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Cet article a été mis à jour le 17 juillet 2017
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Dossier ISRI FRANCECONSTRUIRE, CONDUIRE, SORTIR DES BLOCAGES ET RÉUSSIR !

Dossier : Le changement
Troisième partie : Le changement en pratique

TROISIÈME PARTIE
Chapitre 2 sur 3
Le changement en pratique :
CONSTRUIRE, SORTIR DES BLOCAGES ET RÉUSSIR !
La sur le changement avait voulu déblayer les lieux communs du changement organisationnel, des résistances au changement et du changement personnel. Dans la , « Comprendre le changement personnel », nous nous sommes interrogés, dans un , sur les causes et les raisons du changement  ; puis, dans un , nous avons postulés que la réalisation des besoins et aspirations des salariés étaient une condition dont il fallait tenir compte dans un processus formalisé du changement. La troisième et dernière partie de ce dossier sur le changement est très opérationnelle car elle aborde la conduite même du changement. Elle s’adresse à tous les pilotes du changement et, aussi, à tous ceux qui vivent le changement au .

 

Ce que n'aborde pas cette troisième partie sur le changement


TROISIEME PARTIE : CHAPITRE 2 sur 3

A. Avant de construire, conduire et réussir le changement…

…commençons par faire trois remarques liminaires :

PREMIÈRE REMARQUE LIMINAIRE :

– Ce que n’aborde pas cette troisième partie sur le changement

Dans un soucis de clarté pour ce dossier sur le changement, certains points ne seront pas abordés. Ceci, pour deux raisons, au moins :

  • Soit, parce qu’à notre sens, ce qu’ils apporteraient à notre développement serait quantité négligeable dans notre domaine de réflexion : la socio-psychologie ; malgré tout l’intérêt qu’ils suscitent, à raison, par ailleurs. il s’agit, par exemple, des registres historique, philosophique, financier, concurrentiel, politique… Néanmoins, notre réflexion essaie d’être transversale, aussi, appellerons-nous, parfois, certains champs comme la sociologie ou la maïeutique pour appuyer nos propos.
  • soit, parce qu’ils ont déjà été développés dans les deux premières parties de ce dossier ou au travers d’un article additionnel à ces deux premières parties, dont vous trouverez la liste ici.

En revanche, nous vous invitons à nous suivre, ci-après, pas à pas, pour mener une conduite pratico-pratique GÉNÉRIQUE du changement. Chemin faisant, nous verrons comment sortir des blocages et construirons un « Guide de survie en ambiance hostile ».

Commençons par préciser pourquoi nous avons employé le terme de « générique », c’est l’objet de notre deuxième remarque liminaire.

Mise en garde sur le changement

DEUXIÈME REMARQUE LIMINAIRE :

– Mise en garde sur le changement

Si nous avons insisté sur le terme « générique » c’est parce que (pour être parfaitement clair) :


aucun livre, aucune méthode, aucune recette et, osons le mot, aucune amulette
ne vous apportera LA solution miracle en matière de changement !


Pour le dire autrement : soyez toujours méfiants envers ceux qui vous car ils créent dans votre esprit un monde artificiel, presque enchanté jusqu’à… la dure réalité du changement RATÉ ! C’est grave car vous seriez alors en péril, vous, à titre personnel ainsi que l’organisation !

Par exemple, vous êtes sans ignorer ces articles dans les magazines, les journaux très sérieux et sur les réseaux sociaux, qui vous promettent le « secret » de la réussite du changement : « le changement en X étapes » (disent-ils !) qui vous expliquent qu’il faut faire ci, qu’il faut faire çà mais qui ne disent JAMAIS pourquoi et comment le faire !

Avez-vous remarqué, aussi, l’étrange similitude de ces mêmes écrits, une espèce de ‘pensée unique’ où chaque texte semble paraphraser les autres, et ainsi de suite, vous laissant une impression de frustration, voire un arrière-goût amer et un sentiment de doute envers la compétence de leurs auteurs paraissant plus enclins à « faire un papier » ou « gagner de l’argent » qu’à donner réellement une solution : le fameux ‘secret’ (qu’ils ne connaissent d’ailleurs pas, constatons-le !) ?

Dans cette veine, vous l’aurez compris, n’attendez pas de ce dossier une quelconque solution à VOTRE problème. En fait, même s’il y a nombre de choses que peut mettre en œuvre un de sa propre initiative rien ne remplacera le , qui ‘fera alchimie’ opportunément de ses expériences, son expertise, ses formations et ses compétences pour les adapter à VOS besoins afin de conduire VOTRE changement ; car :

TOUT CHANGEMENT EST PARTICULIER


Voilà qui est dit ! Passons, maintenant, à la troisième remarque :

Nous sommes-nous bien compris ?

TROISIÈME REMARQUE LIMINAIRE :

– Nous sommes-nous bien compris sur le changement ?

Appeler un tiers externe neutre et objectif ne signifie pas au responsable du changement de se désengager ! En fait, la démarche consiste en un accompagnement audit-coaching-formation (selon les cas, en une seule de ces prestations) nécessitant un investissement franc, honnête et sans réserve de .

Ces remarques liminaires étant posées, entrons dans le vif du sujet : construire une « trame générique de conduite du changement » pouvant servir de guide dans le quotidien professionnel.

Bien entendu, tout au long de notre développement, à l’instar des deux de ce dossier sur le changement, nous serons particulièrement attentifs à considérer le changement organisationnel avec le changement personnel. Autrement dit, nous allons audacieusement viser, sur le fond, une conduite du « changement personnel DANS le changement organisationnel ».

Bref, nous imbriquerons DEUX PROCESSUS : celui de changement personnel avec/et celui de changement organisationnel.

Quand le changement semble bien se passer

B. QUAND LE CHANGEMENT SEMBLE BIEN SE PASSER

Nous pouvons affirmer, sans peur de nous tromper, que notre temps impose aux organisations et aux personnes de composer avec des . En fait, nul ne peut ignorer le changement : vous décidez de changer ou vous serez changé par la force des choses !

D’aucuns certifierons que ces changements doivent être appréhendés comme des opportunités stimulantes à saisir. Ce qui est certainement vrai pour les personnes qui aiment le défi et l’aventure, et ceux qui s’ennuient parce qu’ils sont engagés dans une routine structurelle.

Si nous nous figions dans cette voie (qui nous paraît bien idyllique !), nous considèrerions alors que la volonté et la motivation de tous sont certaines ou bien, peut-être inexistantes, et les consultants extérieurs appelés prodigueraient, en conséquence, uniquement des conseils simples, applicables et standards sur des méthodes, des techniques et autres modèles de type process et check-lists pour bien mener les changements. Cela suffirait, assurément !

Or, la réalité du terrain est toute autre !

Pour notre part, nous considérons quasi-systématiquement que les changements imposés peuvent aussi nous perturber énormément et, pour le coup, générer des émotions et augmenter notre anxiété considérablement, engendrant des incertitudes, entre autres

Alors comment gérer les situations pour exploiter efficacement le changement ?

. - Processus du changement

– Processus du changement : Fin – Transition – Démarrage

Nous avons déjà émis que le salarié soutenait le changement lorsqu’il estimait qu’il lui était favorable, et qu’il s’y opposait dans le cas contraire. De même que le souvenir positif ou négatif d’un changement vécu pouvait le prédisposer favorablement ou négativement à un nouveau. Vous l’aurez compris, la perception et l’expérience des salariés sont très importantes dans la conduite du changement !

Prestation - Supervision ISRIPetite astuce à l’usage du pilote du changement :
Voici, pour exemple, les attitudes facilitatrices à appliquer lorsqu’un collaborateur est résistant au changement à cause d’une mauvaise expérience (tiré des préconisations de )(1)Sciences Humaines, Les Grands Dossiers n°32, L’empathie, source essentielle de résilience, p.43 :

  • Manifester de l’empathie
  • s’intéresser prioritairement aux côtés positifs de la personne
  • rester modeste face à elle
  • être patient et ne pas se décourager face aux échecs apparents
  • laisser à la personne la liberté de parler
  • faciliter de la personne(2)Nous retiendrons seulement que l’estime de soi est « une forme de respect que l’on se porte en tant que dépositaire des valeurs positives que peut incarner l’être humain » (Gilles Prod’Homme, consultant-associé ISRI, Le guide du Mieux-être, Eyrolles, 2009, p.88
  • faciliter l’altruisme chez la personne
  • Surtout, éviter les phrases « gentilles » qui s’avèrent être très souvent assassines : « je me mets à ta place… », « tout ça c’est du passé, maintenant il faut aller de l’avant », « vous devriez suivre une thérapie »…


Nous allons commencer par envisager le changement personnel. Nous le considèrerons comme un processus en trois étapes(3)Comme le préconise le programme POSACTION, « Astuces de management n°4 ») :

1
FIN
du changement précédent
2
TRANSITION
vers le nouveau changement
3
DÉMARRAGE

du nouveau changement


L’étape FIN (étape 1 ) est un préalable car il nous paraît extrêmement difficile, voire impossible, de prendre un nouveau départ sans être arrivé à une fin. Tout est affaire de sensation et d’acceptation : tant qu’une sensation de perte persistera à la suite d’un changement, la fin ne pourra pas se réaliser !

Attention toutefois : n’insistez quand même pas trop sur la FIN car le secret est dans l’équilibre au risque de faire naître des résistances.

La TRANSITION (étape 2 ) est une période plus difficile à gérer. Dans cette étape, l’accompagnement des collaborateurs est plutôt d’ordre moral et consiste en un appui personnalisé. N’oubliez pas, managers, de partager l’information avec eux afin de leur permettre d’oublier, tout du moins, réguler plus facilement leur passé.

Changement personnel ISRI- Photo Bon à savoirMise en pratique
Test Diagnostic des difficultés potentielles au changement ISRIVoici, par exemple un outil standard permettant une mise en pratique de cette étape. Comme indiqué plus haut, cet outil est GÉNÉRIQUE et demande à être adapter à VOTRE situation : Diagnostic les difficultés potentielles (cliquez sur l’image ci-contre) :
« Si vous répondez 3 OUI et plus vous devriez revoir vos stratégies, particulièrement celles concernant la communication et l’aide personnalisée apportée à votre équipe lors de changements futurs. »(4)Astuces de management n°4, ib., p.2
. - Réduire la résistance au changement


– Réduire la résistance au changement : tout est une question de perception

La phase de DÉMARRAGE (étape 3 ) se heurte souvent aux résistances, surtout lorsque la FIN du changement précédent (étape 1 ) et l’étape de TRANSITION vers le nouveau changement (étape 2 ) ont été bâclées. Pour éviter les situations fâcheuses, il faut bien comprendre que tout est question de perception et, pour les individus, seul le changement « perçu » compte car, lui seul, affecte leur système de référence.

Prenons un exemple : Marc, travaille dans une fabrique de prêt-à-porter depuis deux ans. L’usine vient de moderniser ses machines grâce à un nouvel équipement informatique. Féru des Nouvelles Technologies, Marc est positif car il voit une opportunité d’exprimer ses connaissances informatiques. Colette travaille depuis plus de quinze ans avec succès avec la même méthode de fabrication et ne comprend pas cet investissement. Elle soupçonne la Direction de vouloir la licencier.

Marc et Colette réagissent différemment car leurs perceptions sont différentes à l’annonce d’un même changement. Surtout, leurs comportements resteront différents tout au long du processus de changement. C’est dire l’importance de tenir compte des perceptions pour réduire les résistances !

Prestation - Supervision ISRIPetites astuces à l’usage du pilote du changement :

  1. « Il ne s’agit pas d’avoir une stratégie pour chaque personne mais de confier à chacun un rôle qui lui convient. »(5)Astuces de management n°4, ib., p.3 Ce qui signifie : cherchez des collaborateurs qui connaissent bien leur métier dans la situation présente car ils peuvent jouer des rôles de leaders informels. Savoir s’entourer de ces personnes améliore considérablement les chances de réussir le changement. Dans l’exemple précédent, Marc pourrait être l’un des responsables de l’organisation du changement sur les machines alors que Colette pourrait contribuer en utilisant son sens critique et son expérience pour prévenir les obstacles et les erreurs.
  2. provoquez les dynamiques de changement en reconnaissant le caractère interactif des groupes qui se conforment à des codes internes. Sur ce point, le lecteur peut relire les articles suivants : Le changement, du besoin aux aspirations & Aspirations du salarié : désirs, espoirs, espérance, trois notions successives.
  3. Préparez votre équipe en lui donnant un axe constant vers le changement, des modifications mineures fréquentes permettent d’immuniser les personnes et les préparent à mieux réagir en cas de changement majeur.


Cet exemple montre bien que le changement n’est pas un processus rationnel et structuré mais bien une représentation subjective de chaque salarié.

Voici, en guise de résumé, de la gestion du changement, un « pense-pas-bête » que vous devriez toujours garder à l’esprit :

A. Reconnaissez l’intensité des réactions.
Le temps d’adaptation peut être différent d’une personne à l’autre mais chacune a besoin de temps pour s’adapter
B. Composez avec l’évaluation personnelle que chacun fait des conséquences
Plus une personne estime que les conséquences sont positives, plus sa motivation est forte.
C. Établissez une communication constante.
Laissez les personnes exprimer leurs réactions et les conditions qui seraient idéales pour eux


Nous ne nous étalerons pas sur la composante strictement objective du changement, celle des plans et des procédures (planifier l’organisation du changement, diriger avec un business-plan, organiser et contrôler selon des schémas et des tableaux voire l’utilisation d’un progiciel), parce qu’il existe pléthore d’outils sur l’Internet. En revanche, il existe bien peu d’outils pour créer un environnement de travail où le changement est prévu, accepté et récompensé. Ce sont que nous allons mettre en exergue, voire les créer, chemin faisant.

Changement personnel ISRI- Photo Bon à savoirMise en pratique
Test Evaluation de la résistance au changement ISRILa plupart des responsables croient être de bons communicateurs, pourtant une fois sur deux ce n’est pas le cas. En fait, le changement accepté et maîtrisé passe par l’entraide et les relations interpersonnelles, notamment par le dialogue.
Ci-contre, voici un outil standard permettant d’évaluer le degré de préparation de chaque membre de votre équipe. ATTENTION : cet outil est GÉNÉRIQUE et demande à être adapter à VOTRE situation (cliquez sur l’image ci-contre) :
« Additionner les résultats et multipliez par 2. Utilisez la table fournie pour évaluer le niveau de préparation au changement du collaborateur concerné ».
. - Guide du changement : le plan d'action


– Guide du changement : le plan d’action

Attention ISRILe succès du changement repose, en premier lieu, sur une planification bien préparée ET qui tient compte de l’aspect humain : objectifs précis, maîtrise des techniques de résolution de problème, communication constante, claire et totale, organisation de la participation des équipes… Comme nous l’avons indiqué plus haut (l’ABC de la gestion du changement) la gestion des réactions est essentielle, les pilotes du changement et les responsables d’équipes doivent maîtriser leurs émotions et concentrer leurs efforts sur les processus humains liés au changement organisationnel.

Attention ISRIEn second lieu, planifiez avec des objectifs clairs et sans ambiguïté ; ce que vous pouvez faire seul ou avec un ou deux de vos plus proches collaborateurs. Puis, seulement après, formez un petit groupe chargé d’identifier les éléments négatifs pouvant provoquer des résistances et quelles seraient les solutions à apporter. C’est ce même groupe qui vous aidera à développer vos stratégies, par exemple, besoin en formation, ressources nécessaires, plan de communication… N’hésitez pas à encourager chaque membre de l’équipe à partager leurs opinions et leurs idées, organisez des rencontres d’information tout au long du processus de changement.

Attention ISRIEn troisième lieu, développez un plan d’action global ET, surtout, des plans d’action individuels car chaque individu aura des préoccupations et un niveau de résistance différent pour un même changement. Voici un exemple de fiche de plan d’action individuel :

Changement ISRI - plan d'action individuelAttention ISRIEnfin, en quatrième lieu, il faut faire valoir tous les avantages du changement visé afin que tous vos collaborateurs sachent qu’ils devront constamment faire face à de nouveaux défis tout au long du changement.

Voici un guide du changement en 10 points pour ne rien oublier (et toujours à adapter, pour nous répéter !) afin de créer une équipe axée vers le changement :

Changement personnel ISRI- Photo Bon à savoirMise en pratique :
Préparer le changement

  1. Les raisons du changement ainsi que les objectifs sont clairs et sans ambiguïté.
  2. Les marges de manœuvre relatives aux objectifs et aux stratégies sont connues.
  3. les cadres de premier niveau ont discuté des motifs et des objectifs du changement avec les membres de leur équipe.
  4. Une stratégie de communication a été mise en place pour diffuser l’information requise en temps opportun.
  5. Les ressources sont suffisantes et un plan de formation a été mis en place.
  6. On a fait valoir les aspects positifs du changement et les dangers du statu quo.
  7. les cadres de premier niveau, les chefs d’équipe et les membres influents des équipes ont été intégrés à des groupes de travail.
  8. Les membres des groupes de travail ont reçu une formation à l’écoute active et à la résolution des problèmes.
  9. Un mécanisme de rétroaction est prévu.
  10. Les cadres de premier niveau sont capables d’identifier et d’aider les salariés qui résistent au changement ou qui sont perturbés ou stressés.
. - Faisons un point


– « Quand le changement semble bien se passer » (conclusion)

Changement organisationnel - Marissa Mayer (Yahoo)Nous pensons chez ISRI que rien ne résiste aux innovations managériales qui humanisent le changement et, plus largement, qui humanise le travail. Prenons un exemple, celui de Google. (notre photo) a voulu connaître ce qui avait convaincu les nouvelles recrues de signer. Invariablement, les candidats ont cité la grande latitude d’action et de décision laissée à chacun.

Rien d’étonnant à cela, finalement, car si votre gouvernance encourage vos collaborateurs à dire ce qu’ils pensent, à faire ce qui les passionne, à substituer ‘l’intelligence’ de la direction par ‘l’intelligence’ de la richesse humaine de l’organisation de la plus modeste à la plus prestigieuse fonction, alors tout le monde se sent sur un pied d’égalité et, veuillez me pardonner l’expression, est enclin à « mettre de l’huile » dans les rouages. C’est le défi de l’adaptabilité !

Facile, non ? Nous verrons plus bas comment nous y prendre et surtout comment réguler les résistances. En attendant, voici, ci-après, trois exercices pratiques mises en œuvre par Google pour parvenir à ce défi(6)Gary Hamel, « La fin du management, inventer les règle de demain », Vuibert 2007, p.111 :

1. Se prémunir du déni et de l’orgueil de ses collaborateurs

  • ouvrir l’élaboration de la stratégie
  • éviter la domination des anciens
  • adopter et conserver une hiérarchie plate (relations entre la direction et tous les collaborateurs)
  • encourager les divergences

2. faire générer continuellement de nouvelles options

  • faciliter les nouvelles expérimentations de chacun et en donner le temps
  • limitez les autorisations formelles
  • contrairement au planifier et exécuter, insistez sur le « testez et apprenez »
  • récompenser sans compétition, par exemple, lorsqu’une idée a changé la règle du jeu.

3. redéployez les ressources anciennes vers les initiatives de changement

  • encourager à travailler sur des projets connexes aux cœurs de métier des équipes
  • laisser expérimenter les idées en réel, sur le marché

Rappelons ici que « tout changement est particulier ». Ce qui signifie que les exemples, les outils et astuces proposés dans ce dossier doivent être adaptés à VOTRE situation. Car, il est bien évident que toutes les organisations, quelque soit leur taille, ne vivent pas leur développement à l’identique de celui de Google !

Atouts isri france - Flèche +A l’usage du pilote du changement : Combien de livres (chers payés) inventorient des dizaines de méthodes pour conduire le changement, combien d’articles, soi-disant attendus, qui offrent le secret de la conduite du changement et combien de prestations et de formations vous affirment vous armer définitivement contre les aléas du changement organisationnel ? Voici la réponse dans une thèse de doctorat qui présente les différentes structures d’organisation et de méthodes du changement, les processus, les changements et les ressources utiles au changement, une approche de formalisation et une mise en œuvre d’une approche avec l’application à un cas industriel réel ;


Mais, conduire le changement n’est pas aussi facile que cela vient d’être écrit ! Alors, voyons maintenant, quand ça se passe moins bien…

Le malaise du changement

C. LE MALAISE DU CHANGEMENT

Nous voici désormais parvenus à la phase de mise en pratique la plus intéressante des pistes évoquées au Message important ISRIcours des deux premières parties et des articles additionnels de ce dossier sur le changement personnel DANS le changement organisationnel : dépasser les et gérer le changement.

Changement ISRI - Exemple malentendu Face à FaceAvant d’aller plus avant dans sa lecture, nous conseillons vivement au pilote du changement de (re)lire l’article additionnel ISRI Le changement personnel, un feuilletage organisationnel. Il s’agit, par là, d’appréhender une base de compréhension minimale du fonctionnement humain qui existe en filigrane de toute démarche de conduite du changement. Puis, vous pouvez reprendre la suite de cette lecture.

. - Commençons par déblayer ce que nous ne ferons pas !

– Commençons par déblayer ce que nous ne ferons pas !

Lorsqu’il est un cas extrême où le changement doit être radical (remise à plat des processus existant voire faire table rase) vous pouvez toujours utiliser le BPR, c’est-à-dire le . Il va sans dire que cette ne tient pas vraiment compte de l’aspect humain et où le pilote de projet doit avoir un charisme suffisant pour imposer le changement radical visé car l’organisation est la plupart du temps parfaitement ancrée dans une ancienne culture d’entreprise. Aussi, ne nous attarderons-nous pas là dans ce dossier, précisant, au passage, qu’ !

Sur ce registre des méthodes extrêmes du changement, nous pouvons être amenés à user de la qui met en exergue quatre grands fondements permettant de faire évoluer les comportements :

  • casser les paradigmes
  • travailler les processus autant que les résultats
  • évoluer dans un cadre global
  • ne pas juger, ne pas blâmer

Le Kaizen appelle à de nombreux outils de créativité et de résolution de problèmes classiques que le praticien peut utiliser à sa guise, par exemple : le Pareto ou le . A ces outils s’ajoutent des outils/méthodes plus spécifiques au Kaizen, par exemple : le , le , le , etc.

Cependant, ici encore, nous ne développerons pas cette méthode Kaizen dans ce dossier car, même si ISRI est amené à l’utiliser dans ses prestations, elle est trop complexe à mettre en œuvre sans .

En fait, nous n’allons présenter aucun modèle panacée « miraculo-secret » parce que, répétons-nous :

TOUT CHANGEMENT EST PARTICULIER


De plus, dans la pratique, un professionnel extérieur est le plus à même d’appeler objectivement les modèles les plus adéquats en fonction du contexte et des situations ; voire de les mixer ou d’en créer de particuliers.

En revanche, à l’usage du pilote du changement, voici maintenant quelques conseils pratiques (non exhaustif) pour dépasser le phénomène individuel de la résistance.

. - Les techniques de survie en ambiance hostile

– Comment sortir des blocages ?
ou ‘Les techniques de survie en ambiance hostile’

Rappelez-vous : nous terminions le chapitre 5 de la deuxième partie de la manière suivante :


Lorsqu’une configuration favorise les manières de faire, les salariés usent de tactiques et de stratégies et se trouvent motivés par leur relations. Ils deviennent acteurs de leur changement et participent !

Alors GARE A CELUI QUI N’EN TIENT PAS COMPTE !
Flèche animée isri franceCar, le potentiel humain est la seule richesse permettant d’optimiser le changement organisationnel, sinon c’est l’éviction par la concurrence !

(Ceci est à garder à l’esprit pour la suite !)

En préambule à nos conseils, pour être efficace dans ses actions, le lecteur aura avantage à étudier avec la plus grande attention l’article additionnel à ce dossier intitulé : « « , car les peurs relatives au processus de deuil, comme il est présenté dans ce modèle d’Hudson, permettent de démystifier les a priori et d’accéder aux leviers permettant de dépasser les .

Attention ISRIVoici une interprétation du processus de deuil d’après la (7)Schéma repris et adapté de Marsan C., Gérer les conflits de personnes, de management, d’organisation, Paris, Dunod, 2005, chap.8 : les conflits relatifs aux situations de changement in Christine Marsan,’Réussir le changement’, De Boeck, 2008, p.128).

Phase de sidération N’entend pas
Phase de déni Refuse la réalité
Phase de colère – agressivité Se révolte, accuse, en veut à tout le monde. L’énergie est bloquée.
Phase de marchandage – résistance Donnant-donnant. Pour changer qui que ce soit, il va falloir obtenir quelque chose en échange.
Phase de dépression Prend conscience de l’inutilité des efforts. Relâchement de la résistance. L’énergie est au plus bas.
Acceptation Accepte l’évidence pour atteindre l’apaisement.
Investissement dans de nouveaux projets L’aspect émotionnel étant apaisé, il est alors possible d’envisager de nouveaux projets et de réaliser un nouveau départ. L’énergie de l’action est à présent retrouvée.


Cette interprétation du processus de deuil est une base de compréhension dont nous allons nous servir plus bas.

. - Dégel cognitif et recodage constructif

– Dégel cognitif et recodage constructif

Lorsqu’une situation est bloquée, nous considérons que c’est la preuve dynamique que les parties évoluent ! Cette perception de la situation est, pour les consultants ISRI, FONDAMENTALEMENT une bonne nouvelle car cela prouve que les mécanismes psychiques sont actifs ! Ce qui rend dès lors possible une orientation vers des clés de compréhension de l’implication affective en jeu. En effet, dès l’instant où les causes des freins sont conscientes, le blocage devient une information à traiter.

Bon, bon, mais comment doit-on procéder pour comprendre et conscientiser les causes des freins ?

Première piste : Vous avez certainement entendu parler de ce message antique, gravé sur le fronton du Temple d’Apollon, à Delphes : « Connais-toi toi-même et tu connaîtras l’Univers et les Dieux ». Dans le cadre de ce chapitre, nous pourrions ajouter : « …l’Univers et les Dieux et ta conscience« .

Deuxième piste : « Lorsqu’on a un doigt pointé vers les autres, il y en a trois dirigés vers soi » (faites le geste pour vous en persuader !). Il n’est point besoin d’être psychologue pour constater que lorsque nous souhaitons que les choses s’améliorent (changent), nous avons tous une (très mauvaise) représentation commune, à savoir : il faut changer le contexte, l’environnement ; bref, changer l’autre ! Penser cela est une erreur DRAMATIQUE ! Insistons : D R A M A T I Q U E !

Sur ce point, Le Manuel d’Epictète est parfaitement clair : « …Accuser les autres de ses malheurs est le fait d’un ignorant ; s’en prendre à soi-même est d’un homme qui commence à s’instruire ; accuser ni un autre ni soi-même est d’un homme parfaitement instruit« .(8)Manuel d’Epictète, Flammarion 1964, p.210, chapitre V

En fait, l’unique variable que l’on puisse changer c’est soi-même ! Nous gagnerions tellement de temps si nous conscientisions cela, et notre vie serait tellement plus simple, même si la tâche peut paraître ardue, à priori !

A partir de la compréhension de ces deux pistes, essayons de trouver une manière de procéder à travers quelques exemples issus du terrain, évoqués dans le chapitre suivant.

Atouts isri france - Flèche + Piqûre de rappel très importante :Afin de bien circonscrire les propos de ces deux pistes, le lecteur aura grand intérêt à consulter le dossier sur le leadership, notamment les articles :
– « Critique et plaidoyer » et
– « Leadership=capacité+EFFICACITÉ« Sans doute, aussi, serait-il utile de prendre connaissance du , conçu pour éclairer objectivement vos modes relationnels. C’est un exercice d’auto-évaluation et d’évaluation. Il est d’auto-évaluation parce qu’il permet de se juger et de comparer ce que nous sommes réellement avec ce que nous souhaiterions être. Il est d’évaluation parce qu’il permet de connaître l’appréciation d’une autre personne de confiance et qui vous connaît (très) bien.


Continuez en lisant le chapitre suivant : « Des exemples et leurs solutions ».

(attention, même s’il reste gratuit, cet article suivant est en accès restreint, il vise à réunir de nombreuses expériences du terrain et de présenter les solutions correspondantes (ou l’absence de solution). Il est écrit à plusieurs mains et vise à remercier les différents auteurs qui ont participé à sa rédaction. Pour savoir comment participer à la rédaction de cet article et prendre connaissance de l’expérience des autres auteurs, merci de prendre contact par courriel à isri@isrifrance.fr.)

Pour en savoir +

Dossier Changement Caméléon ISRIPremière partie (trois chapitres) :
Des organisations à l’individu… et vice versa !
Changement personnel - Photo Rubiks cubeDeuxième partie (chapitre 1/5) :

Mais qu’est-ce qui peut bien nous faire changer ?
Changement personnel ISRI - Photo Besoins-aspirations PMDeuxième partie (chapitre 3/5) :
Du besoin aux aspirations
Certains, très judicieusement, verront dans la manière ISRI de conduire les changements, une transposition possible dans la sphère familiale et, plus généralement, dans ses relations avec la société…
Soyez critique, notamment si vous suivez une formation vous ‘promettant la Lune’ ou si vous lisez un livre vous assurant d’un « secret », aussi prestigieux ou de notoriété l’un ou l’autre fussent-ils !
Selon la dimension de la structure, il peut s’agir d’une équipe dédiée, multifonctionnelle, multi-sites, transversales…
Ce tiers extérieur objectif peut être une équipe de consultants.
Changement personnel ISRI- Photo Faire le pointPar ailleurs, nous rappelons ici, ce que nous avons déjà appuyer dans le dossier sur les Risques Psychosociaux (cf. § « Aparté à l’attention du manageur« ) à propos de ce point crucial de l’intervenant externe. Ainsi, pour être objectif et neutre, ce consultant-tiers doit-être totalement étranger à la structure ; ce qui exclu ipso facto… le copain consultant !
Le lecteur aura ici grand avantage de prendre dix minutes pour (re)lire le dossier ISRI sur l’éthique !
Cf. introduction de la première partie du dossier : Des organisations à l’individu… et vice versa ! : « Que nous soyons un responsable du changement, un salarié ou alors tout simplement un individu, nous retrouvons le changement au cœur de trajectoires et de stratégies n’ayant pas toutes les mêmes causes ni les mêmes réalités. Ainsi, entendons-nous parler de changement personnel, de changement organisationnel, de changement économique, de changement politique, de changement social… les sociétés modernes semblent entraînées dans un tourbillon de « changements » sans cesse croissant. »
A ce titre, le lecteur est invité à consulter le dossier ISRI sur les Risques Psychosociaux
Changement personnel ISRI - Photo Desir espoir espéranceLes espoirs, une bonne raison pour développer un projet. Cf. article ISRI : Aspirations du salarié : désirs, espoirs, espérance « […] le désir devient espoir lorsqu’un changement attendu plus important peut être réalisé (satisfait). L’espoir est donc lié à la préoccupation de sortir d’un état vers un nouvel état. [lire la suite…] »
Docteur en psychologie, président d’honneur de l’association française et francophone de psychologie positive, il est l’auteur notamment de :
« Guérir de son enfance« , Odile Jacob, 2004

et de « La bonté humaine. Altruisme, empathie, générosité« , Odile Jacob, 2012 Voir la libraire ISRI

Le lecteur peut aussi (re)lire le paragraphe intitulé
« Reconnaissance : estime de soi« 
dans l’article ISRI
« Comprendre le changement personnel : ce qui fait changer »
Tel qu’il est préconisé dans le programme POSACTION(9)Astuces de management n°4, solareh SA
Changement ISRI - Exemple malentendu Face à FacePar exemple, l’utilisation du ‘feuilletage organisationnel’ pour débusquer les malentendus et les incompréhensions. Voici un article additionnel ISRI présentant un exemple pour comprendre les malentendus :

Le changement personnel, un feuilletage organisationnel.

Marissa Ann Mayer, née le 30 mai 1975 à Wausau dans le Wisconsin, est une informaticienne et chef d’entreprise américaine. Elle occupe le poste de PDG de Yahoo ! après 13 ans chez Google en tant que vice-présidente responsable des services de cartographie et de géolocalisation.
Lire la suite sur Wikipedia
Lire, aussi, l’article suivant paru dans la Tribune : Yahoo prépare un grand virage stratégique pour redécoller
Changement ISRI - Thèse Thierry SIEBENBORNThèse présentée par Thierry SIEBENBORN (2005)
Une approche de formalisation du processus de changement dans l’entreprise
Changement ISRI – Tableau des méthodes (Thierry Siebenborn)
Changement ISRI - Tableau méthodes de changement - Thèse Thierry SIEBENBORN
Lire la thèse : « Une approche de formalisation du processus de changement dans l’entreprise »
La première partie du dossier énonçait les différentes explications aux résistances. Il convient, maintenant, d’ajouter un petit mot sur la vision ISRI à propos des résistances en considérant les aspirations, les désirs, les espoirs, l’espérance, les valeurs et les manières de faire des salariés comme nous les avons présenté dans plusieurs connexes à ce dossier, il est clair, chez ISRI, que la résistance au changement est considérée comme un leurre, une illusion. En ajoutant le feuilletage organisationnel à cette étonnante déclaration, nous affirmons que les salariés résistent en fait à une seule chose : l’image qui leur est donné du changement, souvent très pauvre. C’est la peur de ne pas arriver à changer qui est en cause, sur le fond, et la peur de la ‘perte’, principalement !

Tout est donc une question de PERCEPTION comme nous le précisions déjà plus haut dans cette troisième partie. En fait, nous croyons fermement chez ISRI que l’être humain est ADAPTABLE ! Qu’il est donc capable de CHANGER ! En ce sens, changer serait plus psychologique et culturel que procédural où tout serait rationalisé ! (NB : nous n’adhérons pas à l’idée que l’humain est l’agent du changement car nous pensons qu’il subit les événements plus qu’il ne les régente.)

« Comme le définissent eux mêmes les co-inventeurs de la méthode, Hammer et Champy, le BPR est « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la réactivité ». En d’autres termes, le BPR se pose en méthode de « reconfiguration majeure » [Jacob, 1994] de l’organisation. Dans certains contextes particuliers comme, par exemple, lorsqu’il s’agit d’opérer une remise en cause profonde ou de mettre fin à certaines activités de l’entreprise, la méthode peut se révéler comme une solution incontournable. »(10)Thierry SIEBENBORN, une approche de formalisation du processus de changement dans l’entreprise, thèse, 2005, p.21.
Changement - BPRLa mise en œuvre successive et la supervision de ces étapes sont assurées par une équipe transfonctionnelle constituée généralement, voire uniquement, de collaborateurs du niveau hiérarchique le plus élevé, et formée :
            • d’un leader, chef du projet, activant la mise en œuvre des différentes étapes du projet
            • d’un responsable du processus sur lequel le changement va s’opérer
            • d’une équipe de Reengineering, ayant pour mission de diagnostiquer l’existant et de repenser le ou les processus à reconfigurer
            • d’un comité de pilotage, définissant la stratégie des actions menées et pilotant l’avancement du projet
            • d’un capitaine du Reengineering, responsable de la création des techniques et des outils de reengineering dans l’entreprise. (11)T. SIEBENBORN, une approche…, ib. p.24.
Pour de plus amples informations, nous invitons le lecteur intéressé par cette méthode du BPR à effectuer des recherches sur l’Internet.
De Kai qui signifie Changement, et Zen qui signifie Bon (pour mieux). Née dans les années 90 par le japonais Masaaki IMAI, la méthode s’axe sur une amélioration graduelle, ordonnée et continue, et impliquer tous les acteurs de l’organisation dans le changement mené.
Qui est concerné ?
De Quoi s’agit-il ?
Où ?
Quand ?
Combien ?
Pourquoi ?
Seiri : débarrasser,
Seiton : ranger,
Seiso : nettoyer,
Seiketsu : propreté personnelle – ordre,
Shitsuke : discipline – rigueur
Single Minute Exchange of Die – norme AFNOR NF X50-310
Système du Tout-ou-Rien
Logo ISRI pr ancien modèleEn effet, la mise en œuvre d’une telle méthode ne peut se réaliser sans une forme d’accompagnement et l’exercice d’un
Leadership les clés (ISRI)Si le lecteur est intéressé par le secret pour devenir un excellent leader, il pourra commencer par prendre connaissance du dossier sur le sujet ici.

Ce dossier est composé de trois parties, deux articles additionnels et un test : le test du leadership, conçu pour éclairer objectivement les modes relationnels. C’est un exercice d’auto-évaluation et d’évaluation.
.

Ce dernier vise les pratiques professionnelles existantes afin de développer, par la réflexion individuelle et collective, une interaction entre tous les acteurs visés par le changement.

Ce type de leadership suscite, en outre, des prises de conscience s’inscrivant dans une action où l’analyse des pratiques doit mener au développement de son propre modèle de pratiques et de ses propres compétences professionnelles pour l’accompagnement du changement.

Dossier Changement HUDSON ISRI courbe du deuil
Lire l’article complet : La roue de Hudson
Lettre ISRI FRANCE 1302 - Vignette : Intelligence émotionnelleLettre ISRI FRANCE 1302 - Vignette : Intelligence émotionnelle
Quelle que soit l’origine des risques psychosociaux (charge de travail, relations difficiles, conduites addictives, discriminations, harcèlements, etc.), leurs effets sont le plus souvent en lien avec une souffrance émotionnelle, silencieuse ou bien exprimée.
Lire l’article ISRI : « Une voie inexploitée pour prévenir les risques psychosociaux au travail : l’intelligence émotionnelle« 
Nous conseillons de lire ce tableau parallèlement à l’article additionnel ISRI La roue de Hudson.
Test du leadership ISRI FRANCE vignette

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  4 réponses sur “le changement en pratique : construire, conduire et réussir le changement !”

  1. Bonjour,
    Certains liens sont cassés : ex. celui de l’image dans l’encadré « mise en pratique ».
    Toujours très intéressants vos articles.

  2. Il y a certes quelques points intéressants dans cette communication : ils ont déjà été relevés n’y revenons pas.

    Par contre, il y a une sentence que je tiens pour un slogan de Novlangue d’une bêtise crasse : «  Le changement organisationnel est nécessaire »

    Notons tout de suite que cette phase ne se trouve pas dans votre texte.

    Vous définissez le changement organisationnel comme «  un concept de gestion couvrant un ensemble de mutations dynamiques internes, subies ou désirées par les parties concernées, permettant le passage d’un état présent à un état convoité considéré comme plus approprié. »

    Les mutations dynamiques internes ne sont pas toutes nécessaires, certaines sont même néfastes. Si vous n’en êtes pas convaincu, repensez à la mutation dynamique de l’organisation de la 4eme tranche d’un réacteur lors de la soirée du 25 avril 1986, pour atteindre un état de fonctionnement convoité considéré comme plus approprié.

    De plus ,un ensemble est un groupement de mutation de quantité supérieure ou égale à zéro.

    Le changement organisationnel n’est pas intrinsèquement nécessaire. Parmi tous les changements organisationnels possibles ,seuls certains sont nécessaires. Réussir un changement organisationnel, c’est savoir l’expliquer et le conduire. Pour l’expliquer il faut déjà est capable de répondre à la question suivante «  En quoi ce changement organisationnel est il nécessaire ? ».

    Consultant senior, il n’arrive de poser cette question à mes clients. Comme vous l’imaginer certaine réponse sont navrantes.

    • Soulairol Jean-Marc (ISRI)Oui Xavier : « le changement organisationnel n’est pas intrinsèquement nécessaire ». Comment ne pas être d’accord ?

      A propos de votre pratique, vous précisez que « réussir un changement organisationnel c’est savoir l’expliquer et le conduire ». Comment ne pas être d’accord, là aussi ? D’autant plus que, dans l’article, le petit 1 de l’encadré ‘Mise en pratique : préparer le changement’ stipule clairement : « Les raisons du changement ainsi que les objectifs sont clairs et sans ambiguïté ». Néanmoins, pourriez-vous indiquer comment vous vous y prenez sur le terrain, s’il vous plaît ?

      Un préalable, toutefois à un échange, je ne peux concevoir une démarche de changement organisationnel sans considérer l’être humain. En fait, et sur le fond, ce qui m’intéresse particulièrement c’est le changement personnel DANS le changement organisationnel.

      Je languis de pouvoir échanger avec vous.


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