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Cet article a été mis à jour le 17 juillet 2017
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Dossier ISRI FRANCECONSTRUIRE, CONDUIRE, SORTIR DES BLOCAGES ET RÉUSSIR !

Dossier : Le changement
Troisième partie : Le changement en pratique

TROISIÈME PARTIE
Chapitre 2 sur 3
Le changement en pratique :
CONSTRUIRE, SORTIR DES BLOCAGES ET RÉUSSIR !
La sur le changement avait voulu déblayer les lieux communs du changement organisationnel, des résistances au changement et du changement personnel. Dans la , « Comprendre le changement personnel », nous nous sommes interrogés, dans un , sur les causes et les raisons du changement  ; puis, dans un , nous avons postulés que la réalisation des besoins et aspirations des salariés étaient une condition dont il fallait tenir compte dans un processus formalisé du changement. La troisième et dernière partie de ce dossier sur le changement est très opérationnelle car elle aborde la conduite même du changement. Elle s’adresse à tous les pilotes du changement et, aussi, à tous ceux qui vivent le changement au .

 

Ce que n'aborde pas cette troisième partie sur le changement
Mise en garde sur le changement
Nous sommes-nous bien compris ?
Quand le changement semble bien se passer
. - Processus du changement
. - Réduire la résistance au changement
. - Guide du changement : le plan d'action
. - Faisons un point
Le malaise du changement
. - Commençons par déblayer ce que nous ne ferons pas !
. - Les techniques de survie en ambiance hostile
. - Dégel cognitif et recodage constructif

Pour en savoir +

Dossier Changement Caméléon ISRIPremière partie (trois chapitres) :
Des organisations à l’individu… et vice versa !
Changement personnel - Photo Rubiks cubeDeuxième partie (chapitre 1/5) :

Mais qu’est-ce qui peut bien nous faire changer ?
Changement personnel ISRI - Photo Besoins-aspirations PMDeuxième partie (chapitre 3/5) :
Du besoin aux aspirations
Certains, très judicieusement, verront dans la manière ISRI de conduire les changements, une transposition possible dans la sphère familiale et, plus généralement, dans ses relations avec la société…
Soyez critique, notamment si vous suivez une formation vous ‘promettant la Lune’ ou si vous lisez un livre vous assurant d’un « secret », aussi prestigieux ou de notoriété l’un ou l’autre fussent-ils !
Selon la dimension de la structure, il peut s’agir d’une équipe dédiée, multifonctionnelle, multi-sites, transversales…
Ce tiers extérieur objectif peut être une équipe de consultants.
Changement personnel ISRI- Photo Faire le pointPar ailleurs, nous rappelons ici, ce que nous avons déjà appuyer dans le dossier sur les Risques Psychosociaux (cf. § « Aparté à l’attention du manageur« ) à propos de ce point crucial de l’intervenant externe. Ainsi, pour être objectif et neutre, ce consultant-tiers doit-être totalement étranger à la structure ; ce qui exclu ipso facto… le copain consultant !
Le lecteur aura ici grand avantage de prendre dix minutes pour (re)lire le dossier ISRI sur l’éthique !
Cf. introduction de la première partie du dossier : Des organisations à l’individu… et vice versa ! : « Que nous soyons un responsable du changement, un salarié ou alors tout simplement un individu, nous retrouvons le changement au cœur de trajectoires et de stratégies n’ayant pas toutes les mêmes causes ni les mêmes réalités. Ainsi, entendons-nous parler de changement personnel, de changement organisationnel, de changement économique, de changement politique, de changement social… les sociétés modernes semblent entraînées dans un tourbillon de « changements » sans cesse croissant. »
A ce titre, le lecteur est invité à consulter le dossier ISRI sur les Risques Psychosociaux
Changement personnel ISRI - Photo Desir espoir espéranceLes espoirs, une bonne raison pour développer un projet. Cf. article ISRI : Aspirations du salarié : désirs, espoirs, espérance « […] le désir devient espoir lorsqu’un changement attendu plus important peut être réalisé (satisfait). L’espoir est donc lié à la préoccupation de sortir d’un état vers un nouvel état. [lire la suite…] »
Docteur en psychologie, président d’honneur de l’association française et francophone de psychologie positive, il est l’auteur notamment de :
« Guérir de son enfance« , Odile Jacob, 2004

et de « La bonté humaine. Altruisme, empathie, générosité« , Odile Jacob, 2012 Voir la libraire ISRI

Le lecteur peut aussi (re)lire le paragraphe intitulé
« Reconnaissance : estime de soi« 
dans l’article ISRI
« Comprendre le changement personnel : ce qui fait changer »
Tel qu’il est préconisé dans le programme POSACTION(9)Astuces de management n°4, solareh SA
Changement ISRI - Exemple malentendu Face à FacePar exemple, l’utilisation du ‘feuilletage organisationnel’ pour débusquer les malentendus et les incompréhensions. Voici un article additionnel ISRI présentant un exemple pour comprendre les malentendus :

Le changement personnel, un feuilletage organisationnel.

Marissa Ann Mayer, née le 30 mai 1975 à Wausau dans le Wisconsin, est une informaticienne et chef d’entreprise américaine. Elle occupe le poste de PDG de Yahoo ! après 13 ans chez Google en tant que vice-présidente responsable des services de cartographie et de géolocalisation.
Lire la suite sur Wikipedia
Lire, aussi, l’article suivant paru dans la Tribune : Yahoo prépare un grand virage stratégique pour redécoller
Changement ISRI - Thèse Thierry SIEBENBORNThèse présentée par Thierry SIEBENBORN (2005)
Une approche de formalisation du processus de changement dans l’entreprise
Changement ISRI – Tableau des méthodes (Thierry Siebenborn)
Changement ISRI - Tableau méthodes de changement - Thèse Thierry SIEBENBORN
Lire la thèse : « Une approche de formalisation du processus de changement dans l’entreprise »
La première partie du dossier énonçait les différentes explications aux résistances. Il convient, maintenant, d’ajouter un petit mot sur la vision ISRI à propos des résistances en considérant les aspirations, les désirs, les espoirs, l’espérance, les valeurs et les manières de faire des salariés comme nous les avons présenté dans plusieurs connexes à ce dossier, il est clair, chez ISRI, que la résistance au changement est considérée comme un leurre, une illusion. En ajoutant le feuilletage organisationnel à cette étonnante déclaration, nous affirmons que les salariés résistent en fait à une seule chose : l’image qui leur est donné du changement, souvent très pauvre. C’est la peur de ne pas arriver à changer qui est en cause, sur le fond, et la peur de la ‘perte’, principalement !

Tout est donc une question de PERCEPTION comme nous le précisions déjà plus haut dans cette troisième partie. En fait, nous croyons fermement chez ISRI que l’être humain est ADAPTABLE ! Qu’il est donc capable de CHANGER ! En ce sens, changer serait plus psychologique et culturel que procédural où tout serait rationalisé ! (NB : nous n’adhérons pas à l’idée que l’humain est l’agent du changement car nous pensons qu’il subit les événements plus qu’il ne les régente.)

« Comme le définissent eux mêmes les co-inventeurs de la méthode, Hammer et Champy, le BPR est « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la réactivité ». En d’autres termes, le BPR se pose en méthode de « reconfiguration majeure » [Jacob, 1994] de l’organisation. Dans certains contextes particuliers comme, par exemple, lorsqu’il s’agit d’opérer une remise en cause profonde ou de mettre fin à certaines activités de l’entreprise, la méthode peut se révéler comme une solution incontournable. »(10)Thierry SIEBENBORN, une approche de formalisation du processus de changement dans l’entreprise, thèse, 2005, p.21.
Changement - BPRLa mise en œuvre successive et la supervision de ces étapes sont assurées par une équipe transfonctionnelle constituée généralement, voire uniquement, de collaborateurs du niveau hiérarchique le plus élevé, et formée :
            • d’un leader, chef du projet, activant la mise en œuvre des différentes étapes du projet
            • d’un responsable du processus sur lequel le changement va s’opérer
            • d’une équipe de Reengineering, ayant pour mission de diagnostiquer l’existant et de repenser le ou les processus à reconfigurer
            • d’un comité de pilotage, définissant la stratégie des actions menées et pilotant l’avancement du projet
            • d’un capitaine du Reengineering, responsable de la création des techniques et des outils de reengineering dans l’entreprise. (11)T. SIEBENBORN, une approche…, ib. p.24.
Pour de plus amples informations, nous invitons le lecteur intéressé par cette méthode du BPR à effectuer des recherches sur l’Internet.
De Kai qui signifie Changement, et Zen qui signifie Bon (pour mieux). Née dans les années 90 par le japonais Masaaki IMAI, la méthode s’axe sur une amélioration graduelle, ordonnée et continue, et impliquer tous les acteurs de l’organisation dans le changement mené.
Qui est concerné ?
De Quoi s’agit-il ?
Où ?
Quand ?
Combien ?
Pourquoi ?
Seiri : débarrasser,
Seiton : ranger,
Seiso : nettoyer,
Seiketsu : propreté personnelle – ordre,
Shitsuke : discipline – rigueur
Single Minute Exchange of Die – norme AFNOR NF X50-310
Système du Tout-ou-Rien
Logo ISRI pr ancien modèleEn effet, la mise en œuvre d’une telle méthode ne peut se réaliser sans une forme d’accompagnement et l’exercice d’un
Leadership les clés (ISRI)Si le lecteur est intéressé par le secret pour devenir un excellent leader, il pourra commencer par prendre connaissance du dossier sur le sujet ici.

Ce dossier est composé de trois parties, deux articles additionnels et un test : le test du leadership, conçu pour éclairer objectivement les modes relationnels. C’est un exercice d’auto-évaluation et d’évaluation.
.

Ce dernier vise les pratiques professionnelles existantes afin de développer, par la réflexion individuelle et collective, une interaction entre tous les acteurs visés par le changement.

Ce type de leadership suscite, en outre, des prises de conscience s’inscrivant dans une action où l’analyse des pratiques doit mener au développement de son propre modèle de pratiques et de ses propres compétences professionnelles pour l’accompagnement du changement.

Dossier Changement HUDSON ISRI courbe du deuil
Lire l’article complet : La roue de Hudson
Lettre ISRI FRANCE 1302 - Vignette : Intelligence émotionnelleLettre ISRI FRANCE 1302 - Vignette : Intelligence émotionnelle
Quelle que soit l’origine des risques psychosociaux (charge de travail, relations difficiles, conduites addictives, discriminations, harcèlements, etc.), leurs effets sont le plus souvent en lien avec une souffrance émotionnelle, silencieuse ou bien exprimée.
Lire l’article ISRI : « Une voie inexploitée pour prévenir les risques psychosociaux au travail : l’intelligence émotionnelle« 
Nous conseillons de lire ce tableau parallèlement à l’article additionnel ISRI La roue de Hudson.
Test du leadership ISRI FRANCE vignette

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  4 réponses sur “le changement en pratique : construire, conduire et réussir le changement !”

  1. Bonjour,
    Certains liens sont cassés : ex. celui de l’image dans l’encadré « mise en pratique ».
    Toujours très intéressants vos articles.

  2. Il y a certes quelques points intéressants dans cette communication : ils ont déjà été relevés n’y revenons pas.

    Par contre, il y a une sentence que je tiens pour un slogan de Novlangue d’une bêtise crasse : «  Le changement organisationnel est nécessaire »

    Notons tout de suite que cette phase ne se trouve pas dans votre texte.

    Vous définissez le changement organisationnel comme «  un concept de gestion couvrant un ensemble de mutations dynamiques internes, subies ou désirées par les parties concernées, permettant le passage d’un état présent à un état convoité considéré comme plus approprié. »

    Les mutations dynamiques internes ne sont pas toutes nécessaires, certaines sont même néfastes. Si vous n’en êtes pas convaincu, repensez à la mutation dynamique de l’organisation de la 4eme tranche d’un réacteur lors de la soirée du 25 avril 1986, pour atteindre un état de fonctionnement convoité considéré comme plus approprié.

    De plus ,un ensemble est un groupement de mutation de quantité supérieure ou égale à zéro.

    Le changement organisationnel n’est pas intrinsèquement nécessaire. Parmi tous les changements organisationnels possibles ,seuls certains sont nécessaires. Réussir un changement organisationnel, c’est savoir l’expliquer et le conduire. Pour l’expliquer il faut déjà est capable de répondre à la question suivante «  En quoi ce changement organisationnel est il nécessaire ? ».

    Consultant senior, il n’arrive de poser cette question à mes clients. Comme vous l’imaginer certaine réponse sont navrantes.

    • Soulairol Jean-Marc (ISRI)Oui Xavier : « le changement organisationnel n’est pas intrinsèquement nécessaire ». Comment ne pas être d’accord ?

      A propos de votre pratique, vous précisez que « réussir un changement organisationnel c’est savoir l’expliquer et le conduire ». Comment ne pas être d’accord, là aussi ? D’autant plus que, dans l’article, le petit 1 de l’encadré ‘Mise en pratique : préparer le changement’ stipule clairement : « Les raisons du changement ainsi que les objectifs sont clairs et sans ambiguïté ». Néanmoins, pourriez-vous indiquer comment vous vous y prenez sur le terrain, s’il vous plaît ?

      Un préalable, toutefois à un échange, je ne peux concevoir une démarche de changement organisationnel sans considérer l’être humain. En fait, et sur le fond, ce qui m’intéresse particulièrement c’est le changement personnel DANS le changement organisationnel.

      Je languis de pouvoir échanger avec vous.


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