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Cet article a été mis à jour le 23 juillet 2017
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Leadership doigt isri france

Dossier ISRI FRANCELEADERSHIP :
CRITIQUES ET PLAIDOYER

PREMIÈRE PARTIE
Chapitre 1 sur 3
LEADERSHIP : CRITIQUE ET PLAIDOYERCe dossier en trois parties sur le leadership s’adresse tout autant aux professionnels (managers, encadrants…), qu’aux formateurs, coachs,  parents et, plus généralement à tous ceux qui souhaitent développer leur leadership.
La première partie de ce dossier critique le leadership modélisé qui s’est répandu de nos jours afin de proposer une esquisse des contours une vision holistique peu commune du leadership : inciter à suivre un programme de travail sur soi, d’amélioration de son caractère, afin d’optimiser son potentiel intrinsèque en la matière.

 

Management et leadership : un discours stérile

PREMIÈRE PARTIE

Management et leadership : un discours stérile

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheDissertons quelques instants sur cette bien curieuse idée persistante consistant à vouloir associer  ‘management’ et ‘leadership’ et vous conviendrez aisément que ce binôme prête surtout à confusion.

En effet, n’avez-vous jamais constaté que ces mots étaient soit complémentaires, soit impossible à distinguer clairement l’un de l’autre, voire tellement proches que l’on pourrait les fusionner… ? Finalement, que constatons-nous ? Comment tordre ces deux mots pour les rendre utiles aux discours du moment ? Nous ne le savons pas très bien.

L’intérêt de ce débat ? Aucun, il est stérile. Force nous est de le constater, car :
le management se fixe sur les moyens : comment accomplir au mieux certaines tâches ?
Le leadership se centre sur les objectifs : quelles sont les tâches à accomplir ?

(COVEY Stephen R., ‘The seven habits of highly effective people’, Ed. Simon and Schuster, New-York, 1990).

De ce point de vue, un ‘manager’ n’est pas obligatoirement un ‘leader’ alors qu’un ‘leader’ est nécessairement un ‘manager’. Certes, le management est un outil pour le leader, mais comparer ‘management ‘ et ‘leadership’ n’apporte rien, cela est certain, ainsi que nous allons le voir maintenant.

Définition du leadership : confusion et complexité

Dossier Changement Définition ISRIDéfinition du leadership : confusion et complexité

Le nombre de définitions du terme « leadership » est incommensurable ; il est de l’ordre de plusieurs centaines, assurément. Cependant, nous en retiendrons une, celle de Lord MORAM pour élaborer les propositions d’efficacité ci-après. Celui-ci avait remarqué, chez les jeunes officiers anglais sortis de l’école militaire, leur capacité à dynamiser leurs hommes pour combattre les allemands, sachant parfaitement que nombre d’entre eux seraient estropiés à vie ou tués : « Le leadership est la capacité à bâtir des plans qui aboutissent et la faculté de convaincre les autres de les réaliser, quelles que soient les difficultés rencontrées, même la mort. » (MORAN Lord, Anatomy of courage, London, Reprint : Book World, Dehra Dun, 1984). Autrement dit : savoir quoi faire ET faire en sorte que ces choses soient faites, et, plus simplement encore :

leadership = capacité + EFFICACITÉ.

C’est ce que nous développerons dans la deuxième partie de ce dossier. Pour l’instant, voyons ce qu’est un ‘bon leader’. 

Etre un bon leader, l'approche d'efficacité

Leadership - image ROI

Être un bon leader, l’approche d’efficacité

Quel manager, soucieux d’efficacité, ne s’est jamais posé la question :
« quelle manière adopter pour devenir un bon leader dans son domaine professionnel ?« 

Voici la réponse, somme toute, extrêmement simple :
90 % du leadership repose sur le CARACTÈRE.

Oui, c’est essentiellement le CARACTÈRE qui permet de développer de bonnes relations interpersonnelles, de mener les autres, de leur faire VRAIMENT confiance pour que ce qui est à faire soit fait (et non pas faire faire ce qui doit être fait !), etc. ; et il n’y a pas d’alternative quant à ‘l’outil’ à utiliser : .

Car, c’est grâce à l’éthique que le caractère doit être forgé : « Un grand leader ne sert que lui-même. Un bon leader sert les autres » (CHIBBER M. L., général indien dans son livre Leadership, 1998). Ainsi, le bon leader s’évalue à l’empreinte qu’il laisse.

Il n’y a donc pas de recette miracle : pour devenir un bon leader, prenons conscience que 90 % de son LEADERSHIP repose sur son propre CARACTÈRE qui doit être développé selon l’ETHIQUE. Ceci nous amène à poser deux questions :

  • qui peut être un bon leader ?
  • quels principes président à un bon leadership ?

Leadership bon leader isri france1. Qui peut être un bon leader ?

Tout le monde peut devenir un bon leader. Cela dépend de soi car, être un bon leader consiste en une démarche primordiale d’harmonisation de ses pensées, de ses paroles et de ses actes : il dit ce qu’il pense, il fait ce qu’il dit. Ainsi, le bon leader est-il dénué d’avidité, d’égocentrisme, de jalousie, de désir, d’hypocrisie, etc., il apparaît donc plutôt transparent, franc et honnête. En conséquence, ses interlocuteurs lui accordent-ils leur confiance.

2. Quels principes président à un leadership d’excellence ?

Il sont au nombre de quatre : ÊTRE, FAIRE, VOIR et DIRE

  • L’ÊTRE (c’est à dire, ses valeurs, ses qualités, ses connaissances…), auquel est directement lié le CARACTÈRE de la personne, source à 90 % du leadership, comme nous l’avons vu précédemment.
  • Le FAIRE, ou la capacité à être un exemple, est lié à l’ÊTRE, PREMIER PRINCIPE, puisqu’il appelle aussi à des valeurs.
  • le VOIR vient ensuite : à présent le leader acquière la capacité de la VISION car il connaît dès lors et parfaitement les réalités du milieu d’ouvrage (informations complètes et programme d’action réaliste).
  • Et, le DIRE, à la fin :  ici, le leader acquière la capacité de TRANSMETTRE clairement aux fins d’exécution grâce à l’apprentissage des techniques de communication.

Petite précision : VOIR et DIRE sont caractérisés par des outils, des fonctions, des techniques du management et représentent ainsi des apprentissages opérationnels.

Ces quatre principes doivent s’harmoniser entre eux, d’une part, et avec les différents besoins circonstanciés, d’autre part, à savoir :

  • les besoins du projet, de la mission… (but, programme, tâches, qualité, rythme…),
  • les besoins des collaborateurs (problèmes personnels, valorisation du travail, reconnaissance des personnes, formations…) et
  • les besoins du groupe, du service, de l’équipe, de la famille… (clarification, correction, motivation, communication…).

Étant donné que 90 % d’un bon leader provient de son CARACTÈRE, lequel est directement lié à l’ÊTRE, nous allons développer à présent uniquement l’aspect ‘ÊTRE’ de son CARACTÈRE en mettant totalement de côté les aspects techniques du management, à savoir : le ‘voir’ et le ‘dire’. Sur ces derniers points, nous renvoyons le lecteur à la multitude d’ouvrages et de sites Internet existants.

ETRE : les bases d'un leadership d'excellence

ÊTRE : les bases d’un leadership d’excellence

Il existe des qualités communes à tous les bons leaders. Mais, pour bien nous entendre, précisons succinctement ce qu’est le CARACTÈRE puisque c’est lui qui prédomine dans la constitution des leaders efficaces, ainsi que nous l’avons évoqué plus haut.

Le CARACTÈRE est lié à la . Nous pourrions même dire que le caractère EST la personnalité parce qu’il résulte des qualités et des défauts d’une personne. C’est la force de caractère d’une personne qui reflète son potentiel de leadership. Une personne de caractère met en pratique les valeurs humaines, c’est à dire : honnêteté, équanimité, loyauté, sens du devoir et des obligations, et dire la vérité, rendre justice aux autres, avoir de l’égard, avoir des principes et les appliquer, être une personne qui inspire confiance et fait RÉELLEMENT confiance aux autres en partant du principe que l’homme est naturellement bon, être capable de reconnaître ses erreurs, être empressé d’accepter ses responsabilités, être modeste et humble, être capable de se sacrifier si nécessaire… et surtout être capable d’harmoniser ses pensées, ses paroles, ses actes.

Attention : le CARACTÈRE sans la CONNAISSANCE limite le potentiel, et la CONNAISSANCE sans la force de CARACTÈRE ne permet pas de prendre les décisions. Ainsi, le caractère et la connaissance créent un ÉQUILIBRE où chaque composant du premier en soutient un du second et vice versa, construisant ainsi la STRUCTURE DES QUALITÉS INTRINSÈQUES des bons leaders. Par exemple :

Leadership responsabilité

  • la confiance en soi (composante de la CONNAISSANCE de soi) engendre la pro-activité, le courage de prendre des décisions (qui relève du CARACTÈRE) et inversement ;
  • la connaissance du travail engendre les initiatives (composante du caractère : pour être innovant) et inversement ;
  • la capacité d’avoir des relations (composante de la connaissance de la communication interpersonnelle) engendre l’envie et la volonté de persévérer (composante du caractère).

Néanmoins, la structure de qualités intrinsèques que doit détenir tout bon leader ne peut pas opérer si ce dernier n’avait pas l’idéal (ou la vision) du triptyque fondamental du leadership, à savoir :

DÉSINTÉRESSEMENT   DÉVOUEMENT   HUMILITÉ.

Conclusion de la première partie

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheAvec la mondialisation, l’homme est entré dans une nouvelle ère, celle de l’économie globale de l’unité de l’homme. Néanmoins, cette mutation, jalonnée de crises et de défis, incite à développer une certaine morale dans les affaires. C’est le chemin que doit (re)prendre le leadership afin qu’émergent une nouvelle catégorie de leaders : des « leaders-servants », des leaders qui servent aussi leurs collaborateurs, dont les coups stratégiques ne serviraient pas seulement la mise en œuvre d’une compétition pour être ‘le meilleur’ ou pour ‘arriver le premier’.

C’est, en effet, sur un concept de leadership basé sur le désintéressement, le dévouement et l’humilité qu’on retrouve les vrais leaders de notre temps. En conséquence, pour être un bon leader efficace, ces mêmes principes doivent être suivis.

Rendez-vous pour les deux prochaines parties. Elles vous inviteront à un leadership efficace par la mise en pratique immédiate des qualités des grands leaders à développer.

ISRI propose aussi du coaching personnalisé, individualisé ou en groupe, ainsi que des accompagnements.

Pour en savoir +

Un dossier ISRI sur l’éthique est paru. Il est composé de trois parties :
un résumé, des généralités et un développement.

Le lecteur peut prendre la mesure du travail effectué en lisant le résumé. S’il souhaite en connaître les fondements, il lira avantageusement la partie généralités. Enfin, pour tenir comme certains les propos du résumé, il lira soigneusement la partie développement.
Test Exercice sur l'Ethique ISRIFRANCEDe manière connexe, le lecteur peut effectuer un exercice contextualisé collectif sur l’éthique
Changement personnel - Photo IndividuLe lecteur pourra mieux comprendre nos propos s’il pouvait lire l’article ISRI : Le changement personnel : individu, personne, personnalité paru dans le dossier le Changement.

Equi-management, leadership et assertivité

L’indispensable pour avancer dans sa vie personnelle et professionnelle !

L’exigence des entreprises vis-à-vis de leurs responsables est de plus en plus axée sur la compétence à fédérer et donner du sens au travail. Développer son leadership et sa capacité à s’affirmer sans violence ou assertivité devient un passage obligé. Affirmer et faire vivre ses valeurs, donner envie à ses équipes d’œuvrer ensemble. Cette formation va permettre cette meilleure vision de soi-même d’un point de vue aptitude à la communication et capacité à prendre sa place dans l’entreprise.
Manager avec la philosophieDes ressources inédites ! La philosophie occidentale offre des perspectives créatives de choix en matière de redéploiement du management et de conduite des hommes dans les organisations. Les méthodes de travail de la « philo » apportent des ressources inédites pour guider les décideurs dans leurs réflexions et leurs actions.
L’Entretien Annuel d’Appréciation : un véritable et puissant outil de management ! L’Entretien d’Appréciation d’Animation (EAA) ne doit plus être l’objet de peurs fantasmées mais un véritable outil de management visant à mobiliser, motiver et faire évoluer ses collaborateurs dans des organisations en perpétuelle mutation. L’entretien d’appréciation, pour être efficace, implique de suivre des règles précises, tant sur le fond que sur la forme. La formation se déroule sur deux jours + un jour, un mois après.
Affirmation de soi et développement du leadershipD’après le livre à succès « S’affirmer sans s’imposer » Ce stage est issu en grande partie du livre à succès de Gilles Prod’Homme (troisième édition), un des spécialistes français de l’assertivité : « S’affirmer sans s’imposer » (Éditions Dunod).
Devenir un négociateur référentAujourd’hui, un incontournable du management. La maîtrise de l’art de la négociation, en direction de toutes les « parties prenantes », constitue un incontournable du management. Savoir négocier est une prérogative-clé de tout professionnel.
Améliorer son image personnelle en contexte professionnelPour les décideurs ! L’image de soi dans la vie professionnelle joue un rôle important dans les relations interpersonnelles et l’aptitude à interagir positivement avec les autres. Véhiculer une bonne image de soi est un atout à privilégier dans le développement des talents managériaux.
Être patron sans perdre son âme
Marie-Christine Bernard
L’élan sociodynamique
Jean-Christian Fauvet

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  8 réponses sur “leadership, critiques et plaidoyer”

  1. Très bon article d’introduction. J’ai apprécié votre style d’écriture 😉
    Concernant le style de leadership-servant, je suis d’accord sur le fond, mais n’est-ce pas utopique dans un monde gouverné par le capitalisme et l’égoïsme?
    Pour accéder à ce style de leadership, faut-il avoir du plaisir à conduire pour l’action en soi et non pas sur les résultats?
    Au plaisir de vous lire.
    Julien

    • Soulairol Jean-Marc (ISRI)Bien sûr, Julien qu’il est utopique, aujourd’hui, de parler de « leader-servant ».
      La question de fond est : comment rendre topique ?
      Vaste programme !
      Néanmoins, je sais que les plus longs voyages commencent toujours par un premier pas… Martin Luther King, le Mahatma Gandhi, Robert Badinter, Winston Chrchil, Mahomet, Bouddha ou Jésus, dans des domaines plus philosophique et religieux, ont été, à mon sens, des leaders-servant… à nous, peut-être, d’emboiter le pas…
      Comme vous l’avez certainement constaté, il y a peu de bons leaders et beaucoup beaucoup beaucoup de leaders que j’appellerais « fonctionnels » (remarquez, au passage, mon insistance sur le terme : beaucoup !). Autrement dit, des leaders dont le leadership est une fonction engendrée de fait par leur management ! Mais, au-delà du terme leadership, est-ce vraiment du leadership ?
      Pourtant, vous voyez fleurir, ici et là des formations (fabuleusement chères, d’ailleurs) qui vous promettent de devenir un leader en quelques jours, parfois en quelques heures… Pour ma part, je reste sceptique… J’ai largement plus confiance dans des formations qui intègrent le leadership dans une démarche d’amélioration de soi. Par exemple :

      Que voulons-nous être : un grand leader (ou un tout petit leader aussi, bien entendu !) ou un leader d’excellence ?
      Quant à la notion de plaisir, elle est très personnelle. Cependant, dans notre sujet, il n’y a aucun dessein visant le plaisir dans l’action pour un leader d’excellence. Même si, finalement, nous recherchons toujours, quand même un peu de plaisir (souvent secrètement, d’ailleurs !)… Et nous en trouvons quelquefois !
      Pour formuler ma pensée différemment : je sais bien, qu’en tant qu’être humain, nous avons besoin de satisfaction et de reconnaissance mais, les leaders d’excellences ne visent pas le plaisir dans leurs actions. En fait, il sont souvent seuls, tiraillés, isolés, en perpétuel doute mais ils s’appellent : Luther King, Gandhi, Churchill…
      Vous l’aurez compris : être en tête et conduire les autres n’est pas la même chose. C’est un (gros) travail sur soi ! Même pas peur !
      A vous lire
      Jean-Marc

  2. Pascal Tollale management se fixe sur les moyens : comment accomplir au mieux certaines tâches ?
    Le leadership se centre sur les objectifs : quelles sont les tâches à accomplir ?‘
    L’article commence par ces mots et il sont fondamentaux. Un des traductions de leadership est direction et management gestion de la direction, soit un capitaine et sa barre. Est-ce utopique ? Je ne le crois pas, serions capitaine sans barre ?
    Bien sûr, tout le monde n’est pas Churchill, Gandhi, grand personnage spirituel ou prix Nobel de la Paix, pour autant chacun à son niveau peut faire cette distinction subtile entre les deux termes.
    Avoir du caractère, ce n’est pas l’idée générale circulante qui consiste à écraser ou imposer aux autres sa vision du monde, c’est (comme le précise l’article) la capacité de mettre en pratique les valeurs humaines, associer les différents caractères vers une direction commune. Je rejoins Jean-Marc à propos des formations, être leader ne s’apprend pas pour moi dans les livres, les formations (par des formateurs qui peut-être ne le sont pas non plus), mais par une découverte de soi même, une volonté d’enrichissement humain par le dévouement et l’humilité, l’envie de retransmettre à l’autre.
    Je le conçois, l’exercice n’est pas simple car tout concours à l’inverse (y compris sur nous-même), seulement après tout la nature a confié à l’Homme une intelligence.
    Libre à lui de s’en servir … et si chacun essayait, quel effet cela ferait-il ?

  3. Très bel article, dont je me dois d’apporter quelques précisions personnelles sur le fond.
    En effet lorsque vous citez Stevenn COVEY, selon :
    ‘Le management se fixe sur les moyens : comment accomplir au mieux certaines tâches ?
    Le leadership se centre sur les objectifs : quelles sont les tâches à accomplir ?‘
    … tout dépend de la stratégie élaborée en amont de toute action ; le stratège conçoit, pense, élabore, conceptualise … mais se doit concomitamment de « pré-dire » – dans l’acception « dire avant » – les tactiques qui seront mises en oeuvre sur le terrain en vue de tendre vers- et d’obtenir l’efficacité.
    Au niveau du terrain, certains feront preuve de leadership et mèneront leurs équipes au succès dans un élan de dépassement collectif ou individuel, d’autres ne feront que manager, à savoir gérer les résultats obtenus par l’équipe ou chaque individu.
    Mais à mon sens, la place de l’heuristique est la phase précédant directement l’holistique, car la recherche de la connaissance de soi prime – dans l’espace et le temps – sur la généralisation de l’apport de chacun au collectif …
    …. si tant est que cela s’avère possible, sauf à confronter les résultats de chaque « introspection » et à pratiquer un « moulinage » qui ne pourrait qu’aboutir à une bouille cognitive … donc à réintroduire une tendance à la moyenne .. dont on sait qu’elle n’est pas facteur de développement ni la performance ni de l’efficacité !!!
    Quant à la formule : « leadership = capacité + EFFICACITÉ »,
    permettez-moi également de vous en proposer ma version, selon :
    « ART x PUISSANCE —>> EFFICACITE »
    … vision plus dynamique et plus complète que celle découlant de Lord MORAN … mais cela n’engage que moi, bien entendu.

    • Soulairol Jean-Marc (ISRI)Réflexion extrêmement intéressante Roland. Sur le premier point, j’ai effectivement occulté « la stratégie en amont de toute action » parce que l’article pointe l’Être du leader. En effet, le rôle du leader est de guider par une vision, tel un capitaine qui vise le port à travers les océans. La stratégie étant, dans ce cas, réservée à l’équipe de direction (les officiers) et aux manager (les officiers-mariniers) chacun dans leurs compétences.
      Alors, bien sûr, le leader est idéalisé dans l’article , c’est un leader d’excellence. Il me semble pourtant qu’un but élevé tire vers le haut. Et un but élevé ne peut être atteint que par l’Être d’une personne, en l’occurrence, le leader.
      Ceci dit, j’entends bien que vous proposez une étape préalable à la Vision qui serait, en quelque sorte, la Stratégie. Il faut que j’y réfléchisse.
      Par ailleurs, j’aime beaucoup votre proposition d’intégrer l’art dans la définition du leadership. Comment voyez-vous la prise en compte de cette dimension ?

      • Bonjour,
        Sur le premier point ‘abordé’ par le capitaine : « Il me semble pourtant qu’un but élevé tire vers le haut. Et un but élevé ne peut être atteint que par l’Être d’une personne, en l’occurrence, le leader »,
        Oui pour ce qui concerne le fait qu’un but élevé tire vers le haut,
        … mais permettez-moi de n’être pas en symbiose avec la suite, car pour moi, le but élevé ne sera atteint que par la synergie globale et « inconditionnelle » de l’équipe constituée par le capitaine – quel que soit son âge par ailleurs 😉 –
        … mais également par les officiers, les sous-officiers … et jusque là nous sommes d’accord …
        mais aussi et surtout par les membres d’équipage, lesquels doivent être concernés au premier chef car, en définitive, effectuant la manœuvre.
        Dans le cas d’antagonisme des membres d’équipage, ne risque-t-on pas d’aboutir – à l’extrême je vous l’accorde – à une mutinerie ? … ce qui serait dramatique pour tous les partenaires parties prenantes dans la manœuvre .. à commencer par le capitaine lui-même.
        Donc, à mon sens, la stratégie doit être élaborée en premier lieu, et il n’est pas (encore ?) ici question de pouvoir …
        … Puis vous soulevez le fait « d’intégrer l’art dans la définition du leadership » au travers de la formule que j’ai transcrite lors de mon dernier post, que je retranscris de nouveau ici :
        « ART x PUISSANCE —/>> EFFICACITE »
        En effet, l’ART est le génie indivisible d’un acteur social qui sait accommoder « Exister » et « Pouvoir » (c’est-à-dire la PUISSANCE) dans le temps – lequel représente la notion fondamentale pour ces deux attitudes que sont « Exister » et « Pouvoir » – …
        … l’objectif de cette « recette » étant d’obtenir l’efficacité escomptée.
        L’art toutefois se décline selon deux phases opératoires selon : ART = S X T
        1/ le facteur stratégique, lequel anticipe et prépare l’action (S),
        2/ le facteur tactique (T) qui pose l’action en situation, dans le face à face de le relation concrète.
        Dès lors que vous vous interrogez selon : « Ceci dit, j’entends bien que vous proposez une étape préalable à la Vision qui serait, en quelque sorte, la Stratégie. Il faut que j’y réfléchisse », …
        … la Stratégie fait donc bien partie – à mon sens du moins – de la première phase d’élaboration concrète de la vision du Capitaine et, même si elle n’est pas l’égale de la vision dans le temps, elle fait partie intégrante de la vison, car son prolongement direct,
        … au même titre que le bras est l’organe qui prolonge la tête tout en agissant concomitamment en vue de mettre en oeuvre le « Comment ? » en passant par la Stratégie = le « Pour quoi ? », et ce dès lors que la vision a déjà posé le « Pourquoi ? »
        A vous lire

  4. Il peut être parfois instructif de revenir à l’origine des mots pour en comprendre le sens :);)
    leader = chef, Führer, … à ne pas confondre avec : maître, gourou, …
    Manager : gérer, gestionnaire, …
    Le premier PAS n’est-il pas de construire sa vision stratégique, puis de transformer cette vision en un Plan d’Actions Stratégique … le premier PAS vers demain ?

  5. Didier CONUS (commentaire ISRI)Bonjour jean marc, je vous ai lu avec attention et je suis aligné avec vous, bravoo
    Par contre je n’ai pas trouvé de lien sur les émotions, qui pour moi et le lien, la source de notre sérénité 😉
    Bien à vous


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