et de manières de faire ; mais également, d’usage de manières de faire et de statut d’individu.

NB : Pour mémoire, comme indiqué au début de la deuxième partie, le lecteur comprendra bien mieux notre développement s’il a pu lire les articles suivants :

Le changement personnel : individu, personne, personnalité

Changement personnel ISRI - Photo Valeurs

Comprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence

Changement personnel - Photo Analyse ISRI

Optionnellement
La psychothérapie, le bras armé du changement positif

1) autour du salarié

1) Autour du salarié

Même si dans une entreprise on peut supposer ne rencontrer que des masques (des personnes en représentation, c’est-à-dire des personnages) qui représentent les identités de manière éthérées, une gestion des relations interpersonnelles doit y être organisée voire formalisée par les salariés⁽¹⁾cf. article ISRI Le changement : individu, personne, personnalité.

Il s’agit, par exemple, de dépendances réciproques dans la configuration, de stratégies et de coups joués dans l’accomplissement des activités ou d’équilibre de tensions et de rapports de forces dans les rôles.

Nous envisageons donc un réseau de relations dans les entreprises où les salariés seraient liés par des agirs singuliers interdépendants. En particulier, ceux qui permettent de construire et de transformer leur « être relationnel » au sein de l’organisation (le service, l’équipe…).

Ainsi, lors de chaque action, un salarié en situation est susceptible d’exercer sur la figure globale de l’organisation (le service, l’équipe…) une influence basée sur le doit-être, le veux-être et le pouvoir.

A partir de là, avoir réfléchi sur l’identité⁽²⁾cf. Le changement : individu, personne, personnalité nous permet de la considérer comme un prisme autour d’une volonté d’existence par lequel d’autres aspects, par exemples la reconnaissance, l’appartenance ou les valeurs, sont reconnus, compris et examinés.

Ainsi, comprendre le changement des salariés à travers l’identité, nous a amené à nous demander quels étaient les facteurs sociaux, psychosociaux et les circonstances pouvant favoriser l’apparition de conduites spécifiques, motivations, intérêts et la sélection d’idées morales nouvelles.

Nous devons donc tenir compte, dans un changement organisationnel, LA MANIÈRE dont les salariés construisent leurs identités au sein de leur organisation (leur service, leur équipe…) mais également les transformations des identités.

Sur ce point, le salarié peut vouloir restaurer son image, rechercher une reconnaissance sociale ou se préparer à de nouvelles opportunités s’appuyant sur les fluctuations de la configuration. Dès lors, il est susceptible d’user d’un lien spécifique : l’identification.

Enfin, aborder les valeurs avec Scheler dans le phénomène de changement⁽³⁾cf. Comprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence a révélé l’importance décisive de la sympathie, de l’amitié et de l’éthique en tant que sentiment émotionnel pour la compréhension d’autrui. Nous projetons donc une éthique de base auquel chacun participerait ; c’est-à-dire construirait/modifierait.

En particulier, celle qui dépend des perceptions et des représentations qui, par suite, pourrait développer des règles collectives (même informelles) pour devenir le « contrat social » de l’organisation.

Ces représentations constituent les composantes du concept « statut d’individu » car elles sont sensées définir, dans les actions communes, l’individualisation des actes et de tous les systèmes sociaux que l’être humain développe pour devenir une personne sociale singulière, un individu.

2) Autour du concept de configuration

Le contexte environnemental dans lequel évolue un individu nous a montré, avec Elias, l’impossibilité de dissocier l’individu de la société. Précisément, l’insuffisance d’analyser une configuration sans tenir compte du sens intentionnel des actions menés par les individus.

Il s’agit, par exemple, de formes d’interrelations qui s’entrecroisent et où le salarié pourrait exercer des actions synallagmatiques, des modifications de son expérience et de ses comportements.

Nous envisageons donc un rapport qui lierait réciproquement les salariés les uns aux autres au sein de l’organisation (le service, l’équipe…). En particulier, la solidarité peut faire l’objet d’un apprentissage par le salarié qui demande du temps empêchant l’immédiateté d’une présentation valorisante de soi. En fait tout dépend des intérêts et des motivations, c’est-à-dire des processus d’évolution, qu’il suit.

A partir de là, s’intéresser à l’identité nous a permis de saisir cette capacité à évoluer de l’être humain à partir d’un mixe de ses représentations réelles et symboliques distinguant le je, proche du cogito cartésien , d’autrui.

La configuration sociale particulière de l’organisation visée deviendrait alors celle des salariés dont les interactions pourraient être présentés comme la rencontre de la forme et du sens des représentations et des identifications.

Les identifications du salarié pourraient ainsi servir de base à la communication lors du passage à un nouveau stade de leur engagement, participation. Cette évolution s’exerçant à l’occasion d’échanges avec les autres, la portée de l’identification augmente.

Enfin, aborder les valeurs sous l’angle de la configuration nous a permis de soulever une hiérarchisation des attentes de l’individu. Nous projetons donc l’apparition de besoins à satisfaire par les salariés.

Autrement dit, la multiplicité des images, laissées à la variété des expériences vécues au sein de l’organisation (du service, de l’équipe…), devraient faire apparaître des possibilités d’individualisation à partir d’une recherche de satisfaction de besoins.

3) Autour des manières de faire

C’est autour du concept de manières de faire que le lecteur saisira mieux l’importance que nous attribuons à la configuration.

Dans la section précédente, nous avons distribué l’espace de la configuration selon un rapport qui lierait réciproquement les salariés à partir de leurs représentations. Lesquelles représentations devant servir de base à la communication.

Mais avec Certeau, nous avons appris que l’individu organisait sa communication comme un espace dans lequel, tel un joueur d’échec qui avance alternativement ses pièces en fonction de son adversaire, il joue des coups successifs.

Ces coups, loin d’être déstructurés, sont joués selon des tactiques et des stratégies, c’est-à-dire de manières intentionnelles.

Nous envisageons donc les transactions, les négociations du salarié dans l’usage permanent d’un entre-deux, d’un lieu qui le noue à l’autre dans les circonstances. En particulier, nous envisageons des ruses, des tactiques créatives singulières de la part du salarié dans des stratégies plurielles de branches.

A partir de là, avoir réfléchi sur l’identité nous permet de considérer cet entre-deux en tant qu’il ne saurait posséder une propriété formelle stable.

En fait, il varierait selon des clefs propres relatives au salarié.

Nous envisageons donc le salarié énonçant des coups joués (usage), grâce à des manières de faire, dans un lieu à la fois symbolique et habitable parce-que, les manières de faire du salarié suppose l’habitabilité circonstancielle d’un espace symbolique par des clefs d’accès, ses propres coups joués.

Enfin, aborder les valeurs sous l’angle des manières de faire nous permet de considérer l’habitabilité et les coups joués en fonction de la perception des valeurs par le salarié (émotion).

Nous projetons donc l’ajustement prioritaire de valeurs en tant que coups joués dans cet entre-deux.

Par exemple, pour s’intégrer, le salarié pourrait être amené à respecter et se soumettre aux systèmes de valeurs en vigueur ou en innover de nouvelles. Il pourrait, tout aussi bien, s’en écarter ; auquel cas il s’agirait d’un hors-lieu qui n’en demeurerait pas moins un lieu en tant que lieu autre.

4) Synthèse pour comprendre ce qui fait changer le salarié

4) Comprendre ce qui fait changer le salarié (synthèse des concepts)

La construction d’un schéma théorique explicatif du phénomène de changement permet de synthétiser l’explication de l’analyse des concepts appliqués en désignant les variables (individu, configuration, manières de faire) et les indicateurs (relations, identité, éthique, solidarité, représentations, besoins, entre-deux, valeurs. Ici, les indicateurs sont des appréciations subjectives exprimant des observations. Ce qui est observable et mesurable est le contenu ou le sens des discours) à mettre en relation et en donnant du sens à leur signification. Il devrait se présenter ainsi :

Ce schéma, envisagé fluctuant par nature (pour reprendre l’expression d’Elias) devra donc apparaître en évolution constante et mutation continue.

Ne fût-ce qu’un instant, il faut insister sur ce point qui, en particulier fait bien comprendre que ceci est possible parce-que les manières de faire seront toujours débattues et le micro-groupe (l’équipe, le service, le bureau…) évolue de façon libre et chaotique sous une éthique de base, même s’il existe des règles organisationnelles.

C’est ce que semble nous dire Lemos à propos de l’Internet : « on est en train de voir le développement d’un « écosystème » auto-organisant, informationnel et communautaire dans le nerf de l’infrastructure technique de communication. »

De plus, si la morale règle les conduites humaines et qu’elle concerne la raison et la perception (qui sont elles aussi humaines), alors le témoignage des négociations entre le salarié et son micro-groupe (l’équipe, le bureau, le service…), ainsi que l’examen de ses attitudes et comportements dans les contraintes de la configuration, c’est-à-dire dans les limites qu’imposent les transactions avec autrui, devraient nous donner de précieux renseignements sur ses manières de faire.

Il s’agira donc de repérer le salarié en tant qu’il produit des coups sans lequel il ne peut exister comme individu. Pour nous aider à ce repérage nous avons ordonné dans le tableau suivant un certain nombre de questions auquel le responsable du management devra répondre pour conduire et réussir le changement au sein de son organisation.

Mots clefs Concepts	Individu	Configuration	Manières de faire
Personne (le salarié)	• Quel sens du personnage mis en scène ? • Quel comportement ? • Quelle(s) motivation(s) ?	• Quelle place singulière ? • Quelles actions réciproques, interdépendantes ? • Quelles tensions dans les situations (sens) ?	• Quels « coups » joués ? • Qu’en résulte-t-il ? • Comment participe-t-il ? • Comment définit-il ses intérêts ?
Identité	Présentation de soi : • Quelle identité personnelle ?• Quel devoir être ? • Quelle volonté d’être (image produite) ? Représentation des autres : • Quelle identité sociale ? • Quelle perception d’autrui ? • Quel(s) repère(s) ?	• Quelle reconnaissance ? • Que se joue-t-il ? • Quelles interrelations, interactions, acculturation ?	• Quelle manière d’être ? • Quelle(s) manières de créer, d’inventer ? • Quelles successions d’ajustements des coups joués (négociation) ?
Valeurs	• Quelle(s) images(s) perçue(s) ? • Quelle émotion révèle les valeurs ? • Quels besoins sont à satisfaire ? • Quel(s) jugement(s) de valeur ?	•Quelle communauté de valeurs (préférences communes) ? •Quels ressentiments (solidarité, sympathie) ? • Quelle est la base d’évaluation de ses normes ? • Quelles valeurs sont le produit d’innovations ?	• Comment s’y prend-il pour ajuster les valeurs du groupe aux siennes, détourner les normes, faire accepter ses propres valeurs ? • Comment s’y prend-il pour coopérer ?

De ce tableau, tiré du modèle d’analyse que nous venons d’effectuer, nous voulons dégager les thèmes généraux pour le travail du responsable du changement qui souhaite tenir compte de ses collaborateurs.

C’est-à-dire, il observera et écoutera ce que les salariés lui diront de leur parcours personnel (identité), de leur trajectoire (individu), de leur engagement (personnage), mais surtout de leurs représentations (valeurs), de leurs préoccupations (besoins et intérêts) et de leurs manières de voir, leurs manières d’être, leurs manières de faire. Bref, ce qui fait LIEN entre l’organisation et ses membres, ce qui donne du sens aux dynamiques relationnelles, ce qui les fait changer.

Pour aider à la préparation, nous avons essayé d’en ressortir quelques préoccupations :

Eléments d’itinéraires :

Pourquoi et comment ils sont arrivés dans la structure ? Remonter aux origines devra permettre de relever les caractères des salariés au moment de leur entrée dans l’organisation, les identités déjà forgées, les valeurs originelles, les expériences antécédentes, leur situation professionnelle et familiale. Mais aussi les divergences, les diversités. Autant d’éléments susceptibles de déterminer un point de départ à leur changement : attente, projet, besoins, par exemples. Bref, tout ce qui a pu présider à leur entrée.

Nature des éléments évoqués lorsqu’on interroge les individus :

Qu’attendent-ils des activités de l’organisation et, plus précisément, du changement organisationnel ? Quelle image, quelle représentation en ont-ils ? Comment les jugent-ils (l’organisation et le changement organisationnel) ? Pour obtenir des réponses sur la position de chacun dans leur engagement, pointer les contradictions du statut d’individu confronté à une pratique relationnelle en tant que salariés exerçant une fonction au sein de l’organisation (professionnelle, syndicale…).

Situations vécues comme importantes, reconnues comme constructives, structurantes :

Quelles sont les stratégies développées selon leur position d’ascension ou de déclin à l’égard de leur engagement, à l’égard aussi des autres salariés ? Quelles sont les fortes situations ? Bref, ce qui nous permet de déterminer une configuration, les formes de jeux.

Construction du sens :

Quelles valeurs ? Quelle maturation de l’expérience vécue ? Comment se caractérise le mécanisme de dynamique ? D’engagement ? Qu’est-ce que le collaborateur en retient ? Ce qui doit permettre de relever les divers processus d’identification.

Adaptation/accommodation :

Comment les salariés, lorsqu’ils sont interrogés, ont-ils répondu à l’apparition de nouveau projet ? Dans quel délai se sont-ils engagés ? Est-ce que ça a été simple ou compliqué ? Comment s’y sont-ils pris ? Comment témoignent-ils de leur démarche ?

Pratiques et discours :

En les faisant parler de leur engagement, de leurs pratiques, on peut supposer arriver à percevoir leurs aspirations.

Et plus tard ?

Comment le salarié voit son avenir au sein de l’organisation (du bureau, de l’équipe, du service…) ? Quel comportement, par rapport à ce qu’il a vécu, peut-on déduire qu’il va adopter pour l’avenir ? De même, par rapport à ses aspirations émergentes, celles apparaissant au cours du changement organisationnel ? Ceci afin de déterminer s’il va continuer à s’engager dans son travail et par là se donner la possibilité de changer encore.

Ce sont ces thèmes que le responsable du changement doit chercher à renseigner par l’enquête, le dialogue et la communication

Conclusion : repérer le salarié changeant à partir d'un modèle d'analyse

Conclusion : repérer le salarié changeant à partir d’un modèle d’analyse

Dans la deuxième partie nous nous étions intéressés particulièrement au fait que le phénomène de changement personnel observable peut générer un réseau de questions et questionnements à partir desquels nous pouvons centrer le salarié en interrelation avec et dans l’organisation (le service, l’équipe, le bureau…).

Ainsi, nous avions pointé les concepts fondamentaux pouvant s’avérer être des pistes fécondes pour son intelligibilité. C’est-à-dire, comme nous l’avons montré, la question du changement pourrait être éclairé par les concepts et notions d’individu, personnage, identification, valeurs et configuration qui ont fait l’objet du développement (non exhaustif) dans la partie précédente pour éviter leurs confusions d’interprétations courantes.

Procéder ainsi nous a appris que le phénomène de changement personnel n’est pas « nécessairement provoqué par des changements de la nature extérieure à l’homme. […] Le seul environnement qui ait changé est l’environnement que formaient et que forment les hommes les uns pour les autres. »⁽⁴⁾Elias, N., La société…, op. cit., p.87 C’est pourquoi, analyser le concept d’usage de manières de faire s’est présenté comme un cadre pertinent.

Dans un même temps, nous avons démonté les mécanismes que ces concepts pouvaient exercer sur notre démarche de compréhension. Pour y parvenir nous avons mobilisé les travaux d’auteurs tels que Durkheim, Scheler, Elias, Certeau, entre autres pour finalement proposer la conclusion suivante :

« Plus un salarié use, dans une configuration, de manières de faire, plus ce salarié accède à un statut d’individu au sein de l’organisation changeante »

Ce qui signifie que :

A partir de ses désirs, ses espoirs et ses espérances à satisfaire ses besoins-aspirations, un salarié en tant qu’individu investit dans les dynamiques relationnelles pour en jouer ou bien profiter des circonstances pour les laisser jouer.

Pour parvenir à changer, ce salarié en tant que personne joue avec l’information qu’il donne de lui-même par la place qu’il s’accorde dans un jeu de dépendances réciproques qu’il contribue à former et changer.

Mais il le fait lors de moments d’échanges qui rendent visibles un lieu dans lequel il fabrique des stratégies et des tactiques propres à donner du sens à ses jeux.
Ainsi, il use de manières de faire singulières par un je sans cesse renouvelé sur la base d’un ensemble multiple de jeux, de je.

Néanmoins, accéder à un statut d’individu n’exergue pas l’individualisme. Au contraire, il faut bien entendre que cette personne/individu (non monade/Leibnitz) prend conscience de son individualité profonde (individuation/Jung). Démarche de conscientisation indispensable préalable permettant, ensuite, d’échanger et de s’enrichir auprès des autres personnes/individus.

Voici terminé le premier chapitre sur 3 de la troisième partie du dossier sur le changement. Dans le second chapitre, nous allons aborder l’aspect très pratico-pratique de ce dossier : l’élaboration d’un guide pour conduire et réussir le changement.

Lire la suite…

Pour en savoir +

Notes de l`article [ + ]

l’usage de manières de faire : la quintessence du changement

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Juin 292014

Le changement : deuxième partie
Comprendre le changement personnel
5/5
L’USAGE DE MANIÈRES DE FAIRE :
LA QUINTESSENCE DU CHANGEMENT

Ce dernier chapitre clos la deuxième partie sur le changement personnel. Ainsi, nous avons déblayé jusqu’à présent les principaux concepts directement liés au salarié en tant qu’individu pour mettre en exergue ses tactiques et stratégies d’adhésion ou de résistance pour conclure que le salarié était un inventeur de manières de faire. C’est cet « art de faire » du salarié dans le changement organisationnel que nous allons voir dans ce cinquième chapitre ; précisément quels jeux, tactiques et stratégies, tours, détours et contours il adopte pour assouvir ses besoins et ses aspirations. A partir de là, nous serons fins prêts pour élaborer un guide pratico-pratique, immédiatement applicable par le responsable du changement pour bien conduire et réussir le changement. Ce sera l’objet de la troisième et dernière partie de ce dossier.

L'usage de manières de faire : la quintessence du changement

Changement personnel ISRI - photo personne sur un échiquier DEUXIÈME PARTIE : CHAPITRE 5 sur 5

L’USAGE DE MANIÈRES DE FAIRE : LA QUINTESSENCE DU CHANGEMENT

L’usage de manières de faire : la quintessence du changement

Si la présentation de soi suggère des manières de faire consistant en des manières de se présenter alors user de présentations de soi doit pouvoir révéler l’existence d’une logique de penser propre au salarié constitutive de ses intentions.

Ainsi, l’usage renvoie à l’utilisation des configurations (à travers diverses manières de faire, de penser, d’être, …) ; autrement dit, des manières de se présenter, se représenter et autres comportements et attitudes (afficher une apparence, investir physiquement les lieux, mettre en scène une identité positive, constituer un réseau de solidarité, …) C’est à partir des représentations du salarié-usager que nous pouvons repérer cet usage.

Pour le dire autrement, l’interprétation des représentations des configurations et les rôles endossés pour interagir doivent être complétés par l’interprétation de ce que le salarié « fabrique », « bricole », « braconne » pendant ces interactions.

En clair, après avoir montré l’existence de présentations de soi spécifiques aux circonstances du quotidien de l’organisation, il va s’agir d’aborder maintenant en quoi l’individu-salarié peut en « détourner » la logique pour son propre compte. Trouver le sens intentionnel de ces manières de faire nous conduit à mettre son changement au cœur de ces mécanismes.

Certeau dans « l’invention du quotidien » pose l’existence de deux mondes, celui de la PRODUCTION et celui de la CONSOMMATION ou des usages perçues comme des pratiques inventives et créatives, qui participent de l’invention du quotidien⁽¹⁾Certeau, M. (de), L’invention…, op. cit., p.XXXVIII et suiv..

Il conçoit la consommation comme une « fabrication », une « poïétique » rusée, dispersée, silencieuse, quasi invisible qui s’oppose ou négocie avec le monde de la production dominante. Il cherche « à se placer dans la perspective de l’énonciation [qui] met en jeu une appropriation [,] instaure un présent relatif à un moment et à un lieu [et] pose un contrat avec l’autre (l’interlocuteur) dans un réseau de places et de relations. »⁽²⁾Certeau, ib., p.38-39.

A partir de nos missions dans les entreprises, nous avons découvert les modalités de ces quatre caractéristiques de l’usage (se placer, s’approprier, s’inscrire dans des relations et se situer dans le temps) ; ce qui va nous permettre de comprendre le changement à partir des opérations bricoleuses (usages) qui se construisent et se soustraient aux règles imposées et à l’influence des configurations.1) « Se faire une place »

1) L'espace : un lieu pratiqué

1) L’espace : un lieu pratiqué

« L’espace est un lieu pratiqué »⁽³⁾Certeau, M. (de), l’invention…, op. cit., p.173. souligne Michel de Certeau, en associant la stabilité au lieu et la mobilité à l’espace.

Dans la configuration, le salarié exprime sa personnalité professionnelles et personnelle, il élabore sa vision du changement organisationnel, puis l’élargit au travers de prises de responsabilités en agissant (participation, investissement, rebellion, résistance…), par exemple ou en agissant pas ; ce dernier point étant, tout de même, une action.

Son expérience du lieu s’affine avec ses mois de participation pour finir par coller à la réalité du projet, à l’espace. Pour lui, cette expérience constitue des repères indispensables à l’aménagement de ses participations (ou résistances) et par là de ses manières de faire (se présenter, d’être, …), à fortiori pour celui qui est en ruptures avec le changement organisationnel et, à fortiori, s’il manquait déjà de repères par ailleurs, socialement ou filialement, par exemple.

Ce qui suggère l’appropriation de l’espace dans lequel il va (ré)inventer ses participations comme un remède à ses ruptures. Le rôle de l’imaginaire (une idéalisation, par exemple découlant de ses propres représentations est ici important.

2) S'approprier l'espace : une manière de faire individuelle

2) S’approprier l’espace : une manière de faire individuelle

Ces attitudes d’appropriation de l’espace sont constitutives d’un espace personnel élargi au sein de l’organisation. Ainsi, il peut exprimer sa personnalité, s’approprier l’espace configurationnel de l’entreprise.

La question de l’usage de l’espace revient à saisir ce que celui-ci représente pour le salarié. Notre réflexion précédente avance l’hypothèse que les salariés s’engagent avec la perspective de réussir (leurs besoins-aspirations personnels mais aussi le changement organisationnel) rendant alors acceptables les efforts produits (l’usage de présentations de soi et autres manières de faire) et le risque de ne pas réussir.

Dans cette perspective nous déterminons une réciprocité : il n’y a pas de manières de faire sans l’existence de cet espace récipiendaire qui fonctionne comme polarisation et cadre préparateur aux changements.

A partir de là, la question à laquelle il nous est donné de répondre est : comment l’appropriation de cet espace⁽⁴⁾Plus précisément de ce lieu en tant que non-lieu qu’est finalement la configuration. par un espace personnel élargi peut-il être l’enjeu de ce qui est rendu visible (la manière de faire, de se présenter, etc.) ainsi que le souligne Certeau dans « L’invention du quotidien« ⁽⁵⁾« L’écart entre les usages inventés et ceux constatés en posant l’existence de deux mondes, celui de la production, et de l’autre celui de la consommation ou des usages, perçus comme des pratiques inventives et créatives ». Certeau, M. (de), L’invention…, op. cit. ?

3) S'inscrire dans une relation : stratégies et tactiques

3) S’inscrire dans des relations : stratégies et tactiques

En fait, l’appropriation de cet espace autorise le salarié à jouer des configurations selon des possibles de profits. Précisément, il transforme non seulement ses relations par rapport à ce qu’il a vécu, mais également ses présentations de soi ; il se place autrement face au projet de changement organisationnel pour devenir auteur, inventeur, créateur.

L’appropriation de l’espace se situe donc dans une sorte de mise en usage de cet espace pour espérer réaliser ses besoins-aspirations. Les usages constitués à l’intérieur des interactions prennent place et produisent des manières de faire que le salarié mobilise (présentation de soi, par exemple) lorsqu’il est en contact avec une configuration.

En clair, la configuration de l’organisation⁽⁶⁾(ou du changement organisationnel, ou de toute autre groupe comme le service, l’équipe, etc.) offre un cadre interrelationnel ; son usage permet son existence en tant que cadre favorisant les changements ; et les manières de faire l’optimisent par les changements mêmes. Pour ce faire, le salarié investit dans la configuration selon deux types d’opérations : les stratégies et les tactiques.

Avant d’aller plus loin, le lecteur aura tout avantage de lire ou relire l’article ISRI précédemment paru sur les manières de faire du salarié :

Changement personnel ISRI - Photo Echiquier

Le salarié dans son entreprise, un inventeur de manières de faire

Les stratégies

Lorsque le salarié s’approprie (s’empare, use) l’espace par une présentation de soi (par exemple : participations, engagements, comportements…) il calcule les rapports de forces en jeux pour s’en servir de base à une gestion de celle-ci dans ses relations. Il joue, il ruse, il détourne la configuration et par là, les jeux, les ruses, les détournements des autres selon, par exemple, un style propre.

Dans cette logique du jeu de la ruse, du détournement, s’installe un rapport de dépendance entre ce calcul et cette gestion en même temps qu’elle dégage une marge de liberté ; en l’occurrence, le choix du style à employer.

Il va user ainsi de manières spécifiques de se présenter, appropriées à la circonstance, tirées de ses intentions et qui révèlent un lieu circonscrit comme un propre (Certeau).

Ce lieu propre est le lieu de ses intentions. Quand un salarié choisit une stratégie, ses jeux lui sont directement associés par un ensemble de résultats qui restent possibles compte tenu de toutes les stratégies dont disposent les autres salariés. Ainsi, il déploiera tous ses efforts pour réaliser ses motivations, ses besoins-aspirations, lui permettant de se distancer de ses ruptures, voire les cicatriser.

Son intention (que nous traduirons, ici, comme un but à réaliser) sera, dès lors, de veiller à réduire les éventuelles tensions au sein de son groupe ou, au contraire, les amplifier selon la finalité recherchée. Il donne un sens à ses intentions.

Cet usage de manières de faire, ses stratégies, autorise un degré de sécurité relatif à chacune d’entre-elles. Il s’intéressera alors à celles qui lui assurent le résultat le meilleur. Il s’assure ainsi et autant qu’il le peut contre le pire pour lui ; c’est-à-dire contre une contradiction des autres au sein de son groupe ou, plus largement, de l’organisation toute entière.

Pour y parvenir, il définit préalablement (consciemment ou pas) un point d’équilibre entre les meilleures réponses à la configuration. En résumé, le salarié s’approprie, se réapproprie, s’adapte, ruse, joue, détourne constamment. Bref, il change continuellement à l’endroit ou à l’encontre du changement organisationnel.

Les tactiques

Lorsque le salarié exploite (s’empare, use) de la configuration dans une situation relationnelle immédiate, ou lorsqu’il n’a pas le choix, il va chercher soit à tirer profit des forces existantes en leur temps opportun, soit les laisser jouer à son profit par des manières de se présenter, immédiates et circonstancielles. Il saisit ainsi l’occasion selon un art de faire des coups, une tactique qui signifie l’absence de propre (Certeau).

Les tactiques du salarié tentent ainsi de répondre aux besoins et aux préoccupations personnelles de l’heure mais restent relatives aux possibilités offertes par les circonstances et n’obéit pas à la loi du lieu, de la configuration, de la contingence. Elle est manipulation (forme d’usage) de l’espace dans l’immédiateté.

Autrement dit, le salarié fait preuve de créativité et d’invention en produisant des coups instantanés dans ses présentations de soi pour déjouer le jeu des autres. C’est ici que s’éveille son potentiel !

Certeau précise comment, devant les multiples détails de la vie quotidienne, les tactiques, engendrent une activité débordante : « il y a mille façons de jouer et de déjouer le jeu de l’autre, c’est-à-dire l’espace constitué par d’autres et qui caractérisent l’activité tenace, subtile, résistante, de groupes qui, faute d’avoir un propre, doivent se débrouiller dans un réseau de forces et de représentations établies. »

Un exemple de stratégie incluant des tactiques

Ainsi que nous venons de le souligner, le salarié trouve des façons de faire, des moyens de déjouer ou de composer avec la configuration pour arriver à ses fins.

Ce qui transparaît de nos missions sur le terrain c’est la capacité du salarié à personnaliser les usages de ses fonctions à des fins qui lui semblent le plus profitable, indépendamment du dessein initial de l’objet, c’est-à-dire indépendamment du but pour lequel il est à son poste.

En fait, il s’agit ici de choix, de sélections (de détournement stratégique) dans la gamme des possibilités offertes par l’organisation, pour tenter de répondre aux besoins et aspirations personnelles.

Ainsi, le salarié s’approprie un espace qui lui permet, en tant qu’usager, de jouer sur l’objet de sa fonction et, plus largement, de l’organisation ou de son groupe (équipe, bureau, service, agence…), tout en se passant des codes imposés par ces derniers (le corps de métier, par exemple), ou en tenant compte uniquement de ceux d’entre eux qui lui sont utiles dans la réalisation de ses propres objectifs. Ce que nous résumons par le tableau suivant :

Usage de la configuration par les salariés	Configuration (objet / mission)	Configuration (étiquette)
Salarié (besoins-aspirations équivalents à ceux de la configuration)	Salarié actif	utilisation par les salariés en tant que fin en soi
Salarié (besoins-aspirations différents de ceux de la configuration)	Salarié actif si intérêt sinon inactif	Utilisation par les salariés en tant qu’outil

Ainsi, les salariés détournent parfois les outils, les utilisent à leur manière, avec leur logique, une logique de la ruse. Cette logique, « qui composent, à la limite, le réseau d’une antidiscipline », subvertie, du dedans pour en faire autre chose. « Alors, seulement on peut apprécier l’écart ou la similitude entre la production de l’image et la production secondaire qui se cache dans les procès de son utilisation. »⁽⁷⁾Certeau, M. (de), L’invention…, op. cit., p.XXXVIII. Leur mode d’emploi, se manifestant avec suffisamment de récurrence, correspond à des intentions, des préméditations.

En somme, face aux modes d’emplois prescrits par l’organisation, les salariés tendent à proposer des détournements de l’outil, des déviances de l’objet et des variantes de la mission, pour changer. Le sens donné à cet usage de l’organisation fait référence aux représentations et aux valeurs qui s’investissent dans l’usage de manières de faire.

4) Se situer dans le temps

En fait, nous venons d’interpréter les usages en fonction des moments d’investigations que les salariés privilégient (appropriation par des stratégies, formation des usages et inventivité par des tactiques).

Pour résumer, les stratégies des salariés (déterminant un propre) sont une « victoire du lieu sur le temps »⁽⁸⁾Certeau, M. (de), L’invention…, ib., p.XLVII.. En effet, elles servent de base à une gestion de leurs relations ; c’est-à-dire, sont un véritable terreau de capitalisation des avantages permettant leur réutilisation.

Alors que la tactique dépend du temps parce qu’elle est immédiateté. Ce qu’elle gagne, elle ne le garde pas. Le salarié use de l’occasion.

La fréquence d’usage de tactiques et stratégies dans le temps nous permet de circonscrire les données sur les changements. Nous avons relevé sur le terrain qu’elles pouvaient être déstabilisées puis recomposées sous d’autres formes conduisant à une plus grande planification du temps. Ainsi, nous pouvons rendre-compte de la façon dont les salariés usent des configurations dans des temporalités spécifiques aux manières de faire.

Tours et détours : contours du changement

Résumons-nous. La configuration en tant qu’offreuse de règles (c’est-à-dire une sorte de conditionnement, même si elle peut être mutuellement construite entre les salaréis au sein d’un groupe) conditionne le salarié selon une marge de liberté qui lui reste propre : ses intentions.

Les interactions entre l’offre et son utilisation (tactiques et stratégies) renvoient aux représentations (par exemples, sa dimension symbolique, les différentes images développées) du salarié.

La figure de celui-ci, rusé, subtil, bricoleur, capable de créer ses propres usages, apparaît comme celle d’un individu actif de son changement. Ses manières de se présenter (comportements, attitudes, …) répondent aux propositions de la configuration dans l’intention de se l’approprier et par là se donner quelques chances de réaliser ses besoins-aspirations.

Toutefois, la marge de manœuvre de ses manières de faire est limitée à la zone définie par toutes les manières de faire des autres salariés, réduisant sa marge de liberté et de pouvoir dont il est détenteur à un moment.

Autrement dit, l’appropriation de l’espace de la configuration permet de la comprendre comme un processus de création de sens, dans et par l’usage, dans toute sa dimension sociale. L’usage a ainsi une épaisseur socioprofessionnelle.

Dans cette perspective, l’usage fait partie intégrante des manières de se présenter et autres manières de faire, il vient s’y intégrer en même temps qu’il les transforme et transforme, simultanément, l’état du salarié ; c’est-à-dire, caractérise son changement.

Prenons un exemple. Nous avons parlé, plus haut, de style vu en tant que manière de se présenter ; l’interpréter, c’est interpréter un salarié qui a trouvé sa manière de dire⁽⁹⁾Ce qui nous amène, à énoncer une définition du style, celle de Greimas : « Le style spécifie « une structure linguistique qui manifeste sur le plan symbolique (…) la manière d’être au monde fondamentale d’un homme » » (Greimas, Aljirdas-Julien, Linguistique statistique et linguistique structurale in Le Français moderne, 1962, p.245). par une expressivité propre (manière de faire). C’est un art de faire, un savoir-faire pour comprendre, se distancer, faire le point, exister, se reconnaître, acquérir une identité, échanger, travailler sur soi, donner à être écouté, élaborer une pensée, évoluer, se dégager, se transformer voire se transcender, se sublimer et par là-même changer.

En effet, lorsque cette expressivité est authentique et tombe juste, son expression par une présentation de soi spécifique devient prégnante et porteuse pour le salarié ; il change en ce sens qu’il œuvre pour réaliser ses besoins-aspirations. Certeau parlait déjà d’une esthétique du savoir par un savoir-faire⁽¹⁰⁾« Le « retour » de ces pratiques dans la narration […] se rattache à un phénomène plus large, et historiquement moins déterminé, qu’on pourrait désigner comme une esthétisation du savoir impliqué par le savoir-faire », Certeau, M. (de), L’invention…, op. cit., p.110..

Ainsi, le style représente l’espace de ce que le salarié éprouve par rapport à ce qui est ou qui doit être à un moment donné. Les bénéfices sont donc tant au plan du savoir personnel que de la personne même. Il n’est plus tout à fait le même qu’avant, il évolue, il change en jouant de la configuration.

Ce qu’il est intéressant de voir finalement c’est que le salarié développe une créativité immédiate ou réfléchie (tactique ou stratégie) pour s’adapter aux situations et arriver à ses fins, répondre à ses attentes. Ce sont des temps d’ouverture à une socialisation (avec l’autre), porteuse d’autodidaxie (expérience-connaissance).

La façon d’utiliser la configuration est au fond tributaire de la façon d’user de manières de faire en tant que processus de socialisation propre à chaque salarié ; elles-même tributaire des différentes histoires et des règles propres des configurations à la fois modelées et modelantes. Si l’on considère qu’il peut trouver là une distance avec ses ruptures alors il change profondément, intérieurement, intrinsèquement.

Par cette autodidaxie, il acquiert de nouvelles manières de penser et d’agir selon un espace-temps de transition plus ou moins long : son espace personnel élargi. Elle constitue donc un mode d’apprentissage qu’il anime comme une ressource en quelque sorte dès qu’il est, par exemple, contraint d’inventer des solutions inédites à un problème particulier. Son changement nous est par là rendu intelligible.

La part de l'autre

La part de l’autre

Nous sommes arrivé au point de pouvoir rassembler un certain nombre d’éléments et sceller notre dossier pour souligner avec force un autre sens : la part de l’autre dans le changement.

Ce que nous avons interprété là est de l’ordre d’une mutation de fond individuelle, d’une singularité même si elle n’échappe pas à une certaine régularité ou peut être comprise par une loi. Sachant que l’expérience se soutient de généralités, de lois, qu’elle dépasse l’un pour toucher l’ensemble.

Dans nos exemples, il peut y avoir une sorte de ressemblance mais pas d’identité ; l’expérience (et son énonciation, usage de l’expérience, manière de faire) reste une singularité. C’est à partir d’elle que le salarié invente !

Bref, les manières de faire montrent un rapport intersubjectif en actes mais une singularité de l’expérience ; une similitude avec le changement organisationnel mais une multiplicité de coups joués singuliers. Une singularité qu’il nous faut donc entendre comme une construction par la pluralité. Ce qui témoigne de l’inscription du salarié dans un contexte socioprofessionnel configurationnel indispensable à la préparation de son changement.

Pour le salarié user de manières de faire revient donc à s’engager de manière singulière dans une pluralité de manières de faire. En effet, lors de nos missions, dans les énoncés, comme dans leurs énonciations, cela se marque par un « je » qui s’assume comme auteur propre et singulier.

Entre l’énoncé et l’énonciation, un lien. Ce lien est l’usage de manières de faire qui désigne la place que va occuper le salarié et où le singulier touche au général.

Cette place, outre le fait qu’elle soit au centre de sa construction, a la particularité de rencontrer un autre (un autre je) qui peut s’y reconnaître. Dans ce cas, le salarié a comme but de faire partager son expérience, c’est-à-dire de l’agir et de l’éprouvé. Il appelle ainsi « l’autre » pour le partager, l’évaluer (il joue un coup) et par là lui permet d’évoluer, de changer intérieurement. L’attitude de l’autre touche alors à des réactions d’empathie, de sympathie, d’antipathie (le coup précédent appelle un contre-coup) qui sont des modes de connaissances de la relation avec les autres.

Dans ses manières de se présenter, de se représenter la configuration amène à des manières de penser, d’agir. Ainsi, le salarié s’interroge, rend visible ses doutes et arrive immanquablement aux problèmes d’éthique. Il n’y a d’éthique que parce qu’il y a de l’autre. Chacun est à la recherche des gestes justes (tout du moins, qu’il croit justes), qui donnent de la dignité à ses actions, conduit finalement à la construction d’un ethos (Scheler).

Participer à cette construction le transforme parce-qu’elle est l’amorce d’une responsabilité qui reconstruit, à son tour, quelque chose de lui-même et de ses choix. L’usage de manières de faire épouse donc les situations communes par une singularité en même temps qu’il épouse la singularité des situations dans le commun.

Mais pour s’autoriser à changer de la sorte, un risque est à prendre car ce qui surgit dans l’interaction entre lui et les autres est sa subjectivité qu’il ne peut exclure. En ce sens, user de manières de faire correspond à un mode de restitution de ses sentiments : passions, amour, haine, rejet, masochisme. L’autre n’est plus alors seulement l’objet d’un regard extérieur, il est un confident.

Ainsi, l’usage de manières de faire prend la place des manières de faire même et marque ce que le salarié cherche à présenter. En effet, il se comporte, par exemple, de manière à gagner la sympathie des autres ! Son comportement moral tient compte du jugement de l’autre pour obtenir une appartenance, tout du moins, un allié dans le regard de l’autre.

Son identité est en train de revivre à nouveau (ou bien une nouvelle est en train de naître) par sa volonté personnelle (il change). Nous irons jusqu’à dire : au-delà des participations ou des fonctions mêmes, cette volonté est réaménagée pour que ses situations (les étiquettes allouées par sa fonction, son métier, l’organisation…) ne soient pas une charge pour lui. En fait, il se prépare à un changement continuellement et incessamment renouvelé dans une configuration qui structure ses manières de faire.

En effet, celle-ci est l’organisatrice des actions produites par les manières de faire. Elle vise à produire du contact, à former de nouveau micro-groupes, souvent informels, tels que « le clan des POUR » ou celui des opposants.

Ainsi, les projets sont moins des idées à développer que des idées à créer du lien social où les manières de faire témoignent d’un désir de réduire des ruptures ressenties, notamment avec « l’avant changement », de réaliser des besoins-aspirations. Leur usage élabore de nouvelles formes d’échanges socioprofessionnels.

Conclusion : l'art et la manière

Conclusion : L’art et la manière

En somme, l’usage de manière de faire est une tension entre des aspirations et les craintes que celles-ci suscitent en même temps que cette tension est indispensable au changement individuel dans un cadre configurationnel de changement organisationnel.

Finalement, dans ce deuxième chapitre sur 2, nous venons de caractériser les séquences et les procédures qui marquent un changement d’état pour le salarié au travers de l’usage de manières de faire qu’il fabrique.

De la sorte, il s’approprie une place dans les configurations (un propre dans lequel il joue en stratège et tacticien) à partir de laquelle il va pouvoir dire les choses ; c’est-à-dire user de manières de se présenter (de dire, d’être, …).

Cette place a donc un sens, du sens. Un sens parce-qu’elle constitue l’espace personnel nécessaire à sa participation ; du sens parce-qu’elle est l’espace (au sens certausien du terme, c’est-à-dire un lieu pratiqué) à partir duquel il va jouer, ruser, fabriquer, détourner, bricoler, investir sa présentation de soi, ses manières de faire, d’être, d’agir, de penser.

Le salarié changeant est, en conclusion, la figure exemplaire qu’impose l’invention d’équivalences de codes, la réorganisation des systèmes. Il montre qu’il est possible de se déplacer entre le passé et le présent pour l’espérance d’un avenir, d’un devenir, qu’il peut inventer d’autres images de référence, dont l’ensemble finit par donner forme à une nouvelle représentation de soi et en jouer, en user pour répondre à ses attentes et par là se préparer à changer, puis changer et finalement changer continuellement.

De cette créativité naissent ses engagements, il change en même temps qu’il s’affirme comme un individu par rapport aux autres.

En fait, le salarié est un joueur ; sa salle de jeu est un théâtre où la dépendance des relations donne une idée de similitude et de réciprocité mais aussi de complémentarité entre sa singularité, son je et la pluralité des autres je.

Cela l’amène à user de tactiques et de stratégies dans lesquelles il fait preuve de créativité pour chercher le meilleur résultat, en même temps qu’il définit un point d’équilibre dans ses relations. Son acte (l’usage) est singulier, son action (la manière de faire) est la preuve visible de ses changements en cours.

Ainsi, le salarié est un individu pluriel changeant qui ne peut pas être pensé comme Robinson Crusœ mais dans une pluralité d’individus changeants, une configuration.

Ainsi, les relations interpersonnelles et les interactions révèlent la fabrication de l’espace, sorte d’entre-deux, bâtie autour de l’usage de manières de se présenter et qui portent les traces de la configuration dans laquelle les participations prennent place pour répondre aux attentes (du changement organisationnel, par exemple) et par là permettre le changement du salarié.

Cet usage participe à la construction et au renforcement d’une ambiance, qui fut si souvent énoncée par les salariés interviewés lors de nos missions, et par extension, au renforcement d’une identité groupale.

En résumé, comprendre les raisons du processus de changement personnel du salarié DANS le changement organisationnel c’est rendre compte des dynamiques relationnelles qui caractérisent les rapports. Ainsi, nous avons pu rendre visibles quelques matériaux participants du phénomène observé. Ainsi, nous avons pu décoder les schèmes opératoires réalisés par les salariés. En clair, nous avons repéré cinq mécanismes fondamentaux des manières de faire et de leurs usages :

une recherche de satisfaction des besoins-aspirations pour transformer les ruptures en mieux-être,
une mobilisation des représentations pour les utiliser dans les différents contextes où ils risquent d’en avoir besoin,
des présentations de soi adaptées pour s’intégrer dans une configuration,
des stratégies singulières pour interagir,
des tactiques individuelles pour acquérir ou conserver sa place.

Lorsqu’une configuration favorise ces manières de faire, les salariés usent de tactiques et de stratégies et se trouvent motivés par leur relations. Ils deviennent acteurs de leur changement et participent !

Alors GARE A CELUI QUI N’EN TIENT PAS COMPTE !
Car, le potentiel humain est la seule richesse permettant d’optimiser le changement organisationnel, sinon c’est l’éviction par la concurrence !

Dans la troisième partie de ce dossier, nous tiendrons compte de ce que nous venons d’exposer afin d’en extraire un guide opérationnel permettant de conduire et réussir le changement.

Pour en savoir +

Notes de l`article [ + ]

présentation de soi : les jeux, les enjeux

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Juin 292014

Le changement : deuxième partie
Comprendre le changement personnel
4/5
PRÉSENTATION DE SOI : LES JEUX, LES ENJEUX

Nous venons d’interpréter le phénomène de changement à partir des besoins-aspirations du salarié (ou d’un groupe : bureau, équipe…). Nous avons conclu que ces besoins-aspirations étaient un entremêlement d’intérêts à satisfaire et de représentations. Précisant que cet entremêlement peut donner naissance, à son tour, à de nouveaux besoins-aspirations selon une circularité de satisfaction provoquant une ré-interprétation des systèmes de valeurs. Cette ré-interprétation permettant, ainsi, de solutionner les éventuelles discordances dans les interactions et interrelations.

DEUXIÈME PARTIE : CHAPITRE 4 sur 5

présentation de soi : les jeux, les enjeux

PRÉSENTATION DE SOI : LES JEUX, LES ENJEUX

Considérant que la satisfaction des besoins pouvait être appréhendée dans les dynamiques relationnelles. Autrement dit, maintenant que nous avons interprété ce qui semble se jouer dans la participation des salariés, c’est-à-dire satisfaire des besoins-aspirations, il nous faut traiter de la manière dont ils s’y prennent pour y parvenir, leurs manières de faire.

En fait, les comportements des salariés apparaissent proches des notions de stratégies et de tactiques. Comme nous l’avons déjà écrit dans un article, les stratégies, des manières d’agir pour atteindre un objectif et les tactiques, des habiletés inventées au coup par coup (Certeau).

Nous allons donc expliciter comment les interactions et interrelations rendent visibles les tactiques et stratégies qui les ont rendus possibles.

Dès lors, se pose la question des jeux de relations, de ce qui fait leur trame, c’est-à-dire, quelles manières de se représenter, communiquer, s’identifier. Pour le dire autrement, nous allons pointer, ci-après, les stratégies et les tactiques exercées par le salarié dans son rapport aux autres, dans sa (re)présentation à l’autre. Nous ne tiendrons pas compte des aspects hiérarchiques car indépendamment des postures de réserves, de pouvoirs et autres, les articulations psychologiques des tactiques et stratégies restent les mêmes.

Nous allons considérer au préalable la nature des manières de faire. C’est-à-dire, « plus qu’il n’y est représenté, l’homme ordinaire donne en représentation »⁽¹⁾Certeau, M. (de), L’invention, op. cit., p.14.. Ce qui va nous permettre de montrer en quoi il y a logique d’action chez le salarié.

Les travaux de Norbert Elias (photo ci-contre) faciliteront notre compréhension « de la manière dont les individus pensent leur rapport au monde »⁽²⁾ Elias, N., La société…, op. cit., p.19..

Elias a été conduit à considérer la société en tant qu’elle est interdépendance des individus. Pour lui, « l’objet propre de la sociologie […] ce sont des individus interdépendants. »⁽³⁾Corcuff, Philippe, Les nouvelles sociologies, Nathan, coll. 128, 1995, Les formes spécifiques de ces interdépendances formant une configuration, comme nous l’avons vu dans le premier chapitre de cette deuxième partie.

Il a été amené à partir du concept de configuration, a étudié « comment […] la représentation de l’identité des personnes, dans la relation entre la référence au nous et au je, est variable. »

Ce qui nous oblige à préciser la part d’influence des interrelations et des interactions dans le phénomène de changement individuel du salarié. En nous référant à Elias, une entreprise peut être pensée au travers de ses salariés (une association au travers de ses adhérents…) et les salariés peuvent être pensés par leurs interactions et leurs relations les uns avec les autres.

Nous allons traduire pour rendre intelligibles les manières de faire du salarié. Pour nous y aider nous nous réfèrerons aux travaux d’Erving Goffman (photo ci-contre) parce-qu’il assimile le monde à la scène d’un théâtre où les relations sociales tiennent des représentations et les individus, dans leurs interactions de face-à-face, des rôles d’acteurs soumis à des règles indispensables : la manière de se représenter, l’idéalisation de sa place, l’image de soi et l’identification à un groupe social.

Nous allons donc interpréter maintenant ces deux notions de configuration (interdépendance) selon Elias et de présentation de soi selon Goffman à partir des dynamiques relationnelles couramment repérées dans les organisations lors de nos prestations.

1) La configuration, un réseau de relations réciproques

Nous avons souvent noté sur le terrain, dans les entretiens avec les salariés, une détermination qu’ils avaient à se produire, à jouer un rôle dans les relations interpersonnelles et l’impression qu’ils veulent donner aux autres ou qu’ils perçoivent des autres. Cette détermination prenant forme à partir de « l’attraction vers des objets perçus, représentés ou imaginés »⁽⁴⁾Chombart de Lauwe, P.-H., La culture et le pouvoir, L’Harmattan, 1983, p. 272. pour fournir des buts au salarié : les besoins-aspirations à satisfaire. Il peut s’agir, par exemple, une identification par un langage commun, de signes particuliers, développés au sein d’un corps de métier, d’une équipe ou, plus simplement, pour communiquer⁽⁵⁾Par exemple les smiley ; -) ou les abrégés (A+)..

Ce type d’identification abstraite fonctionne ainsi à partir d’images mentales, de concepts comme le bonheur ou le fait d’être bien dans sa peau.

Tout en étant l’expression d’aptitudes et d’intérêts personnels ou collectifs cette détermination est également la résultante de ce qu’Elias appelle les interdépendances entre individus.

Le concept de configuration permet d’envisager à la fois l’interdépendance croissante des relations sociales au sein d’une organisation et l’exigence faite à chacun de s’affirmer singulièrement, comme un individu. En effet, cette détermination, est entretenue et cherche à se réaliser non pas en vase clos, mais en interaction avec et dans une configuration.

Dans cette perspective, nous considérons une organisation comme l’environnement, le lieu, l’espace où les salariés sont liés les uns aux autres par un ensemble de dépendances réciproques, selon un équilibre de tensions plus ou moins stables. Cet équilibre, à l’instar d’Elias, a la capacité d’influer sur la figure globale de l’organisation, la rendant fluctuante, donc changeante.

Ceci nous conduit à considérer les salariés comme des êtres sociaux pris dans les relations d’interdépendances c’est-à-dire, à envisager leurs comportements, leurs participations ; par extension, essayer d’éclaircir le changement observé (participation ou résistance), sous l’angle de configurations socioprofessionnelles.

Une organisation est donc un milieu spécifique de socialisation et de professionnalisation, une configuration au sens de Norbert Elias. Les salariés y sont en perpétuelle négociation dans la mesure où, par son caractère incertain et contradictoire, la participation (ou la résistance) suppose de la part des salariés-acteurs⁽⁶⁾…même ceux qui n’agissent pas sont des acteurs ! un processus coordonné et interactif de construction des actions, d’interprétation des activités, de définition des priorités, de compréhension des objectifs, etc.

La configuration articule ainsi trois niveaux d’interprétation, constituant une succession de niveaux croissants : participations, régulations sociales et conventions de fonctionnement ; et ne prend de sens que dans leurs perpétuelles interactions.

Le maillage du tissu social d’une organisation, qui même lorsqu’il est très vaste et/ou très spécifique, n’est jamais que des « systèmes-personnes » en relations, se déforme et se transforme nécessairement en même temps que ceux-ci.

Petite astuce à l’usage du responsable du changement :
Il apparaît d’autres configurations d’aspect différents et éphémères dont il faut absolument tenir compte. Le « temps café » en est un exemple. Le « café » est avant tout un lieu de relations sociales et d’échanges. Ce moment crée une configuration spécifique en tant qu’unité de temps, unité de lieu, unité d’échanges. En effet, il est le nœud de rencontres multiples, le lieu informel où les salariés peuvent se retrouvent, l’endroit incomparable où se tissent, au gré de l’instant, les discussions les plus aberrantes, les projets les plus fous avant de disparaître et réapparaître ensuite sous la forme d’une nouvelle configuration identique sur le fond et différente sur la forme de la précédente, les salariés et les centres d’intérêts ayant changés quelquefois. Cet exemple est significatif de la nature des configurations et de ses fluctuations.

La configuration d’une organisation désigne donc un vaste réseau d’interdépendances de toutes sortes (inter-services, intra-équipe, intra-entreprise, par exemple).

De cette approche, les salariés et les groupes qui composent l’organisation se combinent différemment, engendrant à chaque fois une nouvelle configuration sociale, donc de nouvelles conditions d’échanges. Le salarié va ainsi s’insérer dans une multitude de configurations au sein desquelles il agit, se différencie.

Toutefois, d’une manière plus générale, les objectifs des salariés constituent une part importante des éléments constituant la représentation du groupe (équipe, service…) par ceux-ci. Insistant sur le fait que les configurations variantes représentent, elles-mêmes des configurations à parts entières, cela laisse supposer que les objectifs globaux de satisfaction des besoins-aspirations (personnels et collectifs) soient réellement présents partout de la même façon quelles que soient les conditions de fondation des configurations. La recherche de satisfaction des besoins-aspirations faisant office d’invariant.

Mais, pour qu’il y ait véritablement interaction plusieurs conditions sont à réunir. Il faut que les salariés acceptent un minimum de normes communes, aient un passe de complicités libres, s’engagent dans l’échange, adaptent leur comportement aux circonstances et situations. C’est ce que nous allons développer maintenant à partir des représentations de soi aux autres et de la perception de soi par les autres, formes d’interactions.

2) Idéaliser sa place par la séduction et la manipulation

Simultanément de l’apparence et de la manière, la représentation produite par le salarié englobe un processus d’idéalisation. Il tente, en effet, de paraître meilleur à ses propres yeux ainsi qu’aux yeux des autres. Il agit dans le contexte d’une recherche de valorisation de soi. Ce qui participe de son changement puisque, par là, il a intérêt à ce que ses relations l’emportent temporairement sur ses autres considérations dans le but d’une amélioration de soi cohérente. Il agit alors par une stratégie de détours.

N’oublions pas qu’il cherche à satisfaire des besoins-aspirations ; notamment celui de séduire pour exister, de manipuler pour arriver à ses fins.

C’est pourquoi le salarié-personnage entre dans un processus d’idéalisation dont on voit pointer la socialisation au sein de l’organisation ; celle qui maintient le masque d’une attitude devant être perçu positivement par les autres au risque de ruptures (résistance, démission, licenciement…). Pour y parvenir, le salarié use de stratégies de détours en tant que moyens à la satisfaction. Sur le terrain, nous en avons relevé deux principales : séduire et manipuler.

La séduction est avant tout une présentation de soi, un acte d’artifices, une stratégie du charme et des promesses. Quand le salarié séduit, il joue un rôle pour attirer l’autre. Ce rôle est celui d’un hypnotiseur. Mais, cette séduction n’est pas sans ambiguïté ni double-fond dans la mesure où elle imite un langage par lequel le salarié affirme son identité.

Quant à la manipulation, elle est une technique, autre forme de stratégie où l’autre devient une cible à malaxer en vue d’une fin, c’est l’art du pharisaïsme.

Par ces deux stratégies le salarié veut convaincre de l’utilité de sa place. Par là, il use des stratégies de séduction et de manipulation afin d’idéaliser sa place et se valoriser, se donne, en fait, un pouvoir (par exemple), une image de soi sympathique en tant que pouvoir de persuasion.

Il s’agit bien là d’une stratégie de détours, d’un détournement des sentiments. Nous y voyons au fond une sorte de tromperie⁽⁷⁾Tromperie qui n’est pas nécessairement vicieuse. Elle peut, en effet être altruiste en même temps qu’elle peut servir les desseins du trompeur. Après réflexion, peut-être y a-t-il tromperie envers lui-même d’abord. Il semble, en fait, se convaincre inconsciemment qu’une fin honorable justifie le moyen de manipulation ? parce que le salarié use d’une parole secrète ou d’une attitude camouflée en décalage avec l’argument lui-même : trouver les mots justes pour stimuler un autre membre, faire en sorte que l’autre accepte un contenu qu’il n’aurait pas approuvé autrement.

Pour prendre un exemple du terrain, ce fût exactement le cas, dans une petite commune, où une mise en œuvre stratégique a permis au premier adjoint au Maire de convaincre l’opposition à faire le compte-rendu d’un projet de contournement de la ville.

En résumé, séduire et manipuler c’est faire croire et entrer par effraction pour convaincre, persuader dans le but d’atteindre une fin valorisante pour soi. Mais le risque est grand, en ce sens, une représentation de soi condamnée par le mensonge ou l’escroquerie (ou perçue comme tels), mettrait en danger les rapports sociaux et la personnalité même du salarié. La reconnaissance espérée ou acquise peut ainsi disparaître constituant une source d’insatisfaction générant une résistance ou une démission, par exemple.

L’interaction sociale au sein d’une configuration n’est donc pas neutre, ses enjeux, par voie de conséquence, sont considérables : satisfaire des besoins-aspirations, gages d’un changement organisationnel facilité.

3) S’adapter, une tactique pour être

Sur l’ensemble de cette deuxième partie en cinq chapitres, il ressort une idée importante selon laquelle les impressions données à l’autre dans les représentations de soi des salariés sont exposées à des distinctions. Selon les circonstances le personnage-salarié peut se produire de diverses manières ; de même qu’il peut donner une impression différente au regard des autres. Ce qui suggère une adaptation circonstancielle des présentations de soi.

Rappelons, ici, l’omniprésence des (englobantes, préalablement intériorisées, nouvelles ou modifiées) qui gèrent les relations interpersonnelles à leur base. Pour n’en rappeler que quelques-unes : échanger (la communication), faire confiance (la confiance). « Ainsi, une présentation de soi réussie renforce l’image positive que les autres ont de nous et celle que nous avons de nous-même. »⁽⁸⁾Fisher, Gustave-Nicolas, Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, 1996, p.188.

Ce qui veut dire, la manière de se représenter du salarié se situe dans sa capacité d’adaptation aux circonstances et situations. Il s’agit là d’une improvisation, un jeu tactique ; c’est-à-dire une gestion au coup par coup de la présentation de soi à l’autre. Cette interaction, image-de-soi/capacité-d’adaptation, se produit au sein des organisations par une gestion de la présentation de soi dans la configuration. C’est-à-dire, une évaluation permanente et immédiate de ce qui est désirable et de ce qui est jugé possible. La réponse circonstancielle et subite alors envisagée par le salarié dans ses rapports lui permettra de saisir au vol l’adéquation entre la présentation de soi et la représentation de soi par autrui afin de mettre en œuvre une tactique (au travers d’une communication non verbale appropriée à la situation, par exemple).

L’image que le salarié a de soi et des autres est en fait une condition élémentaire pour travailler avec les autres et pour arriver à s’entendre avec les autres dans les configurations.

En clair, il s’agit pour le salarié de faire reconnaître, dans un système fluctuant, toujours changeant (la configuration), son rôle et son identité par une présentation de soi idoine en même temps qu’il accepte ou rejette l’identité des autres. Il acquiert ainsi par l’expérience de ses interactions une aptitude à user de l’ensemble des normes et des valeurs mises en jeu dans sa présentation pour s’adapter. Dès lors les membres d’une même se trouvent placés dans une relation étroite de dépendances mutuelles.
Nous comprenons beaucoup mieux, dès lors, l’indispensable obligation qu’ont les responsables du changement de tenir compte de ses collaborateurs et, beaucoup mieux, d’en réveiller le potentiel pour réussir le changement !

Nous dirons en résumé, la présentation de soi est une façon pour le salarié d’aborder la vie de l’organisation, de prendre contact avec les autres, une façon de mettre en valeur sa personnalité, ses traits distinctifs qui le caractérisent, l’individualisent, le singularisent : c’est « l’écriture de soi » et la « lecture de l’autre ».

La présentation de soi peut être considérée comme des actes dans le sens où ils véhiculent une dimension en terme de mise en scène (Goffman).

La présentation de soi, c’est aussi une attitude simulatrice dupant l’entourage. Ainsi, la configuration de l’organisation finit par ressembler à un théâtre dans lequel les salariés-personnages jouent avec les projets, trompent les autres tout en sachant qu’ils ont besoin des deux pour satisfaire leurs besoins-aspirations. Pour synthétiser notre interprétation nous avons construit le schéma suivant (cliquez pour agrandir) :

De la représentation de la configuration de l’organisation et de la présentation de soi dans cette configuration nous dirons finalement qu’elles participent véritablement au changement des salariés. Autrement dit, pour changer, ce dernier exerce nécessairement des présentations de soi au sein de la configuration dont il a une représentation personnelle.

En même temps, l’image de sa présentation aux autres, la conscience du jugement que l’autre porte sur lui et les sentiments positifs ou négatifs qui en résultent (et par là, l’image de soi) évoluent.

En clair, les représentations de la configuration sont construites à la fois objectivement et subjectivement. En effet, la présentation de soi aux autres des salariés, comme extériorisation par rapport à soi, agit en retour de manière contraignante sur eux, la réalité de la configuration est objectivée ; comme produit des représentations et des participations, agit en retour intériorisée par eux, elle est subjectivée. Cette réciprocité, voulu ou non, de soi vers l’extérieur et inversement, participe du changement du salarié.

Lire la suite…

Pour en savoir +

(Re)Lire le paragraphe c) Appartenance : émotions et valeurs du Chapitre 1/5 : Qu’est-ce qui fait changer ? Ainsi que l’article additionnel suivant : Comprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence

…d’un même groupe, d’un même service, d’un même bureau…

Notes de l`article [ + ]

faire sa place, angoisses et influences

conduire le changement 2 Réponses »

Juin 292014

Le changement : deuxième partie
Comprendre le changement personnel
2/5
FAIRE SA PLACE, ANGOISSES ET INFLUENCES

Chapitre 2 sur 5 :
FAIRE SA PLACE, ANGOISES ET INFLUENCES
Dans le chapitre précédent nous avons mis en exergue l’importance des interdépendances, des configurations et des stratégies dans le psychisme et le psychologique des personnes pour un changement personnel. Ce deuxième chapitre s’attache à pointer le cortège d’angoisses et les manières de faire sa place.

A quel stade identitaire êtes-vous ?

DEUXIÈME PARTIE : CHAPITRE 2 sur 5

FAIRE SA PLACE, ANGOISSES ET INFLUENCES

A quel stade identitaire êtes-vous ?

C’est du côté de Nietzsche que nous allons un peu regarder pour parler de démarches identitaires.

Nietzsche appelle dans « Les Trois Métamorphoses » trois stades pour présenter la construction de son individualité⁽¹⁾Nietzsche, Friedrich, Ainsi parlait Zarathoustra, tr. Bianquis, G., Aubier, 1953, p.319.

Le premier stade est le stade du chameau qui dit oui et accepte tout.

Le deuxième, le stade du lion est révolté et cherche à se délivrer, à être indépendant, cherche à repousser tous les « tu dois« , c’est la recherche de la libération. Le but de se délivrer c’est d’être indépendant pour se donner à soi-même ses propres lois, ses propres valeurs.

Le dernier stade, la dernière métamorphose, c’est l’enfant. L’enfant qui dit oui, non pas aux autres (à la loi, au « tu dois« ) mais à lui-même, au devenir. C’est l’enfant créateur qui donne à lui-même sa propre loi.

Il faut toutefois émettre quelques réserves car tout dépend d’où l’on se place ? Qui parle ? Depuis où il parle ? Quelles sont les motivations de l’individu qui parle ? Mais ce qu’il faut retenir c’est qu’il a besoin d’être autonome en tant que phase dans la construction de son individualisme.

Dans la figure de l’enfant ce que semble vouloir dire Nietzsche c’est qu’il s’agit de dépasser le ressentiment pour se situer dans le je. Ceci permet d’éviter cette antinomie entre individu et société.

Georges Palante a cherché à définir l’individualisme comme sensibilité⁽²⁾Palante, Georges, L’individualisme aristocratique, les Belles Lettres, 1995 in Magnone, Fabrice, Le Monde Libertaire n°1028, 1-7 fév. 1996.

Ce que semble vouloir dire Palante c’est l’inévitable affrontement entre le singulier et le troupeau, entre l’individu et la société, même si l’issue doit s’avérer fatale pour l’originalité sous quelque forme qu’elle se présente. En d’autres termes, espérer conquérir sa liberté, la liberté de dire oui, l’individu libre n’aurait donc d’autre choix que la révolte, même désespérée ?

Résumons-nous, l’individualisme dispose de deux distinctions :

« l’une pour qui l’individu a quelque chose de donné avec une référence ultime : la conscience, la liberté ou le corps. L’autre, qui fait de l’individu quelque chose de relatif, de construit qui doit se déployer d’abord dans sa différence par rapport à autrui. »⁽³⁾Worms, Frédéric, L’individualisme, émission radiodiffusée Philambule sur France Culture le 24-04-99 ; et
les trois interprétations « selon que l’on s’attache à caractériser les comportements (individualisme social), à légitimer les normes, les institutions et les choix de valeurs (individualisme éthique, contractualisme) ou à expliquer les processus sociaux (individualisme méthodologique). »⁽⁴⁾Birnbaum, Pierre et Leca, Jean, Sur l’individualisme, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, coll. Références, 1991, 4è de couverture.

A noter, cependant, aujourd’hui, que l’individualisme est synonyme d’asocial, de manque de civisme et de solidarité. Il est perçu un peu comme péjoratif, comme une étiquette.

Alors qu’est-ce qui fait que l’homme crée des formes du lien social (Durkheim) ? Pourquoi des liens affectifs se tissent-ils entre les salariés ?

Pour cela il nous faut commencer par une approche psychologique parce-qu’elle ouvre une piste de compréhension : « un rapprochement apparaît chaque fois qu’une personne se découvre un trait commun avec une autre. […] C’est lui qui engendre les sentiments de sympathie et de camaraderie. »⁽⁵⁾Freud, Sigmund, psychologie collective et analyse du moi dans Essais de psychanalyse, Payot, 1970.

Solidarité et identification

Ainsi, la relation entre les salariés dans une configuration pourrait être une relation faite de tendances affectives, libidinale.

MAIS en sociologie, Durkheim affirme que la cohésion sociale est renforcée par les sentiments d’ATTRACTION. C’est-à-dire, « par l’expression d’attitudes positives (la sympathie) et peut se traduire par le désir de se rapprocher des autres. »⁽⁶⁾Durkheim, Émile, Le suicide, étude sociologique, Paris, Puf, 1960. A ce stade, la solidarité serait faite uniquement de relations.

Les résultats d’une expérience menée en 1979⁽⁷⁾Rands et Levinger, In Fisher, Gustave-Nicolas, Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, 1996, p.45 ont pu dégager la corrélation croissante suivante : « plus la relation est intense plus nombreuses sont les activités conjointes et plus importante est l’implication mutuelle ».

Dans ces conditions, comment le changement peut-il avoir cours ? Cette conformité imposerait-elle la déviance ? C’est dans « De la division du travail social », que Durkheim ébauche le « réel » de cette solidarité en l’appelant « contrat ».

En clair, il tente d’établir un passage de la solidarité par similitude à la solidarité organique. C’est-à-dire, il oppose les individus « similaires » groupés (avec une même croyance, les mêmes valeurs partagées, les mêmes sentiments, etc.) aux individus qui sont « différents » et se lient les uns aux autres parce qu’ils exercent des rôles et fonctions complémentaires à l’intérieur du système social.

Ceci est particulièrement intéressant car nous pouvons dès lors repérer plus aisément, par transposition, les jeux et coups produits dans un changement organisationnel.

Autrement dit, pour Durkheim, c’est la différence et la complémentarité qui créent la solidarité. Le passage du « statut » (solidarité de type mécanique) au « contrat » (solidarité de type organique) est associé à l’apparition et au développement de la division du travail.

Cette division « supprime la rivalité entre individus en les rendant étroitement solidaires les uns des autres et également étroitement solidaires de la société ; l’individu est d’autant plus moral que sa solidarité avec la société est étroite. »⁽⁸⁾Encyclopædia Universalis, Cd-Rom, 1998

Ainsi, pour qu’il y ait solidarité il faut qu’il y ait un sentiment de responsabilité mutuelle entre plusieurs personnes mais aussi une dépendance mutuelle d’intérêts. « Les échanges révèleraient ainsi une stratégie du coût psychologique minimal dans la vie sociale. »⁽⁹⁾Gergen et Gergen (1981), In Fischer, G.-N., Les concepts…, op. cit., p.49.

Approcher les changements observés à partir de la solidarité aidera à saisir l’ajustement des valeurs organisationnelles d’un groupe avec celles des valeurs personnelles. C’est-à-dire, elle permettra d’aborder le phénomène comme la capacité de l’individu à maîtriser le changement dans le but de trouver et développer une manière de s’engager.

Petite astuce à l’usage du pilote du changement :
Pour analyser une configuration, vous serez amené à prendre en compte les systèmes humains en tant qu’ils constituent une des dimensions essentielles de la configuration formée par votre organisation (pour ne pas dire : LA richesse de votre organisation !). La configuration se pose donc ici au plan des relations interpersonnelles. Ainsi, elle aura quelque chance de rendre intelligible le changement observé au sein de l’organisation en faisant apparaître les raisons et les motivations des salariés à s’engager : la solidarité en tant que valeur produisant du lien social… ou l’inverse !

Bernard Lahire a relevé auprès d’Elias que « pour comprendre un individu, il faut savoir quels sont les désirs prédominants qu’il aspire à satisfaire. ». Ce qui nous conduit à voir les valeurs comme une représentation cognitive des besoins ; les motivations d’une personne résultant de l’insatisfaction de certains de ses besoins.

Pour exemple, un enseignant de Paris V citait une étude menée par ses étudiants : « Lorsqu’on a demandé aux syndicats quels étaient les éléments et les moyens de motivation des salariés ? Les syndicats ont répondu la réduction du temps de travail, l’augmentation des salaires. Les salariés ont dit qu’au delà d’un certain niveau de salaire, ce qui les intéressait avant tout c’était d’avoir un travail intéressant. »⁽¹⁰⁾Dans l’émission télévisuelle de Nathalie Lebreton, journaliste, Eco et compagnie, Les écrans du savoirs, diffusée le vendredi 5 juin 1998 : « le capital c’est l’homme ». Ont participés : Campana Eled Associés, CNDP, CCI Paris, Editions Hatier, Alternatives économiques, la Cinquième.

Cette étude éclaire le phénomène de changement en signifiant une hiérarchisation des attentes du salarié : à partir d’un certain niveau de salaire… avoir un travail intéressant.

Ce que voudrait dire cette idée, est qu’on ne peut agir sur les motivations d’une personne qu’à la condition de satisfaire ses besoins (Maslow a hiérarchisé les besoins sous la forme d’une pyramide). Ce qui nous permet d’aborder le phénomène de changement comme la possibilité d’être une recherche de satisfaction des besoins par le salarié.

Conclusion : l'identité, une série de transactions

Conclusion : l’identité, une série de transactions

Tantôt l’identité apparaît comme une image symbolique, tantôt l’image est seulement l’expression réelle de l’identité. A l’identité réelle d’une structure sociale, par exemple, va correspondre l’image réelle (l’accueil, les locaux, les agréments, etc.) ; à l’identité symbolique correspondra l’image symbolique (la crédibilité, le dynamisme, la convivialité, etc.). L’image globale correspondra naturellement à une combinaison complexe et fortement variable, empruntant tour à tour aux deux composantes de l’identité : réelle et symbolique.

Donc, l’image que l’on perçoit d’une organisation, aussi petite fut-elle, est toujours une combinaison complexe mêlant intimement le réel et le symbolique.

Ainsi, chacun en fonction de ses « besoins » et de ses « moyens » pourra s’identifier aux valeurs d’un groupe ou d’un micro-groupe (son bureau, son équipe, son service…) s’il répond aux attentes du salarié.

Cette identification permet de passer de l’individualisme à la solidarité à partir d’un contrat consenti entre les individus. Contrat qu’il faut traduire par une mise en rapport des individus entre eux sans que leur volonté préalable ait pu discuter des conditions d’un arrangement.

Autrement dit, les membres d’un groupe, par un « va-et-vient », un « jeu » entre leur propre identité (individuelle et sociale) et l’identité réelle et symbolique du groupe, comme sur l’histoire plus ou moins légendaire dans laquelle ils sont enserrés et qu’ils contribuent chaque jour à créer, deviennent progressivement autres (changent ?), maîtrisent leurs actions en se délivrant de la chimère « tout maîtriser », se sentent faire partie d’un mouvement collectif (reconnaissance) où sont en œuvre des mécanismes d’aliénation et de désaliénation auxquels ils participent plus ou moins innocemment. En clair, ils s’identifient à une organisation par une série de transactions de type « succession d’ajustements », « marchandage », « processus » donc d’interactions qui se situeraient au cœur même des interrelations.

Les salariés sont donc des acteurs qui doivent « inventer » de nouvelles solutions au cours de ces interactions dynamiques. Ils sont, pour le coup, à la fois producteurs et reproducteurs de sens.

Mais, ceci inclut « l’existence d’une dimension conflictuelle qui implique une série de compromis provisoires et de perpétuelles renégociations, donnant le primat au changement qui résulte d’une nécessité d’articuler des exigences contraires. »⁽¹¹⁾Rémy, Jean, La vie quotidienne et les transactions sociales : perspectives micro ou macro-sociologiques, Maurice Blanc, 1992, p.302-305

Par ailleurs, ces transactions identitaires se construisent dans un espace interrelationnel, contractuel (Durkheim), que nous avons déjà nommé configuration (Elias). Donc, ce que doit chercher et trouver le salarié, est cet « espace », c’est-à-dire ce « lieu », cet « entre-deux », cet « inter- » autorisant son changement.

Autrement dit, les concepts d’identité et de configuration devraient pouvoir permettre d’appréhender ce qui se joue au sein d’un changement organisationnel. Parce-qu’ils éclairent les changements observés sous l’angle d’un jeu interrelationnel.

Enfin, rappelons que la solidarité est une valeur ; précisément une valeur affective que l’individu partage avec les autres, lui permettant de s’identifier, d’appartenir à un groupe. Par là, l’identification et l’appartenance pourraient être expérimentées par le salarié grâce aux valeurs si le responsable du changement a engagé une démarche de compréhension. En effet, l’identification et l’appartenance pourraient s’exercer à partir de valeurs communes partagées imposant au salarié des transactions sur ses propres valeurs, des ajustements donc des changements.

NB : Pour mieux appréhender la notion de valeurs, le lecteur a grand intérêt à lire l’article « Comprendre le changement personnel : les valeurs, importance et ambivalence » paru sur les Echos à cette adresse.

Dans ce texte paru sur les Echos, en résumé, nous apprenons que le phénomène de changement échappe aux normes et au contenu même des valeurs. Elles-mêmes tributaires de toutes sortes de facteurs extra-moraux ; et la relation des membres d’un groupe est donc fonction des valeurs internes qu’il produit : « l’apparition d’une valeur peut être facilitée par le contexte ou la conjoncture ; sa persistance ne peut s’expliquer seulement parce-qu’elle est adaptée au contexte et à la conjoncture »⁽¹²⁾Boudon, Raymond, La théorie des valeurs de Scheler vue depuis la théorie des valeurs de la sociologie classique, Travaux du Gemas n°6, 1999, p.30.

MAIS, Certeau, dans la première partie de « L’invention du quotidien », entame une importante recherche née, précise-t-il, « d’une interrogation sur les opérations des usagers, supposés voués à la passivité et à la discipline. »⁽¹³⁾Certeau, Michel (de), L’invention du quotidien 1. arts de faire, Gallimard, coll. Essais, 1990, p.XXXV

Ceci suggère que ce que nous avons vu jusqu’ici doit être complétée par l’étude de ce que le salarié « fabrique », « bricole », « braconne » en fabricant ses représentations.

Ce qui nous conduit à nous demander si comprendre le phénomène de changement ne pourrait pas être de tenter comprendre comment ce « entrer dans » est « négocié » par le salarié parce-que cette construction individuelle de lien social, cette socialisation, nous signifie l’influence de l’individu sur lui-même par des manières de faire propres.

LE SALARIE DANS SON ENTREPRISE, un inventeur de manières de faire

Ce que propose Certeau, c’est « d’exhumer les formes subreptices que prend la créativité dispersée, tactique et bricoleuse des groupes ou des individus » qui, « par leur manière de les utiliser à des fins et en fonction de références étrangères au système » , « subvertissent » les productions ou les représentations imposées par une contingence. » Il veut parler de tactiques et de stratégies.

Nous verrons ce thème des tactiques et stratégies dans le chapitre 3 sur 5 de ce dossier partie #2. En attendant, le lecteur peut lire l’article ISRI paru ici sur les tactiques et stratégies.

Lire la suite…

Pour en savoir +

« (…) mais ces désirs ne sont pas inscrits en lui avant toute expérience. Ils se constituent à partir de la plus petite enfance sous l’effet de la coexistence avec les autres et ils se fixent sous la forme qui déterminera le cours de la vie progressivement, ou parfois aussi très brusquement à la suite d’une expérience particulièrement marquante. »

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le changement personnel : les clefs

conduire le changement 1 Réponse »

Mai 152014

Le changement : Des organisations à l’individu… et vice versa ! (1^re partie)

LE CHANGEMENT PERSONNEL : LES CLEFS
(3^me chapitre)

TROISIÈME PARTIE
Chapitre 3 sur 3
Même si nous aborderons en détail le changement personnel en lien direct avec le changement organisationnel dans la deuxième partie, il nous semble utile d’en brasser, dès à présent, les grandes lignes pour en comprendre les fondements. Nous aspirons tous à ne plus souffrir, à accomplir nos projets ou simplement à être heureux. Pour cela nous sommes prêts à changer notre vie en effectuant diverses démarches, par exemple, de thérapie, de formation, de développement personnel. Parler de changement personnel suppose un questionnement sur soi : qui suis-je ? quel sens a ma vie ? puis-je réellement changer ? etc.

A. Le changement personnel, la transformation de soi pour un mieux-être : les clés

LE CHANGEMENT PERSONNEL : LES CLEFS

le changement personnel : les clefs

A. LA TRANSFORMATION DE SOI POUR UN MIEUX-ETRE : LES CLEFS

1) les moteurs du changement

Il ne faut pas se leurrer, le changement personnel est favorisé par l’ensemble des éléments de la relation (interpersonnelle, avec soi, environnementale, thérapeutique…), du cadre et du processus engagé. Néanmoins, certains mécanismes transversaux sous-tendent des processus communs par lesquels les thérapies provoquent le changement, par exemple :

la libre expression qui favorise la désinhibition et l’affirmation de soi,
la régulation de ses émotions qui permet une ouverture à soi,
la confrontation et l’acceptation,
la prise de conscience qui autorise la mise en relation de faits disjoints,
la modification comportementale,
la transformation de ses représentations,
l’éducation et la formation qui permet de gagner son autonomie et construire son identité

2) Pouvoir et rôle des émotions

Nos automatismes sont bien commodes. Ils permettent à nos comportements physique et intellectuel d’être rapides et adaptatifs. Ils rassurent, ils procurent un sentiment de contrôle générant des sensations positives.

Mais, ils sont généralement plus efficaces sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif, sur nos comportements contrôlés et réfléchis.
En effet, sur le plan qualitatif, notamment dans les relations interpersonnelles, nos automatismes sont souvent inappropriés car ils fonctionnent comme des photocopieurs, des stéréotypes.

Changer nécessite donc de se débarrasser de ses automatismes et d’éveiller de nouveaux comportements. Ainsi, les comportements ne sont pas uniquement déclenchés par la situation mais aussi par un élément décisif du déclenchement des comportements : l’émotion.

Les émotions se situent en amont du savoir, du pouvoir et du vouloir, sauf erreur (le débat est ouvert !)

En fait, la prise en compte des émotions est incontournable pour favoriser les changements. Mais, une « émotion » n’est pas n’importe quelle sorte de sentiment, d’humeur ou de sensation.

Une émotion doit se manifester sur le corps sur de nombreux aspects : sudation, rougeur, accélération cardiaque, pâleur, mouvements (de protection, de fuite…), tremblements…

Une émotion doit être liée au temps : une « tristesse de trois secondes » et une « surprise qui dure six mois » sont irréelles.

Elle doit aussi varier en intensité : d’une petite peur à la terreur en passant par la frayeur.

Enfin, une émotion doit se produire à partir d’un « déclencher », précisément, à partir d’une cause et d’un objet : une idée à laquelle on pense, une personne, une chose, une situation…

Pour résumer, favoriser les processus de changement passe par la prise en compte impérative des émotions. Précisément, pouvoir les nommer, les gérer, les reconnaître par une bonne lecture et un bon contrôle émotionnel.

3) Peur de l’erreur VS image positive de soi

Avec cette opposition de la peur de l’erreur avec l’image positive de soi, nous voilà au cœur des émotions : Qui parle facilement de ses erreurs ? Qui en parle souvent ? Que se passe-t-il lorsqu’on en parle ?

Reconnaître ses erreurs s’accompagne d’émotions pénibles, mais nous savons tous que, même si elles sont formatrices, nous devons faire des efforts pour en réduire la marge. Cet apprentissage par erreurs et essais laisse pourtant la priorité, très souvent, à l’image positive de soi.

Or, donner la priorité à l’image positive de soi ne facilite pas la tâche du changement car elle suppose du contrôle, des résultats correspondant aux attentes, de l’efficacité, du plaisir ressenti et toute contradiction à ces attentes déclenche une tentative d’évitement afin de réduire l’émotion négative ainsi causée.

Ce souci permanent de contrôler une image positive de soi est, en conséquence, un obstacle au changement. Il est donc important de connaître son niveau émotionnel à ne pas dépasser pour favoriser l’apprentissage d’un nouveau comportement.

Pour parvenir à réduire les effets anxiogènes de la perte de l’image positive de soi et de la peur de l’erreur, il nous faut pouvoir moduler notre niveau émotionnel et/ou sa progression de l’apprentissage par erreur et essais. Par exemple, des changements/étapes intermédiaires, de moindre importance, permettant des résultats plus immédiats, peuvent déclencher des émotions positives car ils génèrent une levée de la difficulté de changer et l’affermit dans la durée, notamment lorsqu’il s’agit de changer de comportement. Bref, vous l’aurez compris :

En l’absence d’émotion il n’y a pas de changement !

Pour s’en convaincre, voici une vidéo de 46 minutes mettant en évidence les résistances individuelles au changement avec beaucoup d’émotions.⁽¹⁾Guy Corneau- Atelier sur la résistance au changement.

Voyons maintenant quelles méthodes de changement pourraient nous aider dans notre quête. Le sous-chapitre suivant en aborde quelques-unes.

B. Bien choisir sa psy-discipline

B. BIEN CHOISIR SA PSY-DISCIPLINE

Ce qui frappe au premier regard c’est la multiplicité des psychothérapies. Cette multiplicité est trompeuse car, en fait, il est possible de distinguer ce qui relève de techniques de développement personnel et ce qui relève des psychothérapies proprement dites qui sont plutôt des méthodes de traitement des troubles psychiques.

« Quel sens a ma vie ? » La psychothérapie cognitive a pour but de changer la vision du monde et de soi-même ; par exemple, à transformer un échec en une source d’apprentissage.

Lorsqu’on se demande « qui dirige ma vie ? », c’est plutôt la psychologie qui y répond en abordant la notion de locus de contrôle interne ou externe. Locus interne pour ceux qui considèrent que leur vie dépend d’elle-même, locus externe pour celles qui se voient le jouet des événements.

C’est aussi en faisant appel à la psychologie que l’on aborde l’image de soi, l’identité, le sentiment d’être unique et les aspects émotionnels et affectifs de sa personnalité pour repérer ce qui est conservé malgré les changements. C’est une des réponses à la fameuse interrogation : « Qui suis-je ? ».

En thérapie cognitivo-comportementale on cherchera à savoir « qui se cache en moi ? ». C’est une méthode permettant d’identifier ses pensées automatiques afin de prendre conscience de ses émotions et les réguler, par exemple, lors de situations difficiles.

C’est encore avec la thérapie cognitivo-comportementale que l’on pourra répondre à la question « puis-je changer réellement ? ». Pour exprimer la chose de manière plus claire, le modèle cognitivo-comportemental s’appuie, entre autre, sur les théories du conditionnement et de l’apprentissage. Il agit par déconditionnement et restructuration cognitive. Ainsi, ce sont développés de nombreuses techniques pour apprendre ou désapprendre car comprendre ses problèmes est une chose, acquérir de nouveaux comportements pour les réduire (donc pour changer) en est une autre !

En psychanalyse (Jung, Freud, Lacan, Klein…), c’est la parole qui veut faire surgir les affects refoulés afin de s’en libérer.

La formation (personnelle ou individuelle) est aussi une thérapie important du changement, même si son aspect est souvent informel. En effet, pour B. Chalot (professeur en sciences de l’éducation, Paris VIII), « les savoirs prennent un sens pour l’individu dans le cadre d’une dynamique complexe, intégrant son psychisme, son enracinement familial, sa culture sociale à l’origine de ses motivations ».

Il existe, aussi, le modèle interactionnel qui se situe au niveau de la communication et des relations interpersonnelles. On y trouve, l’analyse transactionnelle, la gestalt-thérapie, l’approche systémique…

N’oublions pas, aussi, les psychothérapies d’inspiration diverses, par exemple, la relaxation, le massage, les pratiques groupales, la visualisation, le jeu dramatique, etc.
Enfin, si vous optez pour l’auto-développement personnel, testez préalablement vos capacités et éprouvez vos talents. Imposez-vous la rigueur absolue car la complaisance est une erreur qui ne pardonne pas.

Fixez des objectifs réalistes, réalisables et les plus précis possible. Évitez les revendications imprécises telles que : « m’arrêtez de fumer », « me sentir mieux dans ma peau »…

Bâtissez, plutôt, des plans d’action ciblés et mesurables, tels que « je ne fumerai plus en buvant un café », « avant deux mois, je demanderai une augmentation de salaire », etc.

Auto-évaluez-vous régulièrement à partir de faits objectifs, quantifiables, vérifiables. Bannissez les simples impressions et vous ne confondrez pas auto-développement avec auto-illusion !

Ne voilez pas les difficultés, affrontez-les, évaluez vos limites. Dès lors que vous sentez qu’il y a résistance, et elles surgissent immanquablement, reprenez l’étude des fondamentaux de votre auto-méthode (probablement constituée à partir de vos lectures). Si la difficulté persiste, recourez à une aide extérieure.

C. Conclusion de la première partie (chapitres 1-2-3)

C. CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE (chap.1-2-3)

Les sciences humaines démontrent aujourd’hui la place cruciale des comportements et des rationalités individuelles dans le changement organisationnel.

Pour réussir un changement organisationnel, toutes les parties prenantes doivent changer. Pour changer il faut apprendre à se heurter à ses émotions.

Dans la deuxième partie, nous reviendrons sur le changement personnel pour en déterminer les causes liées à l’individu. Puis, dans une troisième partie très pratico-pratique, nous élaborerons un « guide de survie » pour conduire le changement dans les meilleures conditions possibles… et le réussir !

Pour en savoir +

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résistance au changement : est-ce bien rationnel ?

conduire le changement 74 Réponses »

Mai 152014

Le changement : Des organisations à l’individu… et vice versa ! (1^repartie)
RÉSISTANCES, EST-CE BIEN RATIONNEL ?
(2^me chapitre)

Signifier le changement organisationnel conduit inexorablement à signifier la question de la résistance. Celle-ci est généralement perçue négativement par les directions car elles évoquent viscéralement la résistance au changement lorsqu’elles sont confrontées à un échec. Pourtant, l’analyse psychosociologique et notre expérience sur le terrain montrent que les gens ont de bonnes raisons de ne pas vouloir changer.

Question de départ

RÉSISTANCE AU CHANGEMENT : EST-CE BIEN RATIONNEL ?

Chaque fois que les consultants ISRI interviennent dans une organisation ils sont confrontés à une réalité contradictoire : d’un côté, la perspective de changements ambitieux émis par les directions, d’un autre côté les obstacles et la résistance à ces changements par les salariés.

Or, lorsque nous interrogeons les salariés, la plupart d’entre eux veulent que « ça change » et souvent la demande est convergente avec le changement programmé de l’organisation. Alors que se passe-t-il ?

A. Les raisons pour ne pas changer

Dans le premier chapitre, nous avons rappelé que Michel Crozier avait montré la rigidité du système bureaucratique et les différents jeux de pouvoir.⁽¹⁾M. Crozier & E. Friedberg, l’acteur et le système, seuil, 1977 dont un chapitre est consacré au « changement comme phénomène systémique » in Prépa IFCS, Victor Sibler, Ed° Lamarre, 4è éd°, 2008, p.238.

Michel Forsé et Henri Mendras ont résumé les travaux de Crozier et Friedberg : « Les acteurs ne sont pas attachés de façon passive à leur routine : tout le monde est prêt à changer rapidement s’il y trouve son compte, mais en revanche, on résistera en fonction des risques encourus avec le changement ».⁽²⁾Le changement social, Armand Colin, 1983.

Par ailleurs, une enquête menée par le Laboratoire Technique Territoire et Société à l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées à la fin des années 90, a montré que les salariés de base vivaient dans une forte incertitude lorsque l’évolution rapide de l’organisation mettait, tour à tour leur service (leur atelier, leur groupe…) en position alternée de force et de faiblesse créant, ainsi, de l’incertitude.

Or, en situation d’incertitude, l’être humain reste prudent, sceptique et une telle situation qui perdure, apprend au salarié de douter de tout…

Si à cela, l’encadrement fait l’objet de rotations rapides, les exigences sont contradictoires (faire mieux, plus vite, moins cher…) et les ordres s’annulent les uns les autres, la situation amène à des résistances, finalement, bien rationnelles !

B. Les explications aux résistances

Nous aborderons dans ce chapitre quelques explications aux résistances de manière succincte uniquement car la partie 3 de ce dossier y revient en détails pour en présenter une manière pratique de les gérer.

1) Les résistances individuelles au changement

D’après Kotter et Schlesinger il y aurait quatre raisons majeures de résistance individuelles au changement :⁽³⁾Krotter JP.P Schlesinger L.A. et al., organization : text, cases and reading on the management of organizational design and change, Homewood, III, R.D. Irwin, 1979, in Réussir le changement, Marsan C., De Boeck, 2008.

l’intérêt individuel prime sur l’intérêt de l’organisation,
le manque de confiance dans les responsables du changement,
la peur de ne pas développer les compétences demandées et les comportements attendus,
la perte du connu, des acquis.

Collerette, Delisle et Perron, quant à eux, parlent principalement de peur et d’une préférence pour la stabilité : l’inconnu, perdre ce que l’on possède, remettre en cause ses compétences…

Ces explications, non exhaustives, des résistances individuelles au changement posent la question des valeurs, de la manipulation, du contrat moral, autant de thèmes que nous aborderons dans la partie 2 de ce dossier. Pour l’heure, passons aux résistance organisationnelles.

2) Les résistances organisationnelles au changement

De nombreux auteurs ont mis en évidence l’inertie structurelle des organisations et l’importance de l’institutionnalisation des buts pour assurer leur survie et leur pérennité⁽⁴⁾Hannan M.T., Freeman J., 1989, Boeker, 1989, Kimberly, 1979. Ce sont précisément, ces points qui induisent des résistances au changement.

Une origine parallèle de résistances réside dans la perte des privilèges et des acquis au sein de l’organisation.

Par ailleurs, un facteur très important siège dans les normes, les valeurs, la culture d’entreprise dont certains traits d’attachement ont une incidence sur l’aptitude à changer.
Enfin, pour mener à bien le changement, un responsable des actions doit être clairement identifié et reconnu, sinon, on court le risque de l’inertie, de l’apathie et de la routine.

3) Les résistances politiques au changement

Les syndicats, les lobbies, les personnes influentes sont des éléments importants dont il faut tenir compte car ils peuvent orienter les décisions des acteurs.⁽⁵⁾C. Bareil, La résistance au changement : synthèse et critique des écrits, HEC Montréal, Cahier de recherche n°4, août 2004.

4) les résistances collectives au changement

D’après Carton⁽⁶⁾Éloge du changement : leviers pour l’accompagnement du changement individuel et professionnel, Village mondial, 1997 in C. Marsan, op.cit., les formes collectives de résistances au changement sont au nombre de quatre : l’inertie, l’argumentation, la révolte et le sabotage. En quelques mots, voyons ces résistances collectives :

L’inertie est une absence de réaction au changement même si les personnes laissent entendre qu’elles acceptent le changement.

Un changement non argumenté sur le fond et/ou sur la forme ne sera pas intégré.

La révolte est toujours précédée de menaces et se caractérise de plusieurs manières : grève, recours à la hiérarchie, demande de mutation, démission… elle survient lorsqu’un salarié est incapable d’ajuster sa réalité à celle du changement proposé.

Le sabotage, technique pernicieuse, visant à déstabiliser l’initiateur du changement. Elle consiste en une révolte sous une apparente soumission. Elle prend souvent la forme d’un excès de zèle ou/et la formation de réseaux de contestations sous-jacents.

C. Que constatons-nous, en fait ?

Pour résumer la résistance au changement organisationnel, nous ferons une constatation : la résistance n’est pas systématique, elle est souvent induite par la manière dont est introduit le changement.

Autrement dit, dès lors que l’on considère les émotions, les affects et les identités de toutes les parties prenantes, les résistances sont amoindries. Ce qui nous amène à faire la transition vers le corollaire du changement organisationnel, à savoir :

le changement personnel (chapitre 3).

Pour en savoir +

Notes de l`article [ + ]

médiation et changement : le travail de deuil d’hudson à fiutak

conduire le changement 1 Réponse »

Jan 252014

Médiation et changement : Le travail de deuil
De la Roue de Hudson au Cercle de Fiutak

Changement ISRI - Roue d'Hudson et cercle de Fiutak - Photo Fiutak

Thomas FIUTAK

La médiation est un processus qui accompagne des individus en situation de conflit ou de rupture (nous parlerons plutôt ici d’un couple). L’objectif étant de mieux communiquer, de redessiner l’organisation familiale, et de progresser dans la voie d’une résolution à l’amiable du conflit.

Médiation et changement

Médiation et changement : le travail de deuil d’hudson à fiutak

La médiation se traduit par l’organisation régulière de rencontres confidentielles autour d’objectifs précis annoncés par les participants en début de rencontre.

Le médiateur occupe une posture de tiers indépendant, neutre, et impartial, qui va mettre en place autour des personnes un cadre sécurisant pour elles, à partir de règles à respecter. Il va aider des personnes , fragilisées par des bouleversements de leur vie familiale, à intégrer et comprendre ce qui leur arrive afin d’envisager de manière consensuelle l’avenir. Elles trouveront leurs propres solutions et iront à leur rythme en se servant de leurs ressources et compétences personnelles.

Le médiateur va les conduire au fil des séances à changer leur vision, leur représentation de l’autre, et celui qu’ils ont diabolisé redeviendra à leurs yeux un être humain sensible, qui ressent tout comme eux de la souffrance, de la détresse. La communication s’installera peu à peu grâce au médiateur qui facilitera les échanges. Les personnes se parleront directement jusqu’à élaborer ensemble des accords mutuellement acceptables.

Néanmoins, des chercheurs comme Busch et Folger en 1994 présentent la médiation familiale comme un moyen de transformation personnelle des individus. L’effet du processus serait donc évalué non pas par l’aboutissement à un accord, mais par le fait de parvenir à un changement d’attitudes et de comportements. L’accord conclu entre les participants serait secondaire.

Il existerait donc selon ces chercheurs une réelle transformation, un changement, de l’individu ayant effectué une médiation, un changement aussi dans la relation et son mode de communication entre eux.

Ce cheminement des personnes, grâce au processus de médiation qui laisse une place prépondérante au temps, est schématisé grâce au Cercle décrit par (dans « » (2009) « the Fiutak Mediation Circle ».

Thomas Fiutak, professeur de négociation et de médiation à l’Université du Minnesota, propose un schéma de déroulement d’une médiation tiré du modèle de la négociation raisonnée de FISHER et URY en 1982. Dans ce modèle, une dynamique se crée en médiation qui entraine les participants à traverser quatre phases.
Ces étapes seraient-elles nécessaires à un mûrissement psychologique qui correspondrait à un processus de deuil ?
Voici ces quatre phases :

Le cercle de FIUTAK :

Identification du problème : le QUOI ?

La phase 1 est celle de l’identification du problème, la phase du Quoi ?

Les participants exposent la phase visible de leur conflit, avec rancœur, et parfois agressivité. C’est la guerre de position. Le médiateur joue ici un rôle directif, d’information sur le déroulement de la médiation, et les règles éthiques de fonctionnement. Les participants évoquent leur situation actuelle, le contexte, et leurs souhaits pour l’avenir.

le POURQUOI ?

La phase 2 est la phase du Pourquoi ?

Dans cette phase, il s’agit de faire surgir les besoins des personnes derrière leur prise de position. Le médiateur va questionner les parties pour déceler et approfondir en demandant pourquoi ? (Qu’avez-vous ressenti à ce moment-là ? pourquoi avez-vous été amené à faire cela ?) Quels sentiments et quelles valeurs se cachent derrière les arguments de l’un et de l’autre ?

Le médiateur doit vérifier et faire valider par les parties qu’elles ont bien compris la position de l’autre, et qu’elles ont été comprises. Il les amène à une prise de distance au conflit, et à un changement d’attitude par rapport à leur position.

Avant de passer à la troisième phase, celle de la compréhension réciproque, ou l’accord sur le désaccord. qui est un moment décisif, car chacun reconnaît une place à l’autre, le médiateur doit s’assurer que les parties ont reconnu réciproquement la position de l’autre, comme différente de la leur, c’est une étape indispensable vers la recherche de solutions.

Le COMMENT ?

La phase 3 est la phase du Comment ?

Lorsque chaque partie a compris les besoins et les sentiments de l’autre, le médiateur propose un temps de réflexion, où les idées de solutions sont listées par les deux parties, c’est la phase de la créativité. (« Nous allons imaginer des pistes de solutions, rechercher des idées ») Le médiateur note toutes les propositions des parties en vérifiant l’exhaustivité.

Le COMMENT, finalement ?

La Phase 4 est la phase du Comment finalement ?

Le médiateur reprend les solutions une par une, les fait valider, ou abandonner, par les deux parties, il les classe, les hiérarchise, dégage des points d’accord, et de désaccord, et peut mettre par écrit les accords des deux parties. Les parties peuvent aussi parvenir à un accord verbal.

La médiation peut ne pas arriver à un accord, ce n’est pas son but premier. L’essentiel est la reconnaissance réciproque de l’autre et de ses besoins.

Le cercle de Fiutak, dit de la résolution de problèmes, pourrait sur certains points se rapprocher du Schéma de la Roue de Hudson. Pourquoi ?

Le modèle de Hudson qui permet d’illustrer les phases du changement chez un individu, parle aussi de quatre phases.

La phase 1 est une phase de « lancement » (qui rappelle la phase du Quoi ?) car c’est une phase où on analyse le présent pour se projeter dans l’avenir ;

La phase 2 est une phase de « Désynchronisation » (Qui rappelle la phase du Pourquoi ?), où on fait le point, on réfléchit, on se décentre de conflit pour sur se recentrer sur ses besoins ;

Ensuite, la phase de transition pourrait s’apparenter à l’accord sur le désaccord, phase décisive qui fait basculer l’individu dans une étape de recherche de solutions.

La phase 3 est une phase de désengagement, de créativité, où on commence à se projeter et modifier sa vision de la situation.

La phase 4 est la phase de réintégration, de renouveau, où on trouve des solutions, peut-être des accords, où on tente des expérimentations, où on s’engage dans un autre versant de sa vie, où on retrouve la confiance et l’estime de soi et de l’autre.

La médiation peut être cet espace de parole qui accompagnera les personnes dans ce travail nécessaire de deuil. En effet, les étapes nécessaires au travail de deuil, que ce soit la perte d’un être cher, un divorce ou une perte d’emploi, nécessitent de passer par des étapes où on ressent un choc, l’incompréhension, la colère, puis peu à peu vient à la conscience qu’il vaut mieux reconstruire l’avenir pour se reconstruire.

L'auteur

Pour en savoir +

Lire aussi sur ce thème : La roue de Hudson

A lire aussi sur ce thème : La roue de Hudson de Brigitte Chareyre

Voici une vidéo de Thomas Fiutak sur l’Équilibre et empowerment (2006)

Le médiateur dans l’arène : Réflexion sur l’art de la médiation
de Thomas Fiutak

Date de publication : 12 février 2009 | Série : Trajets
La médiation est de plus en plus sollicitée pour des conflits de toute nature. Contrairement aux apparences, il s’agit d’une activité très complexe qui nécessite une formation spécifique. En effet, le médiateur est toujours confronté à l’inconnu, au doute et au chaos relationnel des personnes en conflit qui le voient souvent comme leur dernier recours. Pour être efficace, il a besoin de réfléchir à son éthique et à son rôle ; de connaître ses réactions personnelles face au conflit et au pouvoir. Il doit s’entraîner à être à la fois acteur et observateur. Sa posture est extrêmement délicate à acquérir et à respecter quelle que soit la nature des conflits traités.
Cet ouvrage constitue un précieux outil de formation et un miroir intelligent pour tous les médiateurs qui, au fil de leur activité, se trouvent confrontés à leurs propres limites et à leurs doutes. L’auteur apporte une vision rafraîchissante et créative de la médiation. Grâce au concept de «l’arène authentique», il montre que la médiation n’est pas un processus isolé mais qu’elle est une action qui s’inscrit dans un contexte socioculturel et qui a un impact sur la société. Les paradoxes, les métaphores et les nombreux cas exposés facilitent la compréhension et la réflexion du lecteur, qu’il soit professionnel ou étudiant, concerné par les situations conflictuelles ou simplement citoyen, salarié, parent, consommateur, voisin…
Universitaire et médiateur, Thomas Fiutak a fondé le Centre de gestion des conflits et de médiation, à l’université de Minneapolis (Minnesota) aux Etats-Unis. Professeur au Business Center de la Pontifica Universidad Catolica à Lima (Pérou). Pédagogue hors du commun, il a formé des centaines de médiateurs dans de nombreux pays. A la fois théoricien et praticien, il s’est inspiré de ses diverses expériences pour élaborer son propre modèle de médiation. Cet ouvrage, écrit en collaboration avec Yvette Colin et Gabrielle Planès, en présente les éléments fondateurs.

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CONSTRUIRE, CONDUIRE, SORTIR DES BLOCAGES ET RÉUSSIR !

Dossier : Le changementTroisième partie : Le changement en pratique

A. Avant de construire, conduire et réussir le changement…

– Ce que n’aborde pas cette troisième partie sur le changement

– Mise en garde sur le changement

– Nous sommes-nous bien compris sur le changement ?

B. QUAND LE CHANGEMENT SEMBLE BIEN SE PASSER

– Processus du changement : Fin – Transition – Démarrage

– Réduire la résistance au changement : tout est une question de perception

– Guide du changement : le plan d’action

– « Quand le changement semble bien se passer » (conclusion)

1. Se prémunir du déni et de l’orgueil de ses collaborateurs

2. faire générer continuellement de nouvelles options

3. redéployez les ressources anciennes vers les initiatives de changement

C. LE MALAISE DU CHANGEMENT

– Commençons par déblayer ce que nous ne ferons pas !

– Comment sortir des blocages ? ou ‘Les techniques de survie en ambiance hostile’

– Dégel cognitif et recodage constructif

Le changement : troisième partieLe changement en pratique1/3PROTOCOLE DE VALIDATION

le changement en pratique : PROTOCOLE DE VALIDATION

1) Autour du salarié

2) Autour du concept de configuration

3) Autour des manières de faire

4) Comprendre ce qui fait changer le salarié (synthèse des concepts)

Conclusion : repérer le salarié changeant à partir d’un modèle d’analyse

Le changement : deuxième partieComprendre le changement personnel5/5L’USAGE DE MANIÈRES DE FAIRE :LA QUINTESSENCE DU CHANGEMENT

L’USAGE DE MANIÈRES DE FAIRE : LA QUINTESSENCE DU CHANGEMENT

1) L’espace : un lieu pratiqué

2) S’approprier l’espace : une manière de faire individuelle

3) S’inscrire dans des relations : stratégies et tactiques

Les stratégies

Les tactiques

Un exemple de stratégie incluant des tactiques

4) Se situer dans le temps

Tours et détours : contours du changement

La part de l’autre

Conclusion : L’art et la manière

Le changement : deuxième partieComprendre le changement personnel4/5PRÉSENTATION DE SOI : LES JEUX, LES ENJEUX

PRÉSENTATION DE SOI : LES JEUX, LES ENJEUX

1) La configuration, un réseau de relations réciproques

2) Idéaliser sa place par la séduction et la manipulation

3) S’adapter, une tactique pour être

Le changement : deuxième partieComprendre le changement personnel2/5FAIRE SA PLACE, ANGOISSES ET INFLUENCES

FAIRE SA PLACE, ANGOISSES ET INFLUENCES

A quel stade identitaire êtes-vous ?

Solidarité et identification

Conclusion : l’identité, une série de transactions

LE SALARIE DANS SON ENTREPRISE, un inventeur de manières de faire

Le changement : Des organisations à l’individu… et vice versa ! (1re partie)LE CHANGEMENT PERSONNEL : LES CLEFS(3me chapitre)

A. LA TRANSFORMATION DE SOI POUR UN MIEUX-ETRE : LES CLEFS

1) les moteurs du changement

2) Pouvoir et rôle des émotions

3) Peur de l’erreur VS image positive de soi

B. BIEN CHOISIR SA PSY-DISCIPLINE

C. CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE (chap.1-2-3)

Le changement : Des organisations à l’individu… et vice versa ! (1re partie)RÉSISTANCES, EST-CE BIEN RATIONNEL ?(2me chapitre)

RÉSISTANCE AU CHANGEMENT : EST-CE BIEN RATIONNEL ?

A. Les raisons pour ne pas changer

B. Les explications aux résistances

1) Les résistances individuelles au changement

2) Les résistances organisationnelles au changement

3) Les résistances politiques au changement

4) les résistances collectives au changement

C. Que constatons-nous, en fait ?

Médiation et changement : Le travail de deuil De la Roue de Hudson au Cercle de Fiutak

Médiation et changement : le travail de deuil d’hudson à fiutak

La phase 1 est celle de l’identification du problème, la phase du Quoi ?

La phase 2 est la phase du Pourquoi ?

La phase 3 est la phase du Comment ?

La Phase 4 est la phase du Comment finalement ?

Dossier : Le changement
Troisième partie : Le changement en pratique

– Comment sortir des blocages ?
ou ‘Les techniques de survie en ambiance hostile’

Le changement : troisième partie
Le changement en pratique
1/3
PROTOCOLE DE VALIDATION

Le changement : deuxième partie
Comprendre le changement personnel
5/5
L’USAGE DE MANIÈRES DE FAIRE :
LA QUINTESSENCE DU CHANGEMENT

Le changement : deuxième partie
Comprendre le changement personnel
4/5
PRÉSENTATION DE SOI : LES JEUX, LES ENJEUX

Le changement : deuxième partie
Comprendre le changement personnel
2/5
FAIRE SA PLACE, ANGOISSES ET INFLUENCES

Le changement : Des organisations à l’individu… et vice versa ! (1^re partie)

LE CHANGEMENT PERSONNEL : LES CLEFS
(3^me chapitre)

Le changement : Des organisations à l’individu… et vice versa ! (1^repartie)
RÉSISTANCES, EST-CE BIEN RATIONNEL ?
(2^me chapitre)

Médiation et changement : Le travail de deuil
De la Roue de Hudson au Cercle de Fiutak