Juil 012014
 

Dossier ISRI FRANCECONSTRUIRE, CONDUIRE, SORTIR DES BLOCAGES ET RÉUSSIR !

Dossier : Le changement
Troisième partie : Le changement en pratique

TROISIÈME PARTIE
Chapitre 2 sur 3
Le changement en pratique :
CONSTRUIRE, SORTIR DES BLOCAGES ET RÉUSSIR !
La première partie sur le changement avait voulu déblayer les lieux communs du changement organisationnel, des résistances au changement et du changement personnel. Dans la seconde partie, « Comprendre le changement personnel », nous nous sommes interrogés, dans un premier temps, sur les causes et les raisons du changement  ; puis, dans un second temps, nous avons postulés que la réalisation des besoins et aspirations des salariés étaient une condition dont il fallait tenir compte dans un processus formalisé du changement. La troisième et dernière partie de ce dossier sur le changement est très opérationnelle car elle aborde la conduite même du changement. Elle s’adresse à tous les pilotes du changement et, aussi, à tous ceux qui vivent le changement au sein des organisations.

 

Ce que n'aborde pas cette troisième partie sur le changement


TROISIEME PARTIE : CHAPITRE 2 sur 3

A. Avant de construire, conduire et réussir le changement…

…commençons par faire trois remarques liminaires :

PREMIÈRE REMARQUE LIMINAIRE :

– Ce que n’aborde pas cette troisième partie sur le changement

Dans un soucis de clarté pour ce dossier sur le changement, certains points ne seront pas abordés. Ceci, pour deux raisons, au moins :

  • Soit, parce qu’à notre sens, ce qu’ils apporteraient à notre développement serait quantité négligeable dans notre domaine de réflexion : la socio-psychologie ; malgré tout l’intérêt qu’ils suscitent, à raison, par ailleurs. il s’agit, par exemple, des registres historique, philosophique, financier, concurrentiel, politique… Néanmoins, notre réflexion essaie d’être transversale, aussi, appellerons-nous, parfois, certains champs comme la sociologie ou la maïeutique pour appuyer nos propos.
  • soit, parce qu’ils ont déjà été développés dans les deux premières parties de ce dossier ou au travers d’un article additionnel à ces deux premières parties, dont vous trouverez la liste ici.

En revanche, nous vous invitons à nous suivre, ci-après, pas à pas, pour mener une conduite pratico-pratique GÉNÉRIQUE du changement. Chemin faisant, nous verrons comment sortir des blocages et construirons un « Guide de survie en ambiance hostile ».

Commençons par préciser pourquoi nous avons employé le terme de « générique », c’est l’objet de notre deuxième remarque liminaire.

Mise en garde sur le changement

DEUXIÈME REMARQUE LIMINAIRE :

– Mise en garde sur le changement

Si nous avons insisté sur le terme « générique » c’est parce que (pour être parfaitement clair) :


aucun livre, aucune méthode, aucune recette et, osons le mot, aucune amulette
ne vous apportera LA solution miracle en matière de changement !


Pour le dire autrement : soyez toujours méfiants envers ceux qui vous affirment le contraire car ils créent dans votre esprit un monde artificiel, presque enchanté jusqu’à… la dure réalité du changement RATÉ ! C’est grave car vous seriez alors en péril, vous, à titre personnel ainsi que l’organisation !

Par exemple, vous êtes sans ignorer ces articles dans les magazines, les journaux très sérieux et sur les réseaux sociaux, qui vous promettent le « secret » de la réussite du changement : « le changement en X étapes » (disent-ils !) qui vous expliquent qu’il faut faire ci, qu’il faut faire çà mais qui ne disent JAMAIS pourquoi et comment le faire !

Avez-vous remarqué, aussi, l’étrange similitude de ces mêmes écrits, une espèce de ‘pensée unique’ où chaque texte semble paraphraser les autres, et ainsi de suite, vous laissant une impression de frustration, voire un arrière-goût amer et un sentiment de doute envers la compétence de leurs auteurs paraissant plus enclins à « faire un papier » ou « gagner de l’argent » qu’à donner réellement une solution : le fameux ‘secret’ (qu’ils ne connaissent d’ailleurs pas, constatons-le !) ?

Dans cette veine, vous l’aurez compris, n’attendez pas de ce dossier une quelconque solution à VOTRE problème. En fait, même s’il y a nombre de choses que peut mettre en œuvre un responsable du changement de sa propre initiative rien ne remplacera le consultant-expert, tiers extérieur objectif, qui ‘fera alchimie’ opportunément de ses expériences, son expertise, ses formations et ses compétences pour les adapter à VOS besoins afin de conduire VOTRE changement ; car :

TOUT CHANGEMENT EST PARTICULIER


Voilà qui est dit ! Passons, maintenant, à la troisième remarque :

Nous sommes-nous bien compris ?

TROISIÈME REMARQUE LIMINAIRE :

– Nous sommes-nous bien compris sur le changement ?

Appeler un tiers externe neutre et objectif ne signifie pas au responsable du changement de se désengager ! En fait, la démarche consiste en un accompagnement audit-coaching-formation (selon les cas, en une seule de ces prestations) nécessitant un investissement franc, honnête et sans réserve de TOUTES les parties.

Ces remarques liminaires étant posées, entrons dans le vif du sujet : construire une « trame générique de conduite du changement » pouvant servir de guide dans le quotidien professionnel.

Bien entendu, tout au long de notre développement, à l’instar des deux parties précédentes de ce dossier sur le changement, nous serons particulièrement attentifs à considérer le changement organisationnel avec le changement personnel. Autrement dit, nous allons audacieusement viser, sur le fond, une conduite du « changement personnel DANS le changement organisationnel ».

Bref, nous imbriquerons DEUX PROCESSUS : celui de changement personnel avec/et celui de changement organisationnel.

Quand le changement semble bien se passer

B. QUAND LE CHANGEMENT SEMBLE BIEN SE PASSER

Nous pouvons affirmer, sans peur de nous tromper, que notre temps impose aux organisations et aux personnes de composer avec des changements de toutes natures. En fait, nul ne peut ignorer le changement : vous décidez de changer ou vous serez changé par la force des choses !

D’aucuns certifierons que ces changements doivent être appréhendés comme des opportunités stimulantes à saisir. Ce qui est certainement vrai pour les personnes qui aiment le défi et l’aventure, et ceux qui s’ennuient parce qu’ils sont engagés dans une routine structurelle.

Si nous nous figions dans cette voie (qui nous paraît bien idyllique !), nous considèrerions alors que la volonté et la motivation de tous sont certaines ou bien, peut-être inexistantes, et les consultants extérieurs appelés prodigueraient, en conséquence, uniquement des conseils simples, applicables et standards sur des méthodes, des techniques et autres modèles de type process et check-lists pour bien mener les changements. Cela suffirait, assurément !

Or, la réalité du terrain est toute autre !

Pour notre part, nous considérons quasi-systématiquement que les changements imposés peuvent aussi nous perturber énormément et, pour le coup, générer des émotions et augmenter notre anxiété considérablement, engendrant des incertitudes, entre autres Risques Psychosociaux

Alors comment gérer les situations pour exploiter efficacement le changement ?

. - Processus du changement

– Processus du changement : Fin – Transition – Démarrage

Nous avons déjà émis l'hypothèse que le salarié soutenait le changement lorsqu’il estimait qu’il lui était favorable, et qu’il s’y opposait dans le cas contraire. De même que le souvenir positif ou négatif d’un changement vécu pouvait le prédisposer favorablement ou négativement à un nouveau. Vous l’aurez compris, la perception et l’expérience des salariés sont très importantes dans la conduite du changement !

Prestation - Supervision ISRIPetite astuce à l’usage du pilote du changement :
Voici, pour exemple, les attitudes facilitatrices à appliquer lorsqu’un collaborateur est résistant au changement à cause d’une mauvaise expérience (tiré des préconisations de Jacques Lecomte)(1)Sciences Humaines, Les Grands Dossiers n°32, L’empathie, source essentielle de résilience, p.43 :

  • Manifester de l’empathie
  • s’intéresser prioritairement aux côtés positifs de la personne
  • rester modeste face à elle
  • être patient et ne pas se décourager face aux échecs apparents
  • laisser à la personne la liberté de parler
  • faciliter l'estime de soi de la personne(2)Nous retiendrons seulement que l’estime de soi est « une forme de respect que l’on se porte en tant que dépositaire des valeurs positives que peut incarner l’être humain » (Gilles Prod’Homme, consultant-associé ISRI, Le guide du Mieux-être, Eyrolles, 2009, p.88
  • faciliter l’altruisme chez la personne
  • Surtout, éviter les phrases « gentilles » qui s’avèrent être très souvent assassines : « je me mets à ta place… », « tout ça c’est du passé, maintenant il faut aller de l’avant », « vous devriez suivre une thérapie »…


Nous allons commencer par envisager le changement personnel. Nous le considèrerons comme un processus en trois étapes(3)Comme le préconise le programme POSACTION, « Astuces de management n°4 ») :

1
FIN
du changement précédent
2
TRANSITION
vers le nouveau changement
3
DÉMARRAGE

du nouveau changement


L’étape FIN (étape 1 ) est un préalable car il nous paraît extrêmement difficile, voire impossible, de prendre un nouveau départ sans être arrivé à une fin. Tout est affaire de sensation et d’acceptation : tant qu’une sensation de perte persistera à la suite d’un changement, la fin ne pourra pas se réaliser !

Attention toutefois : n’insistez quand même pas trop sur la FIN car le secret est dans l’équilibre au risque de faire naître des résistances.

La TRANSITION (étape 2 ) est une période plus difficile à gérer. Dans cette étape, l’accompagnement des collaborateurs est plutôt d’ordre moral et consiste en un appui personnalisé. N’oubliez pas, managers, de partager l’information avec eux afin de leur permettre d’oublier, tout du moins, réguler plus facilement leur passé.

Changement personnel ISRI- Photo Bon à savoirMise en pratique
Test Diagnostic des difficultés potentielles au changement ISRIVoici, par exemple un outil standard permettant une mise en pratique de cette étape. Comme indiqué plus haut, cet outil est GÉNÉRIQUE et demande à être adapter à VOTRE situation : Diagnostic les difficultés potentielles (cliquez sur l’image ci-contre) :
« Si vous répondez 3 OUI et plus vous devriez revoir vos stratégies, particulièrement celles concernant la communication et l’aide personnalisée apportée à votre équipe lors de changements futurs. »(4)Astuces de management n°4, ib., p.2
. - Réduire la résistance au changement


– Réduire la résistance au changement : tout est une question de perception

La phase de DÉMARRAGE (étape 3 ) se heurte souvent aux résistances, surtout lorsque la FIN du changement précédent (étape 1 ) et l’étape de TRANSITION vers le nouveau changement (étape 2 ) ont été bâclées. Pour éviter les situations fâcheuses, il faut bien comprendre que tout est question de perception et, pour les individus, seul le changement « perçu » compte car, lui seul, affecte leur système de référence.

Prenons un exemple : Marc, travaille dans une fabrique de prêt-à-porter depuis deux ans. L’usine vient de moderniser ses machines grâce à un nouvel équipement informatique. Féru des Nouvelles Technologies, Marc est positif car il voit une opportunité d’exprimer ses connaissances informatiques. Colette travaille depuis plus de quinze ans avec succès avec la même méthode de fabrication et ne comprend pas cet investissement. Elle soupçonne la Direction de vouloir la licencier.

Marc et Colette réagissent différemment car leurs perceptions sont différentes à l’annonce d’un même changement. Surtout, leurs comportements resteront différents tout au long du processus de changement. C’est dire l’importance de tenir compte des perceptions pour réduire les résistances !

Prestation - Supervision ISRIPetites astuces à l’usage du pilote du changement :

  1. « Il ne s’agit pas d’avoir une stratégie pour chaque personne mais de confier à chacun un rôle qui lui convient. »(5)Astuces de management n°4, ib., p.3 Ce qui signifie : cherchez des collaborateurs qui connaissent bien leur métier dans la situation présente car ils peuvent jouer des rôles de leaders informels. Savoir s’entourer de ces personnes améliore considérablement les chances de réussir le changement. Dans l’exemple précédent, Marc pourrait être l’un des responsables de l’organisation du changement sur les machines alors que Colette pourrait contribuer en utilisant son sens critique et son expérience pour prévenir les obstacles et les erreurs.
  2. provoquez les dynamiques de changement en reconnaissant le caractère interactif des groupes qui se conforment à des codes internes. Sur ce point, le lecteur peut relire les articles suivants : Le changement, du besoin aux aspirations & Aspirations du salarié : désirs, espoirs, espérance, trois notions successives.
  3. Préparez votre équipe en lui donnant un axe constant vers le changement, des modifications mineures fréquentes permettent d’immuniser les personnes et les préparent à mieux réagir en cas de changement majeur.


Cet exemple montre bien que le changement n’est pas un processus rationnel et structuré mais bien une représentation subjective de chaque salarié.

Voici, en guise de résumé, l'ABC de la gestion du changement, un « pense-pas-bête » que vous devriez toujours garder à l’esprit :

A. Reconnaissez l’intensité des réactions.
Le temps d’adaptation peut être différent d’une personne à l’autre mais chacune a besoin de temps pour s’adapter
B. Composez avec l’évaluation personnelle que chacun fait des conséquences
Plus une personne estime que les conséquences sont positives, plus sa motivation est forte.
C. Établissez une communication constante.
Laissez les personnes exprimer leurs réactions et les conditions qui seraient idéales pour eux


Nous ne nous étalerons pas sur la composante strictement objective du changement, celle des plans et des procédures (planifier l’organisation du changement, diriger avec un business-plan, organiser et contrôler selon des schémas et des tableaux voire l’utilisation d’un progiciel), parce qu’il existe pléthore d’outils sur l’Internet. En revanche, il existe bien peu d’outils pour créer un environnement de travail où le changement est prévu, accepté et récompensé. Ce sont ces outils-là que nous allons mettre en exergue, voire les créer, chemin faisant.

Changement personnel ISRI- Photo Bon à savoirMise en pratique
Test Evaluation de la résistance au changement ISRILa plupart des responsables croient être de bons communicateurs, pourtant une fois sur deux ce n’est pas le cas. En fait, le changement accepté et maîtrisé passe par l’entraide et les relations interpersonnelles, notamment par le dialogue.
Ci-contre, voici un outil standard permettant d’évaluer le degré de préparation de chaque membre de votre équipe. ATTENTION : cet outil est GÉNÉRIQUE et demande à être adapter à VOTRE situation (cliquez sur l’image ci-contre) :
« Additionner les résultats et multipliez par 2. Utilisez la table fournie pour évaluer le niveau de préparation au changement du collaborateur concerné ».
. - Guide du changement : le plan d'action


– Guide du changement : le plan d’action

Attention ISRILe succès du changement repose, en premier lieu, sur une planification bien préparée ET qui tient compte de l’aspect humain : objectifs précis, maîtrise des techniques de résolution de problème, communication constante, claire et totale, organisation de la participation des équipes… Comme nous l’avons indiqué plus haut (l’ABC de la gestion du changement) la gestion des réactions est essentielle, les pilotes du changement et les responsables d’équipes doivent maîtriser leurs émotions et concentrer leurs efforts sur les processus humains liés au changement organisationnel.

Attention ISRIEn second lieu, planifiez avec des objectifs clairs et sans ambiguïté ; ce que vous pouvez faire seul ou avec un ou deux de vos plus proches collaborateurs. Puis, seulement après, formez un petit groupe chargé d’identifier les éléments négatifs pouvant provoquer des résistances et quelles seraient les solutions à apporter. C’est ce même groupe qui vous aidera à développer vos stratégies, par exemple, besoin en formation, ressources nécessaires, plan de communication… N’hésitez pas à encourager chaque membre de l’équipe à partager leurs opinions et leurs idées, organisez des rencontres d’information tout au long du processus de changement.

Attention ISRIEn troisième lieu, développez un plan d’action global ET, surtout, des plans d’action individuels car chaque individu aura des préoccupations et un niveau de résistance différent pour un même changement. Voici un exemple de fiche de plan d’action individuel :

Changement ISRI - plan d'action individuelAttention ISRIEnfin, en quatrième lieu, il faut faire valoir tous les avantages du changement visé afin que tous vos collaborateurs sachent qu’ils devront constamment faire face à de nouveaux défis tout au long du changement.

Voici un guide du changement en 10 points pour ne rien oublier (et toujours à adapter, pour nous répéter !) afin de créer une équipe axée vers le changement :

Changement personnel ISRI- Photo Bon à savoirMise en pratique :
Préparer le changement

  1. Les raisons du changement ainsi que les objectifs sont clairs et sans ambiguïté.
  2. Les marges de manœuvre relatives aux objectifs et aux stratégies sont connues.
  3. les cadres de premier niveau ont discuté des motifs et des objectifs du changement avec les membres de leur équipe.
  4. Une stratégie de communication a été mise en place pour diffuser l’information requise en temps opportun.
  5. Les ressources sont suffisantes et un plan de formation a été mis en place.
  6. On a fait valoir les aspects positifs du changement et les dangers du statu quo.
  7. les cadres de premier niveau, les chefs d’équipe et les membres influents des équipes ont été intégrés à des groupes de travail.
  8. Les membres des groupes de travail ont reçu une formation à l’écoute active et à la résolution des problèmes.
  9. Un mécanisme de rétroaction est prévu.
  10. Les cadres de premier niveau sont capables d’identifier et d’aider les salariés qui résistent au changement ou qui sont perturbés ou stressés.
. - Faisons un point


– « Quand le changement semble bien se passer » (conclusion)

Changement organisationnel - Marissa Mayer (Yahoo)Nous pensons chez ISRI que rien ne résiste aux innovations managériales qui humanisent le changement et, plus largement, qui humanise le travail. Prenons un exemple, celui de Google. Marissa Mayer (notre photo) a voulu connaître ce qui avait convaincu les nouvelles recrues de signer. Invariablement, les candidats ont cité la grande latitude d’action et de décision laissée à chacun.

Rien d’étonnant à cela, finalement, car si votre gouvernance encourage vos collaborateurs à dire ce qu’ils pensent, à faire ce qui les passionne, à substituer ‘l’intelligence’ de la direction par ‘l’intelligence’ de la richesse humaine de l’organisation de la plus modeste à la plus prestigieuse fonction, alors tout le monde se sent sur un pied d’égalité et, veuillez me pardonner l’expression, est enclin à « mettre de l’huile » dans les rouages. C’est le défi de l’adaptabilité !

Facile, non ? Nous verrons plus bas comment nous y prendre et surtout comment réguler les résistances. En attendant, voici, ci-après, trois exercices pratiques mises en œuvre par Google pour parvenir à ce défi(6)Gary Hamel, « La fin du management, inventer les règle de demain », Vuibert 2007, p.111 :

1. Se prémunir du déni et de l’orgueil de ses collaborateurs

  • ouvrir l’élaboration de la stratégie
  • éviter la domination des anciens
  • adopter et conserver une hiérarchie plate (relations entre la direction et tous les collaborateurs)
  • encourager les divergences

2. faire générer continuellement de nouvelles options

  • faciliter les nouvelles expérimentations de chacun et en donner le temps
  • limitez les autorisations formelles
  • contrairement au planifier et exécuter, insistez sur le « testez et apprenez »
  • récompenser sans compétition, par exemple, lorsqu’une idée a changé la règle du jeu.

3. redéployez les ressources anciennes vers les initiatives de changement

  • encourager à travailler sur des projets connexes aux cœurs de métier des équipes
  • laisser expérimenter les idées en réel, sur le marché

Rappelons ici que « tout changement est particulier ». Ce qui signifie que les exemples, les outils et astuces proposés dans ce dossier doivent être adaptés à VOTRE situation. Car, il est bien évident que toutes les organisations, quelque soit leur taille, ne vivent pas leur développement à l’identique de celui de Google !

Atouts isri france - Flèche +A l’usage du pilote du changement : Combien de livres (chers payés) inventorient des dizaines de méthodes pour conduire le changement, combien d’articles, soi-disant attendus, qui offrent le secret de la conduite du changement et combien de prestations et de formations vous affirment vous armer définitivement contre les aléas du changement organisationnel ? Voici la réponse dans une thèse de doctorat qui présente les différentes structures d’organisation et de méthodes du changement, les processus, les changements et les ressources utiles au changement, une approche de formalisation et une mise en œuvre d’une approche avec l’application à un cas industriel réel ; c'est là et c'est gratuit !


Mais, conduire le changement n’est pas aussi facile que cela vient d’être écrit ! Alors, voyons maintenant, quand ça se passe moins bien…

Le malaise du changement

C. LE MALAISE DU CHANGEMENT

Nous voici désormais parvenus à la phase de mise en pratique la plus intéressante des pistes évoquées au Message important ISRIcours des deux premières parties et des articles additionnels de ce dossier sur le changement personnel DANS le changement organisationnel : dépasser les résistances individuelles et gérer le changement.

Changement ISRI - Exemple malentendu Face à FaceAvant d’aller plus avant dans sa lecture, nous conseillons vivement au pilote du changement de (re)lire l’article additionnel ISRI Le changement personnel, un feuilletage organisationnel. Il s’agit, par là, d’appréhender une base de compréhension minimale du fonctionnement humain qui existe en filigrane de toute démarche de conduite du changement. Puis, vous pouvez reprendre la suite de cette lecture.

. - Commençons par déblayer ce que nous ne ferons pas !

– Commençons par déblayer ce que nous ne ferons pas !

Lorsqu’il est un cas extrême où le changement doit être radical (remise à plat des processus existant voire faire table rase) vous pouvez toujours utiliser le BPR, c’est-à-dire le Business Process Reengineering. Il va sans dire que cette méthode en 7 principes de réorganisation ne tient pas vraiment compte de l’aspect humain et où le pilote de projet doit avoir un charisme suffisant pour imposer le changement radical visé car l’organisation est la plupart du temps parfaitement ancrée dans une ancienne culture d’entreprise. Aussi, ne nous attarderons-nous pas là dans ce dossier, précisant, au passage, qu’ISRI n'utilise jamais cette technique ultime !

Sur ce registre des méthodes extrêmes du changement, nous pouvons être amenés à user de la méthode KAIZEN qui met en exergue quatre grands fondements permettant de faire évoluer les comportements :

  • casser les paradigmes
  • travailler les processus autant que les résultats
  • évoluer dans un cadre global
  • ne pas juger, ne pas blâmer

Le Kaizen appelle à de nombreux outils de créativité et de résolution de problèmes classiques que le praticien peut utiliser à sa guise, par exemple : le Pareto ou le QQOQCP. A ces outils s’ajoutent des outils/méthodes plus spécifiques au Kaizen, par exemple : le 5S, le SMED, le Poka Yoké, etc.

Cependant, ici encore, nous ne développerons pas cette méthode Kaizen dans ce dossier car, même si ISRI est amené à l’utiliser dans ses prestations, elle est trop complexe à mettre en œuvre sans l'appui de consultants chevronnés.

En fait, nous n’allons présenter aucun modèle panacée « miraculo-secret » parce que, répétons-nous :

TOUT CHANGEMENT EST PARTICULIER


De plus, dans la pratique, un professionnel extérieur est le plus à même d’appeler objectivement les modèles les plus adéquats en fonction du contexte et des situations ; voire de les mixer ou d’en créer de particuliers.

En revanche, à l’usage du pilote du changement, voici maintenant quelques conseils pratiques (non exhaustif) pour dépasser le phénomène individuel de la résistance.

. - Les techniques de survie en ambiance hostile

– Comment sortir des blocages ?
ou ‘Les techniques de survie en ambiance hostile’

Rappelez-vous : nous terminions le chapitre 5 de la deuxième partie de la manière suivante :


Lorsqu’une configuration favorise les manières de faire, les salariés usent de tactiques et de stratégies et se trouvent motivés par leur relations. Ils deviennent acteurs de leur changement et participent !

Alors GARE A CELUI QUI N’EN TIENT PAS COMPTE !
Flèche animée isri franceCar, le potentiel humain est la seule richesse permettant d’optimiser le changement organisationnel, sinon c’est l’éviction par la concurrence !

(Ceci est à garder à l’esprit pour la suite !)

En préambule à nos conseils, pour être efficace dans ses actions, le lecteur aura avantage à étudier avec la plus grande attention l’article additionnel à ce dossier intitulé : « La roue de Hudson« , car les peurs relatives au processus de deuil, comme il est présenté dans ce modèle d’Hudson, permettent de démystifier les a priori et d’accéder aux leviers permettant de dépasser les tourments émotionnels.

Attention ISRIVoici une interprétation du processus de deuil d’après la grille d'Elisabeth Kübler-Ross(7)Schéma repris et adapté de Marsan C., Gérer les conflits de personnes, de management, d’organisation, Paris, Dunod, 2005, chap.8 : les conflits relatifs aux situations de changement in Christine Marsan,’Réussir le changement’, De Boeck, 2008, p.128).

Phase de sidération N’entend pas
Phase de déni Refuse la réalité
Phase de colère – agressivité Se révolte, accuse, en veut à tout le monde. L’énergie est bloquée.
Phase de marchandage – résistance Donnant-donnant. Pour changer qui que ce soit, il va falloir obtenir quelque chose en échange.
Phase de dépression Prend conscience de l’inutilité des efforts. Relâchement de la résistance. L’énergie est au plus bas.
Acceptation Accepte l’évidence pour atteindre l’apaisement.
Investissement dans de nouveaux projets L’aspect émotionnel étant apaisé, il est alors possible d’envisager de nouveaux projets et de réaliser un nouveau départ. L’énergie de l’action est à présent retrouvée.


Cette interprétation du processus de deuil est une base de compréhension dont nous allons nous servir plus bas.

. - Dégel cognitif et recodage constructif

– Dégel cognitif et recodage constructif

Lorsqu’une situation est bloquée, nous considérons que c’est la preuve dynamique que les parties évoluent ! Cette perception de la situation est, pour les consultants ISRI, FONDAMENTALEMENT une bonne nouvelle car cela prouve que les mécanismes psychiques sont actifs ! Ce qui rend dès lors possible une orientation vers des clés de compréhension de l’implication affective en jeu. En effet, dès l’instant où les causes des freins sont conscientes, le blocage devient une information à traiter.

Bon, bon, mais comment doit-on procéder pour comprendre et conscientiser les causes des freins ?

Première piste : Vous avez certainement entendu parler de ce message antique, gravé sur le fronton du Temple d’Apollon, à Delphes : « Connais-toi toi-même et tu connaîtras l’Univers et les Dieux ». Dans le cadre de ce chapitre, nous pourrions ajouter : « …l’Univers et les Dieux et ta conscience« .

Deuxième piste : « Lorsqu’on a un doigt pointé vers les autres, il y en a trois dirigés vers soi » (faites le geste pour vous en persuader !). Il n’est point besoin d’être psychologue pour constater que lorsque nous souhaitons que les choses s’améliorent (changent), nous avons tous une (très mauvaise) représentation commune, à savoir : il faut changer le contexte, l’environnement ; bref, changer l’autre ! Penser cela est une erreur DRAMATIQUE ! Insistons : D R A M A T I Q U E !

Sur ce point, Le Manuel d’Epictète est parfaitement clair : « …Accuser les autres de ses malheurs est le fait d’un ignorant ; s’en prendre à soi-même est d’un homme qui commence à s’instruire ; accuser ni un autre ni soi-même est d’un homme parfaitement instruit« .(8)Manuel d’Epictète, Flammarion 1964, p.210, chapitre V

En fait, l’unique variable que l’on puisse changer c’est soi-même ! Nous gagnerions tellement de temps si nous conscientisions cela, et notre vie serait tellement plus simple, même si la tâche peut paraître ardue, à priori !

A partir de la compréhension de ces deux pistes, essayons de trouver une manière de procéder à travers quelques exemples issus du terrain, évoqués dans le chapitre suivant.

Atouts isri france - Flèche + Piqûre de rappel très importante :Afin de bien circonscrire les propos de ces deux pistes, le lecteur aura grand intérêt à consulter le dossier sur le leadership, notamment les articles :
– « Critique et plaidoyer » et
– « Leadership=capacité+EFFICACITÉ« Sans doute, aussi, serait-il utile de prendre connaissance du test du leadership, conçu pour éclairer objectivement vos modes relationnels. C’est un exercice d’auto-évaluation et d’évaluation. Il est d’auto-évaluation parce qu’il permet de se juger et de comparer ce que nous sommes réellement avec ce que nous souhaiterions être. Il est d’évaluation parce qu’il permet de connaître l’appréciation d’une autre personne de confiance et qui vous connaît (très) bien.


Continuez en lisant le chapitre suivant : « Des exemples et leurs solutions ».

(attention, même s’il reste gratuit, cet article suivant est en accès restreint, il vise à réunir de nombreuses expériences du terrain et de présenter les solutions correspondantes (ou l’absence de solution). Il est écrit à plusieurs mains et vise à remercier les différents auteurs qui ont participé à sa rédaction. Pour savoir comment participer à la rédaction de cet article et prendre connaissance de l’expérience des autres auteurs, merci de prendre contact par courriel à isri@isrifrance.fr.)

Pour en savoir +

Notes de l`article   [ + ]

Jan 252014
 

Médiation et changement : Le travail de deuil
De la Roue de Hudson au Cercle de Fiutak

Changement ISRI - Roue d'Hudson et cercle de Fiutak - Photo Fiutak

Thomas FIUTAK

La médiation est un processus qui accompagne des individus en situation de conflit ou de rupture (nous parlerons plutôt ici d’un couple). L’objectif étant de  mieux communiquer, de redessiner l’organisation familiale, et de progresser dans  la  voie d’une résolution à l’amiable du conflit.

 

Médiation et changement

Médiation et changement : le travail de deuil d’hudson à fiutak

Médiation et changement : le travail de deuil d’hudson à fiutak

La médiation est un processus qui accompagne des individus en situation de conflit ou de rupture (nous parlerons plutôt ici d’un couple). L’objectif étant de  mieux communiquer, de redessiner l’organisation familiale, et de progresser dans  la  voie d’une résolution à l’amiable du conflit.

La médiation se traduit par l’organisation régulière de rencontres confidentielles autour d’objectifs précis annoncés par les participants en début de rencontre.

Le médiateur occupe une posture de tiers indépendant, neutre, et impartial, qui va mettre en place autour des personnes un cadre sécurisant pour elles, à partir de règles à respecter. Il va aider des personnes , fragilisées par des bouleversements de leur vie familiale, à intégrer et comprendre ce qui leur arrive afin d’envisager de manière consensuelle l’avenir. Elles trouveront leurs propres solutions et iront à leur rythme en se servant de leurs ressources et compétences personnelles.

Le médiateur va les conduire au fil des séances à changer leur vision, leur représentation de l’autre, et celui qu’ils ont diabolisé redeviendra à leurs yeux un être humain sensible, qui ressent tout comme eux de la souffrance, de la détresse. La communication s’installera peu à peu grâce au médiateur qui facilitera les échanges. Les personnes se parleront directement jusqu’à élaborer ensemble des accords mutuellement acceptables.

Néanmoins, des chercheurs comme Busch et Folger en 1994 présentent la médiation familiale comme un moyen de transformation personnelle des individus. L’effet du processus serait donc évalué non pas par l’aboutissement à un accord, mais par le fait de parvenir à un changement d’attitudes et de comportements. L’accord conclu entre les participants serait secondaire.

Il existerait donc selon ces chercheurs une réelle transformation, un changement, de l’individu ayant effectué une médiation, un changement aussi dans la relation et son mode de communication entre eux.

Ce cheminement des personnes, grâce au processus de médiation qui laisse une place prépondérante au temps, est schématisé grâce au Cercle décrit par Thomas Fiutak (dans « Le médiateur dans l’arène » (2009) « the Fiutak Mediation Circle ».

Thomas Fiutak, professeur de négociation et de médiation à l’Université du Minnesota, propose un schéma de déroulement d’une médiation tiré du modèle de la négociation raisonnée de FISHER et URY en 1982. Dans ce modèle, une dynamique se crée en médiation qui entraine les participants à traverser quatre phases.
Ces étapes seraient-elles nécessaires à un mûrissement psychologique qui correspondrait à un processus de deuil ?
Voici ces quatre phases :

Changement ISRI - Roue d'Hudson et cercle de FiutakLe cercle de FIUTAK :

Identification du problème : le QUOI ?

La phase 1 est celle de l’identification du problème, la phase du Quoi ?

Les participants exposent la phase visible de leur conflit, avec rancœur, et parfois agressivité. C’est la guerre de position. Le médiateur joue ici un rôle directif, d’information sur le déroulement de la médiation, et les règles éthiques de fonctionnement. Les participants évoquent leur situation actuelle, le contexte, et leurs souhaits pour l’avenir.

le POURQUOI ?

La phase 2 est la phase du Pourquoi ?

Dans cette phase, il s’agit de faire surgir les besoins des personnes derrière leur prise de position. Le médiateur va questionner les parties pour déceler et approfondir en demandant pourquoi ? (Qu’avez-vous ressenti à ce moment-là ? pourquoi avez-vous été amené à faire cela ?) Quels sentiments et quelles valeurs se cachent derrière les arguments de l’un et de l’autre ?

Le médiateur doit vérifier et faire valider par les parties qu’elles ont bien compris la position de l’autre, et qu’elles ont été comprises. Il les amène à une prise de distance au conflit, et à un changement d’attitude par rapport à leur position.

Avant de passer à la troisième phase, celle de la compréhension réciproque, ou l’accord sur le désaccord. qui est un moment décisif, car chacun reconnaît une place à l’autre, le médiateur doit s’assurer que les parties ont reconnu réciproquement la position de l’autre, comme différente de la leur, c’est une étape indispensable vers la recherche de solutions.

Le COMMENT ?

La phase 3 est la phase du Comment ?

Lorsque chaque partie a compris les besoins et les sentiments de l’autre, le médiateur propose un temps de réflexion, où les idées de solutions sont listées par les deux parties, c’est la phase de la créativité. (« Nous allons imaginer des pistes de solutions, rechercher des idées ») Le médiateur note toutes les propositions des parties en vérifiant l’exhaustivité.

Le COMMENT, finalement ?

La Phase 4 est la phase du Comment finalement ?

Le médiateur reprend les solutions une par une, les fait valider, ou abandonner, par les deux parties, il les classe, les hiérarchise, dégage des points d’accord, et de désaccord, et peut mettre par écrit les accords des deux parties. Les parties peuvent aussi parvenir à un accord verbal.

La médiation peut ne pas arriver à un accord, ce n’est pas son but premier. L’essentiel est la reconnaissance réciproque de l’autre et de ses besoins.

Le cercle de Fiutak, dit de la résolution de problèmes, pourrait sur certains points se rapprocher du Schéma de la Roue de Hudson. Pourquoi ?

Le modèle de Hudson qui permet d’illustrer les phases du changement chez un individu, parle aussi de quatre phases.

La phase 1 est une phase de « lancement » (qui rappelle la phase du Quoi ?) car c’est une phase où on analyse le présent pour se projeter dans l’avenir ;

La phase 2 est une phase de « Désynchronisation » (Qui rappelle la phase du Pourquoi ?), où on fait le point, on réfléchit, on se décentre de conflit pour sur se recentrer sur ses besoins ;

Ensuite, la phase de transition pourrait s’apparenter à l’accord sur le désaccord, phase décisive qui fait basculer l’individu dans une étape de recherche de solutions.

La phase 3 est une phase de désengagement, de créativité, où on commence à se projeter et modifier sa vision de la situation.

La phase 4 est la phase de réintégration, de renouveau, où on trouve des solutions, peut-être des accords, où on tente des expérimentations, où on s’engage dans un autre versant de sa vie, où on retrouve la confiance et l’estime de soi et de l’autre.

La médiation peut être cet espace de parole qui accompagnera les personnes dans ce travail nécessaire de deuil. En effet, les étapes nécessaires au travail de deuil, que ce soit la perte d’un être cher, un divorce ou une perte d’emploi, nécessitent de passer par des étapes où on ressent un choc, l’incompréhension, la colère, puis peu à peu vient à la conscience qu’il vaut mieux reconstruire l’avenir pour se reconstruire.

L'auteur

Pour en savoir +

Lire aussi sur ce thème : La roue de Hudson
Jan 102012
 

Changement ISRI - Roue d'Hudson - Photo HudsonLe modèle d’HUDSON

Le modèle d’HUDSON

NB : Cet article est un article additionnel au dossier en trois parties sur
le changement personnel DANS le changement organisationnel.

Les changements dans les entreprises, font suite à des besoins identifiés : fusion de structures, meilleure rentabilité, amélioration de la qualité, nouveaux besoins de la clientèle… Ils portent sur l’organisation, les processus métier, la masse salariale, le cadre de travail, et bien d’autres aspects du fonctionnement de l’entreprise.

 

I. Le chapitre

Au niveau de chacun, le cycle de HUDSON (photo ci-contre) permet de comprendre les différentes phases des changements ainsi que ce que nous vivons à titre professionnel aussi bien que personnel.

Le cycle de Hudson est composé de deux grandes parties qui sont elles-mêmes composées de deux sous parties :

I. Le « chapitre »

C’est une partie au cours de laquelle, on est tourné vers l’extérieur, c’est une partie dynamique et conquérante.

1) La phase d’alignement et de lancement :

  • Rêve et plan : étape de concentration, de réflexion, d’analyse, d’échafaudage de l’avenir, de fixation des objectifs
  • Lancement : c’est la mise en œuvre des actions, période pendant laquelle nous sommes occupés, actifs
  • La phase Plateau : étape de stabilisation, de reconnaissance des efforts, de satisfaction, de confiance

2) La phase de désynchronisation :

  • Marasme : étape de déclin, de fatigue, on a le sentiment de s’être fait piéger, on résiste mais on a du mal-être..
  • Classement : étape de réflexion, on fait le point sur ce qui va/ne va pas, ce qu’on veut/ne veut pas…
II La transition ou restructuration

II. La  « transition ou  restructuration »

C’est une partie pendant laquelle, on prend du recul, de la distance avec la situation et aussi celle où nous nous interrogeons, étape de mini transition qui permet d’engager la réflexion sur le « après » et qui sera la base de la construction de la future étape de « rêve et plan ».

1) La phase de désengagement :

  • L’Adieu : la fin d’une période, à la fois douleur et soulagement, acceptation et courage…
  • Le cocooning : période pendant laquelle on est triste, déçu, nos illusions se sont envolées… on se replie sur soi dans la solitude, on se pose des questions existentialiste

2) La phase de réintégration :

  • Le renouveau de soi : on retrouve la paix interne et son estime de soi, la croissance est de retour…
  • L’expérimentation : période dans laquelle on teste de de nouvelles expériences, on fait de nouvelles rencontres, on rejoint des réseaux, on apprend, on imagine…

Dossier Changement ISRI La roue d'HUDSON SchemaTER

Les différents états internes et du soi

Les différents « états internes » et du « soi »

Rarement choisi, plus généralement subi par les salariés, le changement d’organisation nécessite un processus d’adaptation individuel qui peut également être géré grâce à la roue de HUDSON et aux différents états internes que nous sommes amenés à vivre :

Les différents types « d’État interne » et du « soi » :

1 – Phase  d’alignement et de lancement :

État interne : stabilité, accomplissement
Sentiments : confiance, dynamisme, envie, désir, compétition, harmonie, gagneur
SOI : HÉROÏQUE

2 – Phase de désynchronisation :

État interne : instabilité, remise en question
Sentiments : en colère, abattu, coincé, en déclin, perdant
SOI : DÉSENCHANTÉ

3 – Phase de désengagement :

État interne : cocooning, sans énergie
Sentiments : colère, lâcher-prise, tristesse, solitude, dépression, soulagement et espoir
SOI : INTÉRIORISÉ

4 – Phase de réintégration :

État interne : expérimente, s’apprête à une nouvelle vie
Sentiments : confiance, joie, désir, envie d’apprendre, bien dans sa peau
SOI : PASSIONNÉ

NB : Il peut y avoir des allers-retours entre les phases, le cycle n’est pas toujours linéaire.

Changement ISRI - Roue d'Hudson - Photo Hudson (Elisabeth Kübler-Ross)Après une « perte » de la situation passée, l’étape la plus difficile à vivre est celle de la courbe de deuil. Cette courbe représente avant tout les phases du processus décrites par la psychiatre et psychologue américaine Elisabeth Kübler-Ross (photo ci-contre) dans les démarches d’accompagnement aux soins palliatifs et sur lesquels nous pouvons nous appuyer pour les adapter au monde de l’entreprise.

Il s’agit pour chaque collaborateur de l’entreprise de « subir » deux périodes :

1)    Accepter la perte de la situation passée, accepter sa fin
2)    Se reconstruire jusqu’à la nouvelle situation

Pour se reconstruire, il est indispensable d’accepter la perte !Dossier Changement HUDSON ISRI courbe du deuil
Dans ces deux grandes phases, on voit :

1)    La première phase est constituée d’une période descendante qui est significative d’une attitude négative, de refus de la réalité, qui reste tournée vers le passé et qui d’un point de vue professionnel, correspond souvent à un manque de performance.  Les émotions négatives sont prédominantes :

  • Tout d’abord, une fois le changement annoncé par la direction, c’est le choc et la sidérationpour le collaborateur qui « encaisse le coup »…
  • Ensuite, c’est le déni et le refus d’y croire, tant que le refus dure, le deuil ne peut commencer…
  • Puis vient la colère, contre les prises de décision de la direction que le collaborateur trouve injuste et infondée, il devient la « victime » du changement…sans pour autant l’accepter encore.
  • Puis arrive la peur, la peur de l’inconnu, peur de ne pouvoir y faire face, peur des difficultés qu’il pourrait rencontrer, peur de ne pas être à la hauteur des attentes, peur de devoir réapprendre, peur de l’échec…ces peurs génèrent du stress et de l’anxiété chez le collaborateur.
  • Enfin, c’est le début de la tristesse qui vient de la prise de conscience que le changement est inéluctable et que le retour en arrière est impossible. On ressent de la nostalgie, on regrette le passé, cette période peut aller jusqu’à la dépression…Pourtant c’est elle qui permet de « remonter la pente » et de mettre fin à cette première phase descendante pour mieux se reconstruire….

Le phénix renaît de ses cendres !

2)    La deuxième phase est une période ascendante dans laquelle l’attitude redevient positive, après avoir accepté la perte précédente, elle redevient positive et tournée vers le futur. D’un point de vue professionnel, c’est une période productive. On y retrouve encore des perceptions négatives mais les émotions positives reprennent le dessus.

  • Ça y est, l’acceptation est là, avec elle, le regard change, on se tourne vers le futur et la reconstruction de la nouvelle situation, on avance…
  • Puis on commence à pardonner, on se pardonne à soi-même et ainsi on élimine la culpabilité, mais aussi on pardonne aux autres, ceux qui sont la cause du changement. L’intellectuel reprend le dessus sur les émotions négatives, on écoute les justifications, on comprend pourquoi…
  • C’est la recherche du renouveau, de la nouvelle situation et de ce qu’elle apporte, on finit par y trouver de l’intérêt, même par se dire que ce changement était finalement une opportunité…
  • Puis revient la période de sérénité, celle dans la quelle la croissance peut à nouveau avoir lieu, le changement est intégré et l’enthousiasme prévaut. On recommence à construire de nouveaux projets d’avenir …

Connaitre ces phases de la courbe de deuil, qui sont des « passages obligés » permet de comprendre les résistances au changement dans l’entreprise et ainsi d’accompagner chacun en fonction du temps qu’il met à parcourir ces étapes.

D’après Jacques-Antoine Malarewicz, spécialiste de l’approche systémique, les changements dans les entreprises se succèdent actuellement  à un rythme trop rapide pour que les employés puissent compléter les étapes de la courbe du deuil : un changement chasse l’autre.

Or, « les deuils non faits peuvent coûter cher à l’entreprise car ils favorisent une forme de nostalgie (« C’était mieux avant ») et empêchent les salariés de se mobiliser sur l’avenir. » [Jacques-Antoine Malarewicz – « Petits deuils en entreprise », Pearson, 2011].

la Roue de Hudson permet d’éclairer le chemin de changement d’une personne en permettant à celle-ci de se positionner et de comprendre ce dont elle a besoin pour utiliser au mieux son investissement intellectuel, affectif et matériel. Par un questionnement adapté l’on déterminera avec clarté quelle étape est la sienne : faire le point, redonner du sens, repositionner ses valeurs, envisager un avenir ouvert sont autant de pas essentiels pour franchir cette étape. À partir de là, la personne trouvera en elle et autour d’elle les « ressources » appropriées pour obtenir et conserver la maîtrise de « son bateau » et réaliser ses objectifs. Bien des étapes nécessitent le recours à une intelligence émotionnelle, en particulier dans la phase V « faire le deuil »

L'auteur

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