Mai 212014
 

Risques PyschoSociaux (RPS)
Précisions sur le harcèlement et le stress

Formation Risques PsychoSociaux ISRI

Pour le Ministère du travail, les RISQUES PSYCHOSOCIAUX sont des risques professionnels qui portent atteinte à la santé physique et mentale des salariés. Compte tenu de la dimension multifactorielle des risques psychosociaux, se lancer dans l’élaboration de définitions sûres et certaines, nous semble un exercice périlleux, et, peut-être, sujet à controverses.

 

Précisions sur notre classement

En fait, il est plus avantageux de prendre connaissance des définitions émanant d’organismes tels que le ministère du travail, l’ANACT, le CNAMTS, l’INRS… Néanmoins, pour mieux les comprendre, nous préférons classer en deux catégories les risques psychosociaux plutôt que les définir :

  • les risques facteurs d’émergence,
  • les risques indicateurs d’alertes.

Précisions sur notre classement :

Par « risques psychosociaux facteurs d’émergence » nous entendons les risques, eux-mêmes générateurs de risques. Par exemple : les mauvaises conditions de travail, le stress, les harcèlements (moral, physique, sexuel et psychique), les conduites addictives, les discriminations…

Par « risques psychosociaux indicateurs d’alertes« , nous entendons les risques psychosociaux qui sont émergés, visibles, présents. Par exemple : les violences, la souffrance, la dépression, le syndrome d’épuisement professionnel (burn-out), les problèmes de santé mentale et physique…

Un autre classement possible

Un autre classement possible :

Pour Hervé LANOUZIERE, en charge du pilotage de la cellule de prévention des risques psychosociaux au ministère du travail, il y a quatre facteurs de risques au travail.

    • ceux liés à la charge de travail (cognitif, physique, intellectuel…),
    • ceux liés aux relations au sein du personnel (entre collègues, avec la hiérarchie…),
    • ceux liés aux tensions inhérentes à l’articulation entre la vie professionnelle et privée (crèche, parent malade…),
    • ceux liés à l’incertitude et à l’insécurité provoqué par des changements (de système de rémunération, d’équipe, de manager, une restructuration…)

En conséquence, les prestations incluant les Risques Psychosociaux devraient éclairer les regards des situations personnelles pour une approche des causes ancrées éventuellement dans le service, l’organisation ou l’organisme. De cette façon, les consultants-intervenants étudieraient les facteurs de risques selon un faisceau concomitant de l’organisationnel et de l’individuel en détaillant, chemin faisant, les liens de causalité entre les principaux Risques Psychosociaux.

Ceci posé, le problème des Risques Psychosociaux est tellement prégnant qu’il est susceptible d’altérer la santé des personnes et d’impacter la performance des organisation. Il s’en trouve deux aux configurations particulières.

  • le harcèlement moral en tant qu’il est la forme de violence la plus insidieuse rend toujours extrêmement difficile une restructuration de sa personnalité.
  • et le stress en tant qu’il est un risque sus-jacent et sous-jacent de la plupart des autres facteurs de risque.
Le harcèlement moral

Le harcèlement moral

Il est important de comprendre pourquoi, avec la manipulation, il fait aussi mal ? Pourquoi il a autant de pouvoir sur nous ?

En fait, lorsque le harcèlement moral perdure et qu’il n’y a pas ou peu de réseau de coopération, il touche à l’intime de soi ; c’est alors que la personne entre en phase de décompensation. Il y a des signes qui révèlent cela, déterminant les causes et les formes du harcèlement : individuelle, stratégique, institutionnelle, transversale.

Dans nos interventions, les consultants pistent les acteurs du harcèlement moral au travail (appelés aussi, les manipulateurs relationnels) à partir d’une grille révélatrice de 30 critères.

Le stress

Le stress

Le phénomène du stress est un cas un peu particulier. Il est généralement utilisé pour désigner l’ensemble des risques psychosociaux. En conséquence, le stress, lorsqu’il est ressenti dans la durée, est à la fois un facteur et une conséquence pour la santé.

Cette conclusion a été confirmée par le rapport remis au Gouvernement en 2008  : « […] causes et conséquences se rejoignent et se renforcent, de sorte que le gain de bien-être au travail qu’il serait possible d’obtenir par une réduction du stress a une chance sérieuse de réduire aussi les autres catégories de troubles ».

Cependant, lors de leurs interventions, les consultants sont souvent confrontés à une difficulté majeure, celle qui consiste à repérer les gens stressés car nombreux sont ceux qui vivent le stress en silence.

S’agissant du stress, ISRI procède sensiblement de la même manière que pour le harcèlement moral, à savoir  : identification, causes et formes à partir d’entretiens individuels et de grilles-diagnostics permettant d’évaluer la profondeur, la durée, les origines et les éléments déclenchant/favorisant du stress.

Vous avez besoin d’informations supplémentaires sérieuses sur le stress et le harcèlement ? Je vous invite à lire cet article ISRI : Éclairer, identifier, reconnaître et dénouer, incluant une vidéo très instructive de l’université de Liège (12′) et un focus sur les conflits et sur les addictions.

Nota Bene

NOTA BENE :

Certains consultants ISRI sont spécialisés dans les situations de souffrance psychique, de mal-être aux causes variées, pouvant générer des conditions de conflits, de harcèlement, d’addictions, de stress, de violences, d’épuisement (burn-out)… Ils accompagnent, soutiennent et forment.

Les Risques PsychoSociaux sont une des quatre expertises ISRI avec le management des hommes, l’efficacité professionnelle et le développement social.

-> Prévenir et gérer les risques psychosociaux
-> outils de lutte contre les risques psychosociaux (interventions psychosociologiques)
-> sensibilisations et formations aux risques psychosociaux

L'auteur

Pour en savoir +

Mai 152014
 

Dossier changement Homme Zen ISRILe changement : Des organisations à l’individu… et vice versa ! (1re partie)

LE CHANGEMENT PERSONNEL : LES CLEFS
(3me chapitre)

TROISIÈME PARTIE
Chapitre 3 sur 3
Même si nous aborderons en détail le changement personnel en lien direct avec le changement organisationnel dans la deuxième partie, il nous semble utile d’en brasser, dès à présent, les grandes lignes pour en comprendre les fondements. Nous aspirons tous à ne plus souffrir, à accomplir nos projets ou simplement à être heureux. Pour cela nous sommes prêts à changer notre vie en effectuant diverses démarches, par exemple, de thérapie, de formation, de développement personnel. Parler de changement personnel suppose un questionnement sur soi : qui suis-je ? quel sens a ma vie ? puis-je réellement changer ? etc.

 

A. Le changement personnel, la transformation de soi pour un mieux-être : les clés

LE CHANGEMENT PERSONNEL : LES CLEFS

le changement personnel : les clefs

A. LA TRANSFORMATION DE SOI POUR UN MIEUX-ETRE : LES CLEFS

1) les moteurs du changement

Il ne faut pas se leurrer, le changement personnel est favorisé par l’ensemble des éléments de la relation (interpersonnelle, avec soi, environnementale, thérapeutique…), du cadre et du processus engagé. Néanmoins, certains mécanismes transversaux sous-tendent des processus communs par lesquels les thérapies provoquent le changement, par exemple :

  • la libre expression qui favorise la désinhibition et l’affirmation de soi,
  • la régulation de ses émotions qui permet une ouverture à soi,
  • la confrontation et l’acceptation,
  • la prise de conscience qui autorise la mise en relation de faits disjoints,
  • la modification comportementale,
  • la transformation de ses représentations,
  • l’éducation et la formation qui permet de gagner son autonomie et construire son identité

2) Pouvoir et rôle des émotions

Nos automatismes sont bien commodes. Ils permettent à nos comportements physique et intellectuel d’être rapides et adaptatifs. Ils rassurent, ils procurent un sentiment de contrôle générant des sensations positives.

Mais, ils sont généralement plus efficaces sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif, sur nos comportements contrôlés et réfléchis.
En effet, sur le plan qualitatif, notamment dans les relations interpersonnelles, nos automatismes sont souvent inappropriés car ils fonctionnent comme des photocopieurs, des stéréotypes.

Changer nécessite donc de se débarrasser de ses automatismes et d’éveiller de nouveaux comportements. Ainsi, les comportements ne sont pas uniquement déclenchés par la situation mais aussi par un élément décisif du déclenchement des comportements : l’émotion.

Les émotions se situent en amont du savoir, du pouvoir et du vouloir, sauf erreur (le débat est ouvert !)

En fait, la prise en compte des émotions est incontournable pour favoriser les changements. Mais, une « émotion » n’est pas n’importe quelle sorte de sentiment, d’humeur ou de sensation.

Une émotion doit se manifester sur le corps sur de nombreux aspects : sudation, rougeur, accélération cardiaque, pâleur, mouvements (de protection, de fuite…), tremblements…

Une émotion doit être liée au temps : une « tristesse de trois secondes » et une « surprise qui dure six mois » sont irréelles.

Elle doit aussi varier en intensité : d’une petite peur à la terreur en passant par la frayeur.

Enfin, une émotion doit se produire à partir d’un « déclencher », précisément, à partir d’une cause et d’un objet : une idée à laquelle on pense, une personne, une chose, une situation…

Pour résumer, favoriser les processus de changement passe par la prise en compte impérative des émotions. Précisément, pouvoir les nommer, les gérer, les reconnaître par une bonne lecture et un bon contrôle émotionnel.

3) Peur de l’erreur VS image positive de soi

Avec cette opposition de la peur de l’erreur avec l’image positive de soi, nous voilà au cœur des émotions : Qui parle facilement de ses erreurs ? Qui en parle souvent ? Que se passe-t-il lorsqu’on en parle ?

Reconnaître ses erreurs s’accompagne d’émotions pénibles, mais nous savons tous que, même si elles sont formatrices, nous devons faire des efforts pour en réduire la marge. Cet apprentissage par erreurs et essais laisse pourtant la priorité, très souvent, à l’image positive de soi.

Or, donner la priorité à l’image positive de soi ne facilite pas la tâche du changement car elle suppose du contrôle, des résultats correspondant aux attentes, de l’efficacité, du plaisir ressenti et toute contradiction à ces attentes déclenche une tentative d’évitement afin de réduire l’émotion négative ainsi causée.

Ce souci permanent de contrôler une image positive de soi est, en conséquence, un obstacle au changement. Il est donc important de connaître son niveau émotionnel à ne pas dépasser pour favoriser l’apprentissage d’un nouveau comportement.

A retenir ISRIPour parvenir à réduire les effets anxiogènes de la perte de l’image positive de soi et de la peur de l’erreur, il nous faut pouvoir moduler notre niveau émotionnel et/ou sa progression de l’apprentissage par erreur et essais. Par exemple, des changements/étapes intermédiaires, de moindre importance, permettant des résultats plus immédiats, peuvent déclencher des émotions positives car ils génèrent une levée de la difficulté de changer et l’affermit dans la durée, notamment lorsqu’il s’agit de changer de comportement. Bref, vous l’aurez compris :

En l’absence d’émotion il n’y a pas de changement !

Pour s’en convaincre, voici une vidéo de 46 minutes mettant en évidence les résistances individuelles au changement avec beaucoup d’émotions.(1)Guy Corneau- Atelier sur la résistance au changement.

Voyons maintenant quelles méthodes de changement pourraient nous aider dans notre quête. Le sous-chapitre suivant en aborde quelques-unes.

B. Bien choisir sa psy-discipline

Dossier changement choisir sa psy-thérapie ISRIB. BIEN CHOISIR SA PSY-DISCIPLINE

Ce qui frappe au premier regard c’est la multiplicité des psychothérapies. Cette multiplicité est trompeuse car, en fait, il est possible de distinguer ce qui relève de techniques de développement personnel et ce qui relève des psychothérapies proprement dites qui sont plutôt des méthodes de traitement des troubles psychiques.

« Quel sens a ma vie ? » La psychothérapie cognitive a pour but de changer la vision du monde et de soi-même ; par exemple, à transformer un échec en une source d’apprentissage.

Lorsqu’on se demande « qui dirige ma vie ? », c’est plutôt la psychologie qui y répond en abordant la notion de locus de contrôle interne ou externe. Locus interne pour ceux qui considèrent que leur vie dépend d’elle-même, locus externe pour celles qui se voient le jouet des événements.

C’est aussi en faisant appel à la psychologie que l’on aborde l’image de soi, l’identité, le sentiment d’être unique et les aspects émotionnels et affectifs de sa personnalité pour repérer ce qui est conservé malgré les changements. C’est une des réponses à la fameuse interrogation : « Qui suis-je ? ».

En thérapie cognitivo-comportementale on cherchera à savoir « qui se cache en moi ? ». C’est une méthode permettant d’identifier ses pensées automatiques afin de prendre conscience de ses émotions et les réguler, par exemple, lors de situations difficiles.

C’est encore avec la thérapie cognitivo-comportementale que l’on pourra répondre à la question « puis-je changer réellement ? ». Pour exprimer la chose de manière plus claire, le modèle cognitivo-comportemental s’appuie, entre autre, sur les théories du conditionnement et de l’apprentissage. Il agit par déconditionnement et restructuration cognitive. Ainsi, ce sont développés de nombreuses techniques pour apprendre ou désapprendre car comprendre ses problèmes est une chose, acquérir de nouveaux comportements pour les réduire (donc pour changer) en est une autre !

En psychanalyse (Jung, Freud, Lacan, Klein…), c’est la parole qui veut faire surgir les affects refoulés afin de s’en libérer.

La formation (personnelle ou individuelle) est aussi une thérapie important du changement, même si son aspect est souvent informel. En effet, pour B. Chalot (professeur en sciences de l’éducation, Paris VIII), « les savoirs prennent un sens pour l’individu dans le cadre d’une dynamique complexe, intégrant son psychisme, son enracinement familial, sa culture sociale à l’origine de ses motivations ».

Il existe, aussi, le modèle interactionnel qui se situe au niveau de la communication et des relations interpersonnelles. On y trouve, l’analyse transactionnelle, la gestalt-thérapie, l’approche systémique…

N’oublions pas, aussi, les psychothérapies d’inspiration diverses, par exemple, la relaxation, le massage, les pratiques groupales, la visualisation, le jeu dramatique, etc.
Dossier changement Homme Zen ISRIEnfin, si vous optez pour l’auto-développement personnel, testez préalablement vos capacités et éprouvez vos talents. Imposez-vous la rigueur absolue car la complaisance est une erreur qui ne pardonne pas.

Fixez des objectifs réalistes, réalisables et les plus précis possible. Évitez les revendications imprécises telles que : « m’arrêtez de fumer », « me sentir mieux dans ma peau »

A retenir ISRIBâtissez, plutôt, des plans d’action ciblés et mesurables, tels que « je ne fumerai plus en buvant un café », « avant deux mois, je demanderai une augmentation de salaire », etc.

Auto-évaluez-vous régulièrement à partir de faits objectifs, quantifiables, vérifiables. Bannissez les simples impressions et vous ne confondrez pas auto-développement avec auto-illusion !

Ne voilez pas les difficultés, affrontez-les, évaluez vos limites. Dès lors que vous sentez qu’il y a résistance, et elles surgissent immanquablement, reprenez l’étude des fondamentaux de votre auto-méthode (probablement constituée à partir de vos lectures). Si la difficulté persiste, recourez à une aide extérieure.

C. Conclusion de la première partie (chapitres 1-2-3)

C. CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE (chap.1-2-3)

Les sciences humaines démontrent aujourd’hui la place cruciale des comportements et des rationalités individuelles dans le changement organisationnel.

Pour réussir un changement organisationnel, toutes les parties prenantes doivent changer. Pour changer il faut apprendre à se heurter à ses émotions.

Dans la deuxième partie, nous reviendrons sur le changement personnel pour en déterminer les causes liées à l’individu. Puis, dans une troisième partie très pratico-pratique, nous élaborerons un « guide de survie » pour conduire le changement dans les meilleures conditions possibles… et le réussir !

Pour en savoir +

Notes de l`article   [ + ]

 Publié par le 15 mai 2014
Mai 152014
 

Le changement : Des organisations à l’individu… et vice versa ! (1re partie)
RÉSISTANCES, EST-CE BIEN RATIONNEL ?
(2me chapitre)

Dossier changement résistance ISRISignifier le changement organisationnel conduit inexorablement à signifier la question de la résistance. Celle-ci est généralement perçue négativement par les directions car elles évoquent viscéralement la résistance au changement lorsqu’elles sont confrontées à un échec. Pourtant, l’analyse psychosociologique et notre expérience sur le terrain montrent que les gens ont de bonnes raisons de ne pas vouloir changer.

 

Question de départ

RÉSISTANCE AU CHANGEMENT : EST-CE BIEN RATIONNEL ?

Chaque fois que les consultants ISRI interviennent dans une organisation ils sont confrontés à une réalité contradictoire : d’un côté, la perspective de changements ambitieux émis par les directions, d’un autre côté les obstacles et la résistance à ces changements par les salariés.

Or, lorsque nous interrogeons les salariés, la plupart d’entre eux veulent que « ça change » et souvent la demande est convergente avec le changement programmé de l’organisation. Alors que se passe-t-il ?

A. Les raisons pour ne pas changer

A. Les raisons pour ne pas changer

Dans le premier chapitre, nous avons rappelé que Michel Crozier avait montré la rigidité du système bureaucratique et les différents jeux de pouvoir.(1)M. Crozier & E. Friedberg, l’acteur et le système, seuil, 1977 dont un chapitre est consacré au « changement comme phénomène systémique » in Prépa IFCS, Victor Sibler, Ed° Lamarre, 4è éd°, 2008, p.238.

Michel Forsé et Henri Mendras ont résumé les travaux de Crozier et Friedberg : « Les acteurs ne sont pas attachés de façon passive à leur routine : tout le monde est prêt à changer rapidement s’il y trouve son compte, mais en revanche, on résistera en fonction des risques encourus avec le changement ».(2)Le changement social, Armand Colin, 1983.

Par ailleurs, une enquête menée par le Laboratoire Technique Territoire et Société à l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées à la fin des années 90, a montré que les salariés de base vivaient dans une forte incertitude lorsque l’évolution rapide de l’organisation mettait, tour à tour leur service (leur atelier, leur groupe…) en position alternée de force et de faiblesse créant, ainsi, de l’incertitude.

Or, en situation d’incertitude, l’être humain reste prudent, sceptique et une telle situation qui perdure, apprend au salarié de douter de tout…

Si à cela, l’encadrement fait l’objet de rotations rapides, les exigences sont contradictoires (faire mieux, plus vite, moins cher…) et les ordres s’annulent les uns les autres, la situation amène à des résistances, finalement, bien rationnelles !

B. Les explications aux résistances

B. Les explications aux résistances

Nous aborderons dans ce chapitre quelques explications aux résistances de manière succincte uniquement car la partie 3 de ce dossier y revient en détails pour en présenter une manière pratique de les gérer.

1) Les résistances individuelles au changement

D’après Kotter et Schlesinger il y aurait quatre raisons majeures de résistance individuelles au changement :(3)Krotter JP.P Schlesinger L.A. et al., organization : text, cases and reading on the management of organizational design and change, Homewood, III, R.D. Irwin, 1979, in Réussir le changement, Marsan C., De Boeck, 2008.

  • l’intérêt individuel prime sur l’intérêt de l’organisation,
  • le manque de confiance dans les responsables du changement,
  • la peur de ne pas développer les compétences demandées et les comportements attendus,
  • la perte du connu, des acquis.

Collerette, Delisle et Perron, quant à eux, parlent principalement de peur et d’une préférence pour la stabilité : l’inconnu, perdre ce que l’on possède, remettre en cause ses compétences…

Ces explications, non exhaustives, des résistances individuelles au changement posent la question des valeurs, de la manipulation, du contrat moral, autant de thèmes que nous aborderons dans la partie 2 de ce dossier. Pour l’heure, passons aux résistance organisationnelles.

2) Les résistances organisationnelles au changement

De nombreux auteurs ont mis en évidence l’inertie structurelle des organisations et l’importance de l’institutionnalisation des buts pour assurer leur survie et leur pérennité(4)Hannan M.T., Freeman J., 1989, Boeker, 1989, Kimberly, 1979. Ce sont précisément, ces points qui induisent des résistances au changement.

Une origine parallèle de résistances réside dans la perte des privilèges et des acquis au sein de l’organisation.

Par ailleurs, un facteur très important siège dans les normes, les valeurs, la culture d’entreprise dont certains traits d’attachement ont une incidence sur l’aptitude à changer.
Enfin, pour mener à bien le changement, un responsable des actions doit être clairement identifié et reconnu, sinon, on court le risque de l’inertie, de l’apathie et de la routine.

3) Les résistances politiques au changement

Les syndicats, les lobbies, les personnes influentes sont des éléments importants dont il faut tenir compte car ils peuvent orienter les décisions des acteurs.(5)C. Bareil, La résistance au changement : synthèse et critique des écrits, HEC Montréal, Cahier de recherche n°4, août 2004.

4) les résistances collectives au changement

D’après Carton(6)Éloge du changement : leviers pour l’accompagnement du changement individuel et professionnel, Village mondial, 1997 in C. Marsan, op.cit., les formes collectives de résistances au changement sont au nombre de quatre : l’inertie, l’argumentation, la révolte et le sabotage. En quelques mots, voyons ces résistances collectives :

L’inertie est une absence de réaction au changement même si les personnes laissent entendre qu’elles acceptent le changement.

Un changement non argumenté sur le fond et/ou sur la forme ne sera pas intégré.

La révolte est toujours précédée de menaces et se caractérise de plusieurs manières : grève, recours à la hiérarchie, demande de mutation, démission… elle survient lorsqu’un salarié est incapable d’ajuster sa réalité à celle du changement proposé.

Le sabotage, technique pernicieuse, visant à déstabiliser l’initiateur du changement. Elle consiste en une révolte sous une apparente soumission. Elle prend souvent la forme d’un excès de zèle ou/et la formation de réseaux de contestations sous-jacents.

C. Que constatons-nous, en fait ?

C. Que constatons-nous, en fait ?

Prestation - Supervision ISRIPour résumer la résistance au changement organisationnel, nous ferons une constatation : la résistance n’est pas systématique, elle est souvent induite par la manière dont est introduit le changement.

Autrement dit, dès lors que l’on considère les émotions, les affects et les identités de toutes les parties prenantes, les résistances sont amoindries. Ce qui nous amène à faire la transition vers le corollaire du changement organisationnel, à savoir :

le changement personnel (chapitre 3).

Pour en savoir +

Notes de l`article   [ + ]