Avr 272015
 

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Comment faire face aux
“tactiques compétitives”
en négociation ?

 

Rozenberg Michel Article ISRI Comment faire face aux “tactiques compétitives” en négociation - Image Starting blocks compétitionVivons-nous dans un monde où les gens se comportent toujours de façon bienveillante, agréable, déontologique et éthique envers les autres ? Vivons-nous dans un monde où les individus s’intéressent toujours sincèrement et spontanément à leurs pairs, collègues, concitoyens ? Vivons-nous dans un monde où chacun manifeste un intérêt authentique et semble toujours prêts à aider ? Non, bien sûr, nous sommes loin du compte, très loin même !

 

Introduction

INTRODUCTION

En fait, notre époque est marquée par une tendance à essayer d’assouvir nos besoins et nos désirs instantanément, par l’envie de recevoir une réponse immédiate à nos questions et par le souhait de réussir ce que nous entreprenons, au moment même où nous commençons à y penser. La patience est une vertu en voie de disparition et l’individualisme, une manière de vivre de notre temps. Nous focalisons davantage notre attention sur nous-mêmes. Est-ce exagéré de décrire notre environnement de la sorte ? Ce qui est sûr, c’est que, parfois, forcer le trait permet une meilleure prise de conscience.

A l’ère où l’Internet et les réseaux sociaux semblent renforcer ces façons-là de fonctionner, force est de constater que nous devons encore négocier en face à face.

En effet, si de nombreuses négociations nous semblent simples à conclure et ne nécessitent de consacrer que très peu de temps, un effort restreint, une énergie réduite, d’autres, au contraire, ressemblent à des marathons, chronophages et énergivores.

Or, nous vivons dans ce monde , un environnement qui nous force à agir, choisir et décider vite. Nous sommes donc inconsciemment influencés et poussés à réduire les délais, accélérer les processus, au risque de passer pour des impatients et au mépris, parfois, de l’impact que cela peut avoir sur les autres.

La politique, les affaires, les fusions et acquisitions, les changements (organisationnels, de culture, de politique…), les discussions entre patrons et syndicats constituent des chantiers nécessitant des stratégies globales de longue haleine.

Or, l’utilisation de tactiques compétitives, qui permet de contribuer à remplir cette volonté d’accélération, considère rarement les droits et prérogatives des interlocuteurs et contiennent de la violence verbale, mentale et parfois, hélas, physique.

Définir le terme 'tactique'

La Volonté Définition JAH-ISRIDéfinir le terme “tactique”

Il convient tout d’abord de définir le terme “tactique”.

, au sens de la négociation, est une façon de procéder qui permet de faire avancer les discussions.

Il existe trois sortes de “tactiques” selon Jean-Paul Guedj(1)« 50 fiches pour négocier avec efficacité » éditions Bréal, 2008 :

  • Les tactiques coopératives qui permettent de faire avancer les discussions à l’avantage de tous les protagonistes.
  • Les tactiques compétitives qui permettent à un protagoniste de faire avancer les discussions à son avantage.
  • Les tactiques mixtes qui sont une combinaison entre les deux autres catégories.
Définir le mot 'compétitive'

Prestation - Supervision ISRIDéfinir le mot “compétitive”

Ensuite, penchons-nous sur le mot “compétitive”.

Pour rappel, le célèbre dilemme du prisonnier, illustré par de nombreux ouvrages (Théorie des jeux et Nash, éditions 50 minutes, 2014) met en scène deux malfrats attrapés par la police et interrogés dans deux pièces séparées au sujet de leurs méfaits. Les inspecteurs qui mènent les interrogatoires leurs proposent « un deal » représenté par ce  :

Rozenberg Michel Article ISRI Comment faire face aux “tactiques compétitives” en négociation - Tableau Dilemme du prisonnier

Toute la difficulté, pour les suspects, dans cette tactique, repose sur l’ignorance de l’un de la position de l’autre : l’autre va-t-il se taire ou dénoncer ? C’est donc à partir de la supposée réponse de l’autre que chacun, va décider de dénoncer ou de se taire ! Quel dilemme !

Sur l’idée inverse, la notion « d’approche compétitive » désigne tout système qui permet à une personne d’avancer dans la direction de ses objectifs et de ses intérêts au mépris de ceux des autres intervenants. Aucun dilemme !

Cet extrait du film « Saint-Germain et la Négociation » tiré du livre de Francis Walder et réalisé par Gérard Corbiau, illustre bien cette notion :

Mais, la notion « d’approche coopérative », qui consiste à se taire pour chacun des suspects, entraîne une diminution substantielle des peines de prison.

Si nous transposons cet exemple du dilemme du prisonnier à d’autres situations de négociation, nous sommes amenés à penser que l’approche coopérative, même si elle n’est pas toujours naturelle ou souhaitée, permet théoriquement d’accroître le bénéfice de toutes les parties. En pratique, ce n’est pas toujours le cas, évidemment.

J’ai pour habitude de dire aux étudiants des programmes Master 1 et 2(2)Administration des entreprises, Marketing, PMI – PME et Ingénierie du management., pour qui l’enjeu est moins fort que celui de nos deux prisonniers, d’essayer d’abord l’approche coopérative et de voir ce qu’elle génère comme résultat quitte à revenir à une démarche plus compétitive en cas d’échec.

Rozenberg Michel Article ISRI Comment faire face aux “tactiques compétitives” en négociation - Image boule à la chevilleLa démarche contraire pose, hélas, un grave problème de crédibilité. En effet, comment voulez-vous passer d’une conduite compétitive à une marche à suivre coopérative sans éveiller la méfiance des autres et provoquer leur incrédulité ?

Voici quelques idées pour une approche coopérative :

  • Ecouter activement toutes les parties
  • Montrer des marques de respect et de politesse
  • Rechercher un lieu confortable pour les discussions
  • Ne pas pousser les autres négociateurs à décider dans l’urgence
  • Ne pas répondre du tac au tac ou de manière impulsive
  • Prendre en compte les intérêts de chacun
  • Accepter de faire des concessions
  • Chercher un accord
Les pressions, le manipulations

Les pressions, les manipulations

Maintenant que nous avons synchronisé notre compréhension des termes, revenons aux tactiques compétitives, décrites de façon très détaillée dans le livre de feu Patrick Audebert « Bien négocier » éditions d’organisation, 2005 et dont les principales sont exposées dans le livre de Raymond Saner « L’art de la négociation » aux éditions Chiron en 2005. Une simplification s’impose donc, pour ne pas avoir à passer en revue les quelques deux-cents cinquante tactiques exposées dans cet ouvrage.

Jean-Paul Guedj (en pop-up : « 50 fiches pour négocier avec efficacité » éditions Bréal, 2008.) propose trois grandes catégories :

  • Exercer des pressions
  • Manipuler la communication
  • Manipuler l’accord

1) Exercer des pressions

Utiliser le temps, l’espace, les exagérations, les stéréotypes…, pour forcer les autres à accepter nos propositions :

  • Menaces : Si tu ne signes pas ce document, tu ne sortiras pas de cette pièce !
  • Disqualification : Présentez-moi votre patron ou un collègue sérieux, il n’y a rien que je puisse faire avec quelqu’un comme vous !
  • Inconfort physique et psychologique : Asseyez-vous ici Monsieur dit l’acheteur en désignant un siège en plastique pour bébé.
  • Sprint, marathons, interruptions : Dans cinq minutes je quitte la pièce. Si nous ne trouvons pas un accord, ce sera fini.

2) Manipuler la communication

Utiliser les émotions, les informations douteuses pour tromper l’autre et/ou pour capter son attention et drainer son énergie ailleurs que sur des discussions qui font avancer la négociation vers l’accord

  • Absence de faits et de critères : il n’y a rien à expliquer. C’est comme cela !
  • Emotions, registre personnel : évidemment, avec de vieux garçons comme vous qui n’y comprennent rien à la vie de famille, je ne peux rien espérer ici.
  • Informations mensongères, floues : certains pays acceptent des règles de fonctionnement similaires.

Rozenberg Michel Article ISRI Comment faire face aux “tactiques compétitives” en négociation - image poignée de main3) Manipuler l’accord

Revenir sur des arrangements ou ne pas s’engager à les appliquer

  • Rapports faux, tronqués : il manque de l’information ou l’information ajoutée ne correspond pas aux discussions.
  • Non respect des accords : refus de mise en application de ce qui est convenu.

Il est aisé d’imaginer que se retrouver dans l’une ou l’autre de ces situations ne doit pas être très confortable pour un négociateur !

C’est d’ailleurs un des objectifs visés par les tactiques compétitives que de provoquer une vigilance accrue de la « victime » et l’obliger à consacrer une partie de son énergie à la gestion de l’inconfort tandis que « l’instigateur » de la tactique tentera d’obtenir des concessions supplémentaires.

Car, pour ces personnes peu scrupuleuses, il s’agit bien d’obtenir des avantages additionnels et de les acquérir vite sans passer par un processus raisonnable de négociation ; par exemple, découvrir les besoins et intérêts de toutes les parties, rechercher les points de convergence, tenter de réduire les écarts, trouver des solutions mutuellement bénéfiques…

Pourquoi est-ce dommageable ? Parce que les concessions faites pendant une négociation, qui sont essentielles pour faire avancer le processus de négociation de façon constructive et systématique, répondent à des rôles et à des règles précis. C’est ce que nous allons voir tout de suite.

Concéder, un art de faire pour négocier !

Rozenberg Michel Article ISRI Comment faire face aux “tactiques compétitives” en négociation - Image muscle-leurreConcéder, une art de faire pour négocier !

Même si en psychologie, concéder provoque souvent un sentiment de frustration et d’insatisfaction, engendrant par la suite, rancœur et stratégies d’ajustement et de compensation, les concessions aident à montrer notre bonne volonté aux autres parties, ensuite, elles permettent de prolonger la découverte de la situation puisqu’il n’est pas question d’aboutir trop vite à un accord – les accords trop rapides et les acceptations instantanées ont tendance à envoyer un signal d’alarme aux autres parties (erreur ou manque d’ambition) – et enfin, une des fonctions clefs, consiste à ne pas faire perdre la face aux autres !

Quand aux règles auxquelles elles répondent, les concessions sont à manier avec subtilité et connaissance pour éviter d’en faire trop, trop rapidement, d’envoyer des signaux négatifs involontairement et pour éviter les frustrations éventuelles qu’ont les gens en général lorsqu’ils se séparent de quelque chose.

Flèche animée ISRIFRANCE Citons parmi ces règles, celle de ne pas donner mais d’échanger. Ainsi, ce que nous donnons sans contrepartie apparaît comme ayant peu ou pas de valeur et incite les autres à demander plus.

Flèche animée ISRIFRANCE N’oublions pas, non plus, de faire « mériter » la concession à l’autre partie et de prendre son temps pour le faire.

Alors, comment faire ? Voici quelques idées :

 Changement personnel ISRI- Photo Bon à savoir A faire :

  • utiliser le silence qui permet de prendre le temps de la réflexion, du recul, notamment pour gérer ses émotions et pour inciter l’autre à en dire davantage,
  • ne pas interrompre son interlocuteur pour améliorer son l’écoute active, affiner son observation dans ces lors de moments difficiles, éviter de tomber dans un jeu de ping-pong où chacun prend appui sur l’argumentation de l’autre pour la réfuter,
  • « faire spécifier » reste une excellente pratique en partant du principe que le contenu des tactiques reste généralement vague et flou,
  • « reformuler » pour essayer d’obtenir une confirmation de la compréhension de ce qui arrive ou pour rassurer en montrant que nous avons bien entendu et compris
 Changement personnel ISRI- Photo Bon à savoir Bas A ne pas faire :

  • Répondre du « tac au tac » est à éviter, même si cela enchante les spectateurs de débats (politiques) contradictoires et les jurés qui assistent aux joutes verbales des avocats,
  • démontrer que l’autre à tort présente le risque de rendre les discussions difficiles, voire, impossibles, car l’autre pourrait considérer les propos comme des et les attaques personnelles. C’est donc à priori contre-productif !
  • « Faire perdre la face » à l’autre est très dangereux parce que cela enclenche le besoin de l’autre de prendre sa revanche ce qui est de mauvais augure pour le futur, l’avenir, le cas échéant. Je me souviens d’une personne à qui j’ai fait perdre la face, elle m’en veut depuis des années, et il est fort probable que cette situation soit définitive !
  • « Rendre le pareil » est également à éviter parce que cela risque d’enclencher un phénomène d’escalade.

 

Ensuite, il existe quelques outils puissants comme :

  • ‘dénoncer la tactique’ pour espérer décourager la partie qui l’utilise,
  • ‘définir des règles de fonctionnement et de conduite’ au début de la négociation avec l’espoir que les parties s’y conformeront, ou encore,
  • ‘ignorer ce qui arrive’ et ‘changer de sujet’ pour espérer décourager les autres parties.

Enfin, il y a pour chaque tactique une manière spécifique de l’aborder. Plus nous connaissons et sommes capables d’utiliser des outils, plus grande sera la probabilité que nous nous en sortions de façon élégante et avec des dégâts limités. Mais, rien ne donne une garantie absolue de réussite, comme toujours dans le domaine des Sciences Humaines !

Une chose est certaine : nous rencontrons et générons, couramment, une mise en pratique de tactiques diverses et variées dans nos négociations. Nous avons donc tout intérêt à en prendre conscience et à apprendre à réagir de manière assertive et constructive pour continuer les discussions et les mener si possible à un accord.

 

L'auteur

Pour en savoir +

Tactiques et stratégies, 3 articles ISRI en parlent :

 

Changement personnel ISRI - Photo EchiquierLe salarié dans son entreprise, un inventeur de manières de faire,

 

 

Changement personnel ISRI - Représentation de soiChapitre 4 :
Présentation de soi,
les jeux et les enjeux.

 

———————————————————————————————————-
Changement personnel ISRI - photo personne sur un échiquierCOMPRENDRE LE CHANGEMENT :
5/5 : L’usage de manières de faire :
la quintessence du changement

Ce tableau montre que si les deux voleurs se taisent, c’est à dire, s’ils coopèrent entre eux et non pas avec les policiers, ils écopent de six mois de prison, s’ils se dénoncent mutuellement, ils en prennent pour 5 ans et si l’un dénonce l’autre alors que l’autre se tait (l’un au moins se considère être en compétition avec l’autre), l’un est condamné à 10 ans de prison tandis que l’autre se retrouve libre.

Notes de l`article   [ + ]

Mar 022015
 

Rozenberg Michel - Article VUCA - Image 3BIAIS COGNITIFS,
manipulations et monde VUCA

L’acronyme VUCA, qui signifie Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity(1)En français : volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté, est utilisé par de plus en plus de leaders et d’experts pour qualifier le type de marché dans lequel nous évoluons. Ce qu’il représente constitue un défi présent et futur pour nos entreprises, leurs leaders et leurs collaborateurs.

Prendre de bonnes décisions  n’a jamais été chose aisée. Il en dépend un accès aux résultats d’une entreprise, d’une équipe, voire d’une personne, une opportunité d’améliorer les relations entre individus et de se sentir en phase avec ses valeurs et celles de la société.

Nous avons été habitués ces dernières décennies à une accélération constante de nombreux éléments. La puissance des processeurs a évolué de façon exponentielle avec comme conséquence un accroissement substantiel des capacités informatiques et en télécommunication, pour ne citer que ces deux domaines, la fluctuation incessante du cours des actions, sur les marchés boursiers, la tendance de nos jeunes (générations Y et bientôt Z) à favoriser l’instantanéité (Texto, messageries instantanées, Facebook, Twitter…), le flux toujours grandissant d’informations déversées par les médias et les médias sociaux. Conclusion, nous sommes bel et bien entrés dans l’ère VUCA.

Développé par l’armée américaine dans le milieu des années 1990, ce concept avait pour but d’assurer la sécurité du territoire tout en évitant d’exposer les militaires, les ressortissants et les civils à des conflits sur le terrain.

Les interventions se devaient d’être ciblées et rapides pour limiter les dommages collatéraux et l’enlisement des troupes. Tout était question de décisions rapides dans un monde incertain et en mutation continue.

Dans nos sociétés, les leaders commencent à comprendre qu’ils doivent et devront prendre de plus en plus de décisions en des laps de temps toujours plus courts, dans des conditions d’incertitude et de volatilité grandissantes.

La nécessité de modifier les stratégies en cours de route, rendant toute planification compliquée et d’analyser de nombreuses variables, deviendra essentielle pour découvrir de nouvelles opportunités, de nouveaux chemins.

Rozenberg Michel - Article VUCA - Image 4Si les leaders d’aujourd’hui et de demain ne se remettent pas en question, il arrivera un moment ou, poussés à prendre une décision rapide dans une situation d’urgence, ils commettront des erreurs de jugement et génèreront des décisions imparfaites, voire mauvaises, avec des conséquences pour toutes les couches de la société.

Or, nous, les êtres humains, nous sommes soumis en permanence à une multitude de biais cognitifs, ces raccourcis de l’esprit qui nous font voir le monde sous un jour pas nécessairement réaliste, nous font prendre des décisions erronées et générer des actions inappropriées. Bref, ils nous rendent moins rationnels.

Prenons l’exemple du phénomène de l’illusion de transparence qui fait croire à un acteur d’une négociation que ses interlocuteurs lisent en lui comme dans un livre, ce qui provoque en lui une volonté de se fermer pendant les discussions. Ce faisant, il projette sur les autres le sentiment de fermeture et les incite à redoubler d’effort pour obtenir de l’information, voire à user d’agressivité. La prophétie auto-réalisatrice, un autre piège de l’esprit peut alors prendre le relais pour envoyer un message de confirmation de la nécessité de fermeture, ce qui engendrera une confirmation de cette approche (« javais bien raison de garder linformation pour moi, la preuve, ils font tout pour essayer de me larracher ».)

Rozenberg Michel - Article VUCA - Image 1Et même si nous connaissions tous les quelques centaines de biais cognitifs qui sont répertoriés nous tomberions tout de même dans leurs pièges, la nature humaine est ainsi faite !

Le biais d’ancrage très utilisé en négociation pour ancrer la psychologie d’autres négociations dans notre système de données ; le biais de cadrage, essentiel pour comprendre comment présenter nos projets et nos offres ; le biais de confirmation d’hypothèse qui nous pousse à trouver ce qui démontre nos thèses, l’illusion de contrôle (en) qui provoque des décisions irrationnelles, l’oubli de la fréquence de base,  qui nous fait oublier les statistiques… en sont quelques exemples importants.

Démontrer que même en connaissant tous les biais cognitifs ne nous permettra pas de les éviter est assez simple. Posez-vous la question suivante : êtes-vous un conducteur parmi les meilleurs de votre ville, au-dessus de la moyenne, en dessous de la moyenne ou parmi les plus mauvais ? Vous avez répondu ?

Mon expérience sur le terrain, m’a permis de comprendre que 80 à 85 % des personnes interrogées choisiront l’item : “meilleur que la moyenne » ou bien : « parmi les meilleurs”.

Le plus amusant est que ce genre de question est courante dans le métier d’intervenant et génère presque toujours des réponses semblables. Donc, je pourrais en conclure que je ne rencontre que d’excellents conducteurs. Ce serait surprenant si je ne connaissais pas le biais cognitif appelé excès de confiance. Etonnant non ?

Et ceci est valable dans bien d’autres domaines : la capacité à faire des calculs, à comprendre le problème des autres, à résoudre des énigmes… Faites le tour de vos amis et posezleur la question… !

Ce qui signifie que nous sommes confrontés à un problème : si tout le monde est meilleur que la moyenne, où se trouve cette dernière ?

Maintenant que vous avez compris, avez-vous changé d’avis au sujet de votre conduite ? Non, bien sûr !

Ce n’est donc pas en nous que nous pourrons trouver les ressources qui permettront de passer à côté des pièges tendus par notre esprit mais grâce aux autres que nous pouvons arriver à les contourner.

De la même manière, nous sommes soumis quotidiennement à de multiples influences. Plus que jamais, nous vivons dans un monde où les autres veulent continuellement nous faire faire des choses que nous ne ferions pas spontanément, entre autres choses parce que le pouvoir hiérarchique n’est détenu que par une poignée de personnes tandis que tout le monde doit arriver à persuader tout le monde. Rien d’étonnant, dès lors, à ce que l’être humain ait inventé d’autres stratégies indirectes, souvent utilisées sans accord et sans que les autres n’en soient conscients.

Dans ce faisceau d’influences auxquelles nous sommes soumis au quotidien, comment faire la différence entre ce qui est bienveillant et ce qui ne l’est pas,  ce qui nous est bénéfique et ce qui nous nuit (ou ne nous apporte rien), ce qui améliore les situations et ce qui les aggrave ?

Et nous, comment nous y prenons-nous pour parvenir à nos fins ? Et si nous comprenions mieux comment les marqueteurs, les publicitaires, les démarcheurs, nos patrons, nos collègues, nos voisins et même les membres de notre famille s’y prennent pour nous faire agir, nous pousser à choisir, à décider ?

S’informer, faire preuve d’esprit critique et utiliser les outils solides de l’assertivité sont une vraie réponse à la manipulation.

Rozenberg Michel - Article VUCA - Image 2Vivre dans un monde VUCA
+ être soumis à nos biais cognitifs
+ être sujet à des manipulations
= difficultés à prendre des décisions de qualités.

Il serait impensable d’en rester là !

Nous devons trouver des “partenaires fiables”, des personnes impliquées dans les décisions à prendre et à qui nous confierons des missions spécifiques ayant pour objectif d’ouvrir les débats et de  »challenger » nos informations et nos idées, et de “nouveaux systèmes de fonctionnement” qui permettront de mettre en place une stratégie d’aide à la décision et nous aideront à devenir les nouveaux leaders du monde VUCA.

Parmi ces systèmes, figureront l’approche systématique “avocat du diable” (au sens des 6 chapeaux de Bono – Le chapeau noir) qui consistera à donner explicitement ce rôle à des personnes dans le seul but de “challenger” tout projet, tout plan, toute décision. L’approche Pre-Mortem, comme expliquée par Gary Klein dans son livre “The Power of Intuition”, qui permet de générer des idées nouvelles avant la prise de décision constituera une autre voie.

Ne nous leurrons pas : nous devrons y passer. Alors pourquoi pas maintenant ?

NB : Dans le prochain article, il est question plus explicitement de certaines de ces solutions.

L'auteur

 

Pour en savoir +

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