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Cet article a été mis à jour le 22 août 2017
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Dossier ISRI FRANCELe changement : troisième partie
Le changement en pratique
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PROTOCOLE DE VALIDATION

Maintenant que nous avons livré dans les deux premières parties de ce dossier les éléments de théories suscités par notre interrogation sur le changement personnel, nous allons articuler les repères et les pistes qui ont émergées de notre expérience afin de rendre observable l’idée (c’est notre hypothèse) selon laquelle le changement personnel serait dû à la manière dont le salarié fait usage de la configuration de son entreprise. Par suite, nous construirons un modèle entre cette hypothèse et les axes théoriques du changement ; c’est-à-dire les représentations de l’individu (constructions singulières) et ses comportements dans la configuration (actions individuelles dans des représentations plurielles).

 

Troisième partie : liminaire


TROISIEME PARTIE : CHAPITRE 1 sur 3

le changement en pratique : PROTOCOLE DE VALIDATION

POUR COMPRENDRE LE CHANGEMENT PERSONNEL DANS LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Avec ce chapitre « Le changement en pratique : protocole de validation », par la force des choses, nous sommes désormais amenés à synthétiser puis à expliciter, pour exploitation, les concepts d’individu, de configuration et de manières de faire ; mais également, d’usage de manières de faire et de statut d’individu.

NB : Pour mémoire, comme indiqué au début de la deuxième partie, le lecteur comprendra bien mieux notre développement s’il a pu lire les articles suivants :

Changement personnel - Photo IndividuLe changement personnel : individu, personne, personnalité Changement personnel ISRI - Photo ValeursComprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence Changement personnel - Photo Analyse ISRI
Optionnellement
La psychothérapie, le bras armé du changement positif

1) autour du salarié

1) Autour du salarié

Même si dans une entreprise on peut supposer ne rencontrer que des masques (des personnes en représentation, c’est-à-dire des personnages) qui représentent les identités de manière éthérées, une gestion des relations interpersonnelles doit y être organisée voire formalisée par les salariés(1)cf. article ISRI Le changement : individu, personne, personnalité.

Il s’agit, par exemple, de dépendances réciproques dans la configuration, de stratégies et de coups joués dans l’accomplissement des activités ou d’équilibre de tensions et de rapports de forces dans les rôles.

A retenir ISRINous envisageons donc un réseau de relations dans les entreprises où les salariés seraient liés par des agirs singuliers interdépendants. En particulier, ceux qui permettent de construire et de transformer leur « être relationnel » au sein de l’organisation (le service, l’équipe…).

Ainsi, lors de chaque action, un salarié en situation est susceptible d’exercer sur la figure globale de l’organisation (le service, l’équipe…) une influence basée sur le doit-être, le veux-être et le pouvoir.

A partir de là, avoir réfléchi sur l’identité(2)cf. Le changement : individu, personne, personnalité nous permet de la considérer comme un prisme autour d’une volonté d’existence par lequel d’autres aspects, par exemples la reconnaissance, l’appartenance ou les valeurs, sont reconnus, compris et examinés.

Ainsi, comprendre le changement des salariés à travers l’identité, nous a amené à nous demander quels étaient les facteurs sociaux, psychosociaux et les circonstances pouvant favoriser l’apparition de conduites spécifiques, motivations, intérêts et la sélection d’idées morales nouvelles.

Nous devons donc tenir compte, dans un changement organisationnel, LA MANIÈRE dont les salariés construisent leurs identités au sein de leur organisation (leur service, leur équipe…) mais également les transformations des identités.

Sur ce point, le salarié peut vouloir restaurer son image, rechercher une reconnaissance sociale ou se préparer à de nouvelles opportunités s’appuyant sur les fluctuations de la configuration. Dès lors, il est susceptible d’user d’un lien spécifique : l’identification.

Enfin, aborder les valeurs avec Scheler dans le phénomène de changement(3)cf. Comprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence a révélé l’importance décisive de la sympathie, de l’amitié et de l’éthique en tant que sentiment émotionnel pour la compréhension d’autrui. Nous projetons donc une éthique de base auquel chacun participerait ; c’est-à-dire construirait/modifierait.

En particulier, celle qui dépend des perceptions et des représentations qui, par suite, pourrait développer des règles collectives (même informelles) pour devenir le « contrat social » de l’organisation.

Ces représentations constituent les composantes du concept « statut d’individu » car elles sont sensées définir, dans les actions communes, l’individualisation des actes et de tous les systèmes sociaux que l’être humain développe pour devenir une personne sociale singulière, un individu.

2) Autour du concept de configuration

2) Autour du concept de configuration

Le contexte environnemental dans lequel évolue un individu nous a montré, avec Elias, l’impossibilité de dissocier l’individu de la société. Précisément, l’insuffisance d’analyser une configuration sans tenir compte du sens intentionnel des actions menés par les individus.

Il s’agit, par exemple, de formes d’interrelations qui s’entrecroisent et où le salarié pourrait exercer des actions synallagmatiques, des modifications de son expérience et de ses comportements.

A retenir ISRINous envisageons donc un rapport qui lierait réciproquement les salariés les uns aux autres au sein de l’organisation (le service, l’équipe…). En particulier, la solidarité peut faire l’objet d’un apprentissage par le salarié qui demande du temps empêchant l’immédiateté d’une présentation valorisante de soi. En fait tout dépend des intérêts et des motivations, c’est-à-dire des processus d’évolution, qu’il suit.

A partir de là, s’intéresser à l’identité nous a permis de saisir cette capacité à évoluer de l’être humain à partir d’un mixe de ses représentations réelles et symboliques distinguant le je, proche du cogito cartésien , d’autrui.

La configuration sociale particulière de l’organisation visée deviendrait alors celle des salariés dont les interactions pourraient être présentés comme la rencontre de la forme et du sens des représentations et des identifications.

Les identifications du salarié pourraient ainsi servir de base à la communication lors du passage à un nouveau stade de leur engagement, participation. Cette évolution s’exerçant à l’occasion d’échanges avec les autres, la portée de l’identification augmente.

Enfin, aborder les valeurs sous l’angle de la configuration nous a permis de soulever une hiérarchisation des attentes de l’individu. Nous projetons donc l’apparition de besoins à satisfaire par les salariés.

Autrement dit, la multiplicité des images, laissées à la variété des expériences vécues au sein de l’organisation (du service, de l’équipe…), devraient faire apparaître des possibilités d’individualisation à partir d’une recherche de satisfaction de besoins.

3) Autour des manières de faire

3) Autour des manières de faire

C’est autour du concept de manières de faire que le lecteur saisira mieux l’importance que nous attribuons à la configuration.

Dans la section précédente, nous avons distribué l’espace de la configuration selon un rapport qui lierait réciproquement les salariés à partir de leurs représentations. Lesquelles représentations devant servir de base à la communication.

Mais avec Certeau, nous avons appris que l’individu organisait sa communication comme un espace dans lequel, tel un joueur d’échec qui avance alternativement ses pièces en fonction de son adversaire, il joue des coups successifs.

Ces coups, loin d’être déstructurés, sont joués selon des tactiques et des stratégies, c’est-à-dire de manières intentionnelles.

A retenir ISRINous envisageons donc les transactions, les négociations du salarié dans l’usage permanent d’un entre-deux, d’un lieu qui le noue à l’autre dans les circonstances. En particulier, nous envisageons des ruses, des tactiques créatives singulières de la part du salarié dans des stratégies plurielles de branches.

A partir de là, avoir réfléchi sur l’identité nous permet de considérer cet entre-deux en tant qu’il ne saurait posséder une propriété formelle stable.

En fait, il varierait selon des clefs propres relatives au salarié.

A retenir ISRINous envisageons donc le salarié énonçant des coups joués (usage), grâce à des manières de faire, dans un lieu à la fois symbolique et habitable parce-que, les manières de faire du salarié suppose l’habitabilité circonstancielle d’un espace symbolique par des clefs d’accès, ses propres coups joués.

Enfin, aborder les valeurs sous l’angle des manières de faire nous permet de considérer l’habitabilité et les coups joués en fonction de la perception des valeurs par le salarié (émotion).

A retenir ISRINous projetons donc l’ajustement prioritaire de valeurs en tant que coups joués dans cet entre-deux.

Par exemple, pour s’intégrer, le salarié pourrait être amené à respecter et se soumettre aux systèmes de valeurs en vigueur ou en innover de nouvelles. Il pourrait, tout aussi bien, s’en écarter ; auquel cas il s’agirait d’un hors-lieu qui n’en demeurerait pas moins un lieu en tant que lieu autre.

4) Synthèse pour comprendre ce qui fait changer le salarié

4) Comprendre ce qui fait changer le salarié (synthèse des concepts)

La construction d’un schéma théorique explicatif du phénomène de changement permet de synthétiser l’explication de l’analyse des concepts appliqués en désignant les variables (individu, configuration, manières de faire) et les indicateurs (relations, identité, éthique, solidarité, représentations, besoins, entre-deux, valeurs. Ici, les indicateurs sont des appréciations subjectives exprimant des observations. Ce qui est observable et mesurable est le contenu ou le sens des discours) à mettre en relation et en donnant du sens à leur signification. Il devrait se présenter ainsi :

Changement personnel ISRI - Schéma Explication du changement

Ce schéma, envisagé fluctuant par nature (pour reprendre l’expression d’Elias) devra donc apparaître en évolution constante et mutation continue.

Ne fût-ce qu’un instant, il faut insister sur ce point qui, en particulier fait bien comprendre que ceci est possible parce-que les manières de faire seront toujours débattues et le micro-groupe (l’équipe, le service, le bureau…) évolue de façon libre et chaotique sous une éthique de base, même s’il existe des règles organisationnelles.

C’est ce que semble nous dire Lemos à propos de l’Internet : « on est en train de voir le développement d’un « écosystème » auto-organisant, informationnel et communautaire dans le nerf de l’infrastructure technique de communication. »

De plus, si la morale règle les conduites humaines et qu’elle concerne la raison et la perception (qui sont elles aussi humaines), alors le témoignage des négociations entre le salarié et son micro-groupe (l’équipe, le bureau, le service…), ainsi que l’examen de ses attitudes et comportements dans les contraintes de la configuration, c’est-à-dire dans les limites qu’imposent les transactions avec autrui, devraient nous donner de précieux renseignements sur ses manières de faire.

Il s’agira donc de repérer le salarié en tant qu’il produit des coups sans lequel il ne peut exister comme individu. Pour nous aider à ce repérage nous avons ordonné dans le tableau suivant un certain nombre de questions auquel le responsable du management devra répondre pour conduire et réussir le changement au sein de son organisation.

Mots clefs

Concepts

Individu Configuration Manières de faire
Personne (le salarié) • Quel sens du personnage mis en scène ?
• Quel comportement ?
• Quelle(s) motivation(s) ?
• Quelle place singulière ?
• Quelles actions réciproques, interdépendantes ?
• Quelles tensions dans les situations (sens) ?
• Quels « coups » joués ?
• Qu’en résulte-t-il ?
• Comment participe-t-il ?
• Comment définit-il ses intérêts ?
Identité Présentation de soi :
• Quelle identité personnelle ?• Quel devoir être ?
• Quelle volonté d’être (image produite) ?
Représentation des autres :
• Quelle identité sociale ?
• Quelle perception d’autrui ?
• Quel(s) repère(s) ?
• Quelle reconnaissance ?
• Que se joue-t-il ?
• Quelles interrelations, interactions, acculturation ?
• Quelle manière d’être ?
• Quelle(s) manières de créer, d’inventer ?
• Quelles successions d’ajustements des coups joués (négociation) ?
Valeurs • Quelle(s) images(s) perçue(s) ?
• Quelle émotion révèle les valeurs ?
• Quels besoins sont à satisfaire ?
• Quel(s) jugement(s) de valeur ?
•Quelle communauté de valeurs (préférences communes) ?
•Quels ressentiments (solidarité, sympathie) ?
• Quelle est la base d’évaluation de ses normes ?
• Quelles valeurs sont le produit d’innovations ?
• Comment s’y prend-il pour ajuster les valeurs du groupe aux siennes, détourner les normes, faire accepter ses propres valeurs ?
• Comment s’y prend-il pour coopérer ?


De ce tableau, tiré du modèle d’analyse que nous venons d’effectuer, nous voulons dégager les thèmes généraux pour le travail du responsable du changement qui souhaite tenir compte de ses collaborateurs.

C’est-à-dire, il observera et écoutera ce que les salariés lui diront de leur parcours personnel (identité), de leur trajectoire (individu), de leur engagement (personnage), mais surtout de leurs représentations (valeurs), de leurs préoccupations (besoins et intérêts) et de leurs manières de voir, leurs manières d’être, leurs manières de faire. Bref, ce qui fait LIEN entre l’organisation et ses membres, ce qui donne du sens aux dynamiques relationnelles, ce qui les fait changer.

Pour aider à la préparation, nous avons essayé d’en ressortir quelques préoccupations :

  • Eléments d’itinéraires :

Pourquoi et comment ils sont arrivés dans la structure ? Remonter aux origines devra permettre de relever les caractères des salariés au moment de leur entrée dans l’organisation, les identités déjà forgées, les valeurs originelles, les expériences antécédentes, leur situation professionnelle et familiale. Mais aussi les divergences, les diversités. Autant d’éléments susceptibles de déterminer un point de départ à leur changement : attente, projet, besoins, par exemples. Bref, tout ce qui a pu présider à leur entrée.

  • Nature des éléments évoqués lorsqu’on interroge les individus :

Qu’attendent-ils des activités de l’organisation et, plus précisément, du changement organisationnel ? Quelle image, quelle représentation en ont-ils ? Comment les jugent-ils (l’organisation et le changement organisationnel) ? Pour obtenir des réponses sur la position de chacun dans leur engagement, pointer les contradictions du statut d’individu confronté à une pratique relationnelle en tant que salariés exerçant une fonction au sein de l’organisation (professionnelle, syndicale…).

  • Situations vécues comme importantes, reconnues comme constructives, structurantes :

Quelles sont les stratégies développées selon leur position d’ascension ou de déclin à l’égard de leur engagement, à l’égard aussi des autres salariés ? Quelles sont les fortes situations ? Bref, ce qui nous permet de déterminer une configuration, les formes de jeux.

  • Construction du sens :

Quelles valeurs ? Quelle maturation de l’expérience vécue ? Comment se caractérise le mécanisme de dynamique ? D’engagement ? Qu’est-ce que le collaborateur en retient ? Ce qui doit permettre de relever les divers processus d’identification.

  • Adaptation/accommodation :

Comment les salariés, lorsqu’ils sont interrogés, ont-ils répondu à l’apparition de nouveau projet ? Dans quel délai se sont-ils engagés ? Est-ce que ça a été simple ou compliqué ? Comment s’y sont-ils pris ? Comment témoignent-ils de leur démarche ?

  • Pratiques et discours :

En les faisant parler de leur engagement, de leurs pratiques, on peut supposer arriver à percevoir leurs aspirations.

  • Et plus tard ?

Comment le salarié voit son avenir au sein de l’organisation (du bureau, de l’équipe, du service…) ? Quel comportement, par rapport à ce qu’il a vécu, peut-on déduire qu’il va adopter pour l’avenir ? De même, par rapport à ses aspirations émergentes, celles apparaissant au cours du changement organisationnel ? Ceci afin de déterminer s’il va continuer à s’engager dans son travail et par là se donner la possibilité de changer encore.

Ce sont ces thèmes que le responsable du changement doit chercher à renseigner par l’enquête, le dialogue et la communication

Conclusion : repérer le salarié changeant à partir d'un modèle d'analyse

Conclusion : repérer le salarié changeant à partir d’un modèle d’analyse

Changement personnel ISRI - Photo Modèle d'analyseDans la deuxième partie nous nous étions intéressés particulièrement au fait que le phénomène de changement personnel observable peut générer un réseau de questions et questionnements à partir desquels nous pouvons centrer le salarié en interrelation avec et dans l’organisation (le service, l’équipe, le bureau…).

Ainsi, nous avions pointé les concepts fondamentaux pouvant s’avérer être des pistes fécondes pour son intelligibilité. C’est-à-dire, comme nous l’avons montré, la question du changement pourrait être éclairé par les concepts et notions d’individu, personnage, identification, valeurs et configuration qui ont fait l’objet du développement (non exhaustif) dans la partie précédente pour éviter leurs confusions d’interprétations courantes.

Procéder ainsi nous a appris que le phénomène de changement personnel n’est pas « nécessairement provoqué par des changements de la nature extérieure à l’homme. […] Le seul environnement qui ait changé est l’environnement que formaient et que forment les hommes les uns pour les autres. »(4)Elias, N., La société…, op. cit., p.87 C’est pourquoi, analyser le concept d’usage de manières de faire s’est présenté comme un cadre pertinent.

Dans un même temps, nous avons démonté les mécanismes que ces concepts pouvaient exercer sur notre démarche de compréhension. Pour y parvenir nous avons mobilisé les travaux d’auteurs tels que Durkheim, Scheler, Elias, Certeau, entre autres pour finalement proposer la conclusion suivante :

« Plus un salarié use, dans une configuration, de manières de faire, plus ce salarié accède à un statut d’individu au sein de l’organisation changeante »

Ce qui signifie que :

A partir de ses désirs, ses espoirs et ses espérances à satisfaire ses besoins-aspirations, un salarié en tant qu’individu investit dans les dynamiques relationnelles pour en jouer ou bien profiter des circonstances pour les laisser jouer.

Pour parvenir à changer, ce salarié en tant que personne joue avec l’information qu’il donne de lui-même par la place qu’il s’accorde dans un jeu de dépendances réciproques qu’il contribue à former et changer.

Mais il le fait lors de moments d’échanges qui rendent visibles un lieu dans lequel il fabrique des stratégies et des tactiques propres à donner du sens à ses jeux.
Ainsi, il use de manières de faire singulières par un je sans cesse renouvelé sur la base d’un ensemble multiple de jeux, de je.

Néanmoins, accéder à un statut d’individu n’exergue pas l’individualisme. Au contraire, il faut bien entendre que cette personne/individu (non monade/Leibnitz) prend conscience de son individualité profonde (individuation/Jung). Démarche de conscientisation indispensable préalable permettant, ensuite, d’échanger et de s’enrichir auprès des autres personnes/individus.

Voici terminé le premier chapitre sur 3 de la troisième partie du dossier sur le changement. Dans le second chapitre, nous allons aborder l’aspect très pratico-pratique de ce dossier : l’élaboration d’un guide pour conduire et réussir le changement.

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