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Cet article a été mis à jour le 10 juillet 2017
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Dossier Changement Caméléon ISRILe changement :
Des organisations à l’individu… et vice versa ! (1re partie)

LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
(1er chapitre)

Que nous soyons un responsable du changement, un salarié ou alors tout simplement un individu, nous retrouvons le changement au cœur de trajectoires et de stratégies n’ayant pas toutes les mêmes causes ni les mêmes réalités. Ainsi, entendons-nous parler de changement personnel, de changement organisationnel, de changement économique, de changement politique, de changement social… les sociétés modernes semblent entraînées dans un tourbillon de « changements » sans cesse croissant. Il n’y a pas lieu d’en être bouleversé, le changement fait partie intégrante de nos vies ! Ce dossier s’adresse à tous ceux qui vivent le changement et à tous ceux qui veulent comprendre le changement.


Liminaire

Rien n’est figé, tout est changeant !

Rappelez-vous la phrase célèbre : « …nous ne nous baignons jamais deux fois dans le même fleuve… ». Héraclite voulait signifier, par là, que tout était en perpétuel changement, en constant mouvement, même notre vie intérieure(1)Pour philosopher un peu, nous pourrions peut-être considérer que le ‘présent’ ne change jamais ?.

Bouddha n’a-t-il pas dit : « Il n’existe rien de plus constant que le changement » ?

Une chose est sûre : le CHANGEMENT est l’un des mots dominant de notre temps ; il s’immisce partout !

Néanmoins, nous réduirons ce thème du changement vers et dans le contexte du travail.

Autrement dit, nous axerons ce dossier uniquement sur le changement organisationnel et sur son corolaire : le changement personnel, pour essayer de jauger le changement personnel DANS le changement organisationnel.

Ainsi, pour commencer, après un essai de définition de l’expression « changement organisationnel » si communément employée, la première partie va en évaluer quelques caractéristiques.

Ensuite, dans une deuxième partie, nous pointerons le changement personnel. Du moins, ce qui permet de changer individuellement, d’accepter les changements constants dans une perspective d’intérêts liés entre soi et l’organisation. Chemin faisant, nous aborderons les émotions, les affects, les valeurs et les références identitaires.

Enfin, la troisième partie de ce dossier, présentera un « petit guide à l’usage du changement » permettant, aux responsables du changement, de conduire et de réussir le changement organisationnel. Ainsi nous nous focaliserons sur les conduites qui sauvent afin de sortir des blocages pour évoluer dans une relation gagnant-gagnant entre soi et l’organisation.

PREMIÈRE PARTIE, PREMIER CHAPITRE

Comme nous venons de le préciser, nous aborderons le changement uniquement sous l’angle organisationnel et personnel. Nous allons commencer par faire un état des lieux tout en nous questionnant, en filigrane, sur le le thème du changement en général. Ceci nous permettra de développer plus facilement les deuxième et troisième parties de ce dossier.

Etat des lieux

LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

A. Etat des lieux

Le changement est partout présent dans les organisations. Il accompagne l’évolution et les mutations diverses des différentes stratégies, elles-mêmes contraintes par plusieurs forces : nouveaux apprentissages, flexibilité, innovations technologiques, évolutions techniques et matérielles, mouvements dans la hiérarchie, modification d’activités, mutations, fusions, délocalisations, restructurations, réorganisations, investissements, désinvestissements, etc.

Conjointement, les organisations doivent gérer des situations accrues d’instabilité ou de bouleversements de leur environnement : faillite de partenaire, perte ou gain de marchés, mobilité du personnel, migration de commercialisation sur l’Internet, évolution informatique, situation de crise (économique, financière ou sociale)…

Au-delà de l’aspect stratégique des organisations, le changement organisationnel pose aussi la question du point de vue social, particulièrement, sur le plan des relations au travail : quelles sont les contraintes et freins inhibant le changement organisationnel : croyances, incertitudes, concurrence, doutes, procédures inadaptées, etc. ?

Les nombreuses situations de changements organisationnels foisonnants et fluctuants conduisent parfois à des initiatives individuelles et à une collaboration spontanée ou/et volontaire dans les tâches quotidiennes au travail et à tous les niveaux hiérarchiques.

Certaines organisations l’ont bien compris et, de manière acharnée, ce sont lancées à promouvoir cette voie ; avec peu de succès, il faut bien le reconnaître car :
– premièrement, elle est généralement effectuée sans harmonisation, normalisation et formalisation visant à assurer, à la fois, le partage des informations et le « partage du sens » (nous reviendrons sur le sens dans la deuxième partie de ce dossier), et,

– deuxièmement, la démarche de l’organisation est beaucoup trop connotée du sentiment qu’elle vise son seul intérêt au complet détriment de celui des salariés.
Il en va ainsi des groupes de travail, de la réduction des niveaux hiérarchiques, techniques de motivations et training divers effectués par les organisations et imposés par les organisations : « mon patron me paie un week-end dans un château pour que je sois plus productif ».

Définition

B. Définition du changement organisationnel

Même si nous avons parfaitement conscience du caractère non exhaustif d’une définition du changement organisationnel (il existe d’ailleurs de nombreuses définitions), tenter de le définir suppose de dépasser les lieux communs.

Avez-vous remarquez lorsque vous demandiez à quelqu’un « qu’est-ce que le changement organisationnel ? », la réponse était invariablement la même : « un changement dans l’organisation ! ».

Vous en conviendrez aisément, cette réponse est largement insatisfaisante car, non seulement trop vague, elle reste totalement muette sur ce que vise le changement, qui en profite et surtout : qu’est-il, intrinsèquement ?

Par ailleurs, si vous appelez les auteurs dans le champ du management pour définir le changement organisationnel, nous retrouvons systématiquement une idée de STRATÉGIE pour évoluer, progresser, se transformer, atteindre des objectifs… se traduisant concrètement par des actions ou des procédures sur une période déterminée.

Du côté de la sociologie, le changement organisationnel est un double apprentissage indissociable pour les personnes impliquées ; celui de nouvelles manières de faire (travail) et de nouvelles manières de coopérer (relations).

La psychosociologie s’appuie sur la physique pour expliquer le changement organisationnel. En effet s’il s’agit « d’un passage d’un état A à un état B ». Ce qui signifie qu’il implique un PROCESSUS DYNAMIQUE d’émergence (de l’état B), parfois turbulents, qu’il paraît profondément intéressant d’examiner.

Dossier Changement Définition ISRIAllez, allons-y, risquons-nous à une définition :

Qu’est-ce que le changement organisationnel ?

« Le changement organisationnel est un concept de gestion couvrant un ensemble de mutations dynamiques internes, subies ou désirées par les parties concernées, permettant le passage d’un état présent à un état convoité considéré comme plus approprié. »

Cette définition s’attache à mettre en exergue cet aspect de « mutations dynamiques » qu’il nous paraît le plus important à examiner dans nos interventions ISRI sur le terrain.

Repères du changement organisationnel

Repères du changement organisationnel

1) Différentes approches

Curieusement, les différentes approches du changement organisationnel se rejoignent dans la vision d’une opération mécanique qui vise à planifier, à anticiper dans une démarche globale et collective faisant l’objet d’un apprentissage et d’une institutionnalisation.

Il va sans dire que le décalage avec la réalité du terrain est important car ces approches ne considèrent pas les urgences, les applications de recettes, les décisions décrétées, etc.
Dossier Changement ISRI V. de Gaulejac Dossier Changement ISRIC. DejoursLes travaux critiques de Vincent de Gaulejac et Christophe Dejours (nos photos) insistent sur les effets pervers du changement permanent : démotivation, épuisement professionnel (burn out), stress, précarisation…

Dossier Changement ISRI K. LewinAlors que Kurt Lewin (1890-1947 – notre photo), pionnier de la psychologie sociale et de la dynamique des groupes avait déduit de ses expériences, dès 1944, que tout changement doit être porté par l’ensemble des parties prenantes et agir sur des normes partagées.

Dans les années 50, les travaux du Tavistock Institute de Londres considèrent qu’il faut tenir compte, à priori, du travail humain, notamment pour concevoir les installations et les postes de travail.

Joan Woodward (1916-1971) soutient que le changement est un processus d’adaptation à des variables contingentes, notamment celles liées à l’influence déterminante de l’innovation technologique.

Sur la même idée, d’autres auteurs (Perrow, Pettigrew, Mintzberg) introduiront d’autres facteurs, ceux de pouvoir, de nature du travail, de coordination, entre autres.
Il existe aussi une multiplicité d’approches cognitives selon laquelle le changement résulte des capacités d’apprentissage individuel et collectif. Par exemple remettre en cause ses représentations pour faire face à une difficulté.

Dossier Changement ISRI M. CrozierBien entendu, nous ne pouvons pas oublier Michel Crozier (notre photo – sociologie des organisations) qui a mis en évidence les cercles vicieux et les rigidités bureaucratiques, facteurs de résistance ; ainsi qu’Erhard Friedberg qui montre l’absolue nécessité d’un apprentissage collectif visant de nouvelles manières de coopérer et de raisonner.

Enfin, constatons que désormais, il se développe de plus en plus de recherches sur la communication interpersonnelle donnant naissance à des méthodes de construction résultant de processus d’interaction entre les individus.

2) Outils du changement

Trop souvent encore, les cabinets de conseil commercialisent soit l’application de recettes, soit des interventions visant la « transformation ». Le tout s’apparentant à un modèle générique de résolution de problèmes très connu : audit, préconisations de solutions, accompagnements et vérification.

Ainsi, nous trouvons différents outils issus des travaux des auteurs cités plus haut comme l’analyse stratégique, les techniques communicationnelles, l’analyse des vecteurs, les techniques de développement organisationnel (T-Group, team-building, direction par objectifs), les approches sociotechniques et les outils de changement stratégique (TQM Total Quality Management ou Qualité Totale, reengineering ou reconfiguration), entre autres.

Voyons, en quelques mots certains outils :

L’analyse stratégique est une méthode d’intervention sociologique permettant de mettre en exergue les stratégies des acteurs, les relations de pouvoir et les jeux d’alliance. Cette méthode est souvent utilisée lors d’analyses institutionnelles ou d’analyses de la qualité sociale préalables à une démarche de changement organisationnel ou social.

Les techniques communicationnelles appellent les champs de la psychologie. On peut y trouver l’analyse transactionnelle, la systémie, l’analyse situationnelle…
L’analyse des vecteurs permet d’identifier les forces favorables et antagonistes au changement.

Le T-Group vise à réguler les relations au sein des équipes en aiguisant la conscience que les salariés ont de leurs comportements, notamment ceux de (dé)motivation.
La direction par objectifs structure (du moins cherche à structurer) les relations encadrant-subordonnés en fixant des résultats à atteindre.

Le Team-building consiste à constituer des équipes de travail autonomisés dans les objectifs et l’analyse du fonctionnement du groupe constitué.

Les approches sociotechniques sont des techniques anti-tayloriennes par excellence. Elles sont fondées sur l’idée de la « démocratie en entreprise », notamment pour la conception des postes de travail. Actuellement plutôt à l’abandon, ces types d’approches ont connu un certain succès dans les années 70 avec l’exemple célèbre des usines Volvo.

La Qualité Totale (TQM : Total Quality Management) est une politique globale visant la satisfaction du client et l’amélioration permanente de la qualité. C’est de là que sont nés les fameux Cercles de Qualité.

Enfin, le reengineering (reconfiguration, en français) a pour but de redéfinir les buts de l’organisation. Aujourd’hui, ce terme s’est glissé à l’ensemble des opérations de « mise à plat » de l’entreprise.

Pourtant ces recettes et ces interventions sont incomplètes car elles essayent de formater les salariés plutôt que de les adapter au changement en les considérant pour ce qu’ils sont : la véritable richesse de l’organisation !

Deuxième chapitre : Résistance au changement : est-ce bien rationnel ?

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  26 réponses sur “le changement organisationnel”

  1. Villars François (commentaire ISRI)Merci pour cet article auquel j’adhère totalement.
    La seule chose permanente que l’on connaisse dans notre univers depuis des milliards d’année, c’est que celui-ci, même, universellement est « impermanent » et donc soumis au changement perpétuel ou à des cycles …..
    N’étant pas un spécialiste de l’astrophysique, le caractère cyclique d’une étoile se décompose à peu près comme suit : (pardon ! pour les puristes)
    1° Naissance : Nébuleuse, Proto-étoile, étoile.
    2° Dilatation : géante rouge, super géante rouge.
    3° Explosion et disparition : Nova, Super Nova, étoile à neutrons (Pulsar), Trou noir
    Pour conclure, je citerai aussi la phrase de Pierre Rabhi :
    « Tout changement implique le changement de soi car si l’être humain ne change pas lui-même, il ne pourra changer durablement le monde dont il est le responsable. »
    Bonne journée

    • Soulairol Jean-Marc (ISRI)Merci de citer Pierre Rabhi qui ne dissocie pas le changement personnel du changement tout court, que, pour le coup, nous pourrions rebaptiser « évolution », d’une part, et qui appelle à la responsabilisation, d’autre part. Ce point de la responsabilité fait écho, en moi, à l’éthique, bien évidemment !
      Ceci dit, je ne connaissais pas cette citation de Pierre Rabhi. encore merci.
      A vous lire
      Jean-Marc

  2. Bonjour, Comme l’a dit notre Président…le changement c’est maintenant…mais on voit bien que ce n’est pas si facile que ça… Merci pour votre super article ! Bien cordialement, Michel

  3. Villars François (commentaire ISRI)Merci également pour ce partage de valeurs auquel je suis sensible.
    Evolution ou saut quantique ?
    – En tout état de cause dans cette dynamique évolutive, il y a bien un changement de statut, c’est à dire un passage d’un ensemble de circonstances à un autre ensemble qui s’opère sans passer par des circonstances intermédiaires….
    C’est aussi une réalité scientifique décrite dans de nombreuses publications.
    -Je vous suis totalement sur l’éthique car je pense qu’en matière d’accompagnement au changement, chacun doit continuer à travailler en profondeur pour parvenir à un niveau de responsabilité et de conscience plus importante encore.
    – « Prendre conscience » c’est ne pas oublier, déjà, cela : -Toutes visions du monde que nous pouvons avoir chacun et chacune sont déterminées par notre niveau de « conditionnement » : Parental, éducatif, scolastique, sociétal.
    – Ainsi quand des choix sont à faire dans les organisations, ou pour soi même, il ne sert à rien de faire des incantations en s’accrochant à des alternatives en se disant que tout va changer.. Les sociétés, les organisations, La SOCIETE elle-même changeront quand la Morale et l’Ethique investiront notre propre réflexion personnelle, éducative, politique et collective….. (C’est aussi un des leitmotiv de Pierre Rabhi)
    Bon après midi
    FV

    • Soulairol Jean-Marc (ISRI)Votre réflexion est profonde. Néanmoins, pour bien circonscrire votre pensée, peut-être pourriez-vous préciser quelques termes qui, malheureusement aujourd’hui, sont un peu galvaudés ou font l’objet de multiples subjectivités. Je parle « d’éthique », de « prendre conscience » et de « saut quantique ».
      Je languis vos réponses.
      Bien à vous.
      Jean-Marc

      • Villars François (commentaire ISRI)-Bien humblement, en partant du point de vue d’Edgar Morin, l’éthique (et sa complexité…) se définie par la volonté incontournable de « travailler à bien penser, individuellement (c’est à dire, le penser par soi même) et collectivement » (un bien penser intégrant des notions de crises, de désordres, d’organisation d’incertitudes et parfois de hasard) pour éviter la déshumanisation dans un monde de plus en plus virtuel et technique. C’est une sorte de re-humanisation de la pensée.
        -La « prise de conscience » c’est être capable de remettre en doute de vieilles mémoires de vieux principes etc… .Elle s’intègre donc dans un savoir comprendre (Position et statut de l’observateur) ainsi que dans un savoir penser et par voie de conséquence, dans une capacité à « savoir vivre » avec soi et avec les autres (Reliance à la communauté et entropie plutôt que contraction sur soi-même). Savoir comprendre c’est aussi savoir observer sans préjugé ce que l’on observe à un instant T.(c’est un préalable me semble t’il)
        – Le saut quantique est donc une métaphore. Dès qu’il existe une nouvelle prise de conscience, à partir d’une nouvelle observation individuelle et/ou collective, il existe de multiples et nouveaux champs de potentiels et de changements (le savoir-comprendre partagé).
        Bonne journée
        FV

      • Soulairol Jean-Marc (ISRI)Merci François pour votre promptitude.
        Puis-je soumettre à votre sagacité une définition et une réflexion sur l’éthique ?
        Selon Jean-Armand Hourtal, L’éthique est fondée sur une démarche intérieure qui interroge la visée des valeurs humaines dans leurs relations entre soi-même, les autres et les choses. Elle se construit par une réflexion confrontant les discours et les comportements. L’éthique est une prise de risque en direction du bien et du juste. Son intention s’exprime dans la pensée, la parole et l’action selon neuf principes fondamentaux : celui de justice, de liberté, d’autonomie, de non-malfaisance, de bienfaisance, d’universalité, de communication, de cohérence et de transcendance.
        Cette conception de l’éthique la situe en avant et au dessus d’une morale qui serait seulement normative.
        L’éthique est une démarche vivante : elle n’est pas un recueil d’obligations et d’interdictions, une sorte de catéchisme exhaustif écrit une fois pour toutes. Elle ne cherche pas à s’imposer ni à imposer à tous et à chacun des règles fixes et indiscutables de conduite. Elle renvoie toujours la personne à sa propre responsabilité, à ses propres choix, en un mot à sa propre liberté.
        Elle s’applique à tous les aspects de la vie (professionnelle, sociale, familiale, affective, sexuelle, spirituelle, etc.). La démarche éthique est appelée à se perfectionner dans le temps, pour chaque individu, en raison du développement de sa conscience et de sa connaissance de la personne humaine.
        La réflexion éthique est profondément « subversive » en ce sens qu’elle interroge les valeurs, les discours et les actions dans leur profonde intimité.

  4. Bonjour,
    bravo et merci pour cet article!
    … l’approche « individuelle » de votre sujet m’a particulièrement intéressée. C’est vrai qu’on aborde toujours le management du changement et la résistance au changement du point de vue du groupe concerné.
    Vivement la suite!

    • Soulairol Jean-Marc (ISRI)Je suis très heureux, Marie-Pierre, de votre commentaire.
      En effet, vous avez bien vu que ce dossier essaie de présenter des angles de réflexions encore peu abordés de nos jours, notamment concernant le changement personnel DANS le changement organisationnel. Comme vous avez pu le lire, la deuxième partie développera cet aspect du changement personnel. En espérant que la suite suscitera toujours votre intérêt. Merci à vous. Jean-Marc.

  5. Travaillant en conduite du changement depuis plusieurs années et en management de transition, je remarque que l’entreprise est rarement préparée à l’approche individuelle et souvent peu encline à le faire sur le terrain. Tenir compte des besoins individuels fait peur mais cela évolue. Et il est évident qu’un employé heureux (ie qui a aussi de la considération) est un employé plus productif. Avec la pénurie des ressources, les entreprises gagnantes seront celles qui auront su apporter de la considération à leurs employés, les autres seront peu à peu dépouillées de leurs individus.

    • Ramaugé Sylvie (ISRI)Je vous rejoins parfaitement Emmanuelle : les entreprises n’ont pas encore conscientisé l’intérêt qu’elles auraient à tenir compte du potentiel de leur collaborateurs.
      J’appuierai encore plus vos propos en affirmant que là se trouve le seul vrai facteur de différentiation concurrentiel.
      Sur le thème du changement personnel DANS le changement organisationnel, particulièrement, il va paraître bientôt la deuxième partie du dossier.
      Néanmoins, vous pouvez dès à présent consulter l’article ISRI suivant : Le changement : individu, personne, personnalité. Cet article éclaire les concepts en jeu d’individu, de personne et de personnalité.
      Au plaisir de vous lire.
      Sylvie

  6. Marie LABORDA (commentaire ISRI)Très intéressant. Un lien très clair entre changement organisationnel et changement personnel. l’émotionnel et les deuils ont peu de place dans les projets de changement…c’est regrettable car les résistances ne sont que les réactions provoquées par les peurs et les craintes de perdre ce que nous connaissons, maitrisons: dès lors elles sont normales ET ce qui est indispensable c’est de pouvoir les exprimer dans l’entreprise sans craindre d’être jugé.
    Il ne faut pas oublier que les projets de changement touchent le métier. C’est donc de l’identité professionnelle dont il est question et in fine de l’identité tout court.
    Merci de ce partage.

    • Chareyre Brigitte Consultante ISRI - Photo 3Bonjour,
      Merci pour votre commentaire qui met bien en évidence la difficulté à pratiquer un « vrai deuil » au sein de l’entreprise…
      La problématique n’est pas tant que les personnes ne sachent pas s’adapter au changement dans une organisations mais surtout le fait que les entreprises soient toujours pressées…
      Il faut que les changements se fassent vite et souvent sans accompagnement !
      Donc, oui il y a des freins liés aux peurs mais nous restons des êtres humains même lorsque nous sommes dans notre rôle professionnel !
      Les entreprises mesurent rarement le fait que la courbe de deuil nécessite du temps et donc, du coup, investissent rarement dans l’accompagnement.
      Pourtant, cela permettrait une vraie prise en compte des freins au changement, une plus grande efficacité dans le « basculement d’organisation » et un bien-être des personnes…cela limiterait donc les Risques Psychosociaux…
      Un cercle vertueux !

  7. Réjean LEBLANCUne autre référence sur le changement: Collerette, P., Schneider, R., « Le pilotage du changement, une approche stratégique et pratique », P.U.Q., 1996
    Il faut que toute action de changement soit en ligne avec la mission, vision et la planification stratégique de l’entreprise. D’où une intégration structurale et une mobilisation assurées.

  8. Stéphane PERRINIl est évident que tout changement, au-delà même du métier, touche à la crainte, à la peur que chacun d’entre nous ne puisse pas intégrer les évolutions demandées. La question de chacun est : quel est mon niveau d’obsolescence ? Jusqu’à quand je serais capable d’intégrer tout les changements qui me sont demandé ?
    L’accompagnement nécessaire est de rassurer, de prendre en compte ces craites, questions, doutes… car sinon elles perdurent dans la tête des collaborateurs comme autant de freins et obstacles à la réussite des changements.
    Expliquer le changement aux collaborateurs c’est les considérer comme adultes et plus l’entreprise les traite en adulte plus elle aura en retour des collaborateurs efficaces.
    Mais ne prenons pas à la légère les changements, même si nous savons qu’ils sont inéluctables, permanents et de plus en plus rapide et rapprochés… » data-li-editable= »false » data-li-edit-sec-left= »900″ data-li-time= » » /> Il est évident que tout changement, au-delà même du métier, touche à la crainte, à la peur que chacun d’entre nous ne puisse pas intégrer les évolutions demandées. La question de chacun est : quel est mon niveau d’obsolescence ? Jusqu’à quand je serais capable d’intégrer tout les changements qui me sont demandé ?
    L’accompagnement nécessaire est de rassurer, de prendre en compte ces craites, questions, doutes… car sinon elles perdurent dans la tête des collaborateurs comme autant de freins et obstacles à la réussite des changements.
    Expliquer le changement aux collaborateurs c’est les considérer comme adultes et plus l’entreprise les traite en adulte plus elle aura en retour des collaborateurs efficaces.
    Mais ne prenons pas à la légère les changements, même si nous savons qu’ils sont inéluctables, permanents et de plus en plus rapide et rapprochés…

  9. Olivier LACROIX En effet, cette approche est intéressante. Sous réserve que le changement n’amène pas à des situations de rupture. Nous savons que chaque changement est source de remise en question et, éventuellement, d’accroissement de compétences. Ce qui peut, à certains égards, être très bénéfique pour le salarié, comme pour l’entreprise. Cette dynamique est positive quand de chaque côté les perceptions vont dans le sens d’une adaptation réciproque.
    Néanmoins, nombreux sont les salariés qui passent au travers. Preuve en est les successives réformes de la formation professionnelle : nous n’avons pas encore su trouver le chemin d’une formation continue réellement adossée aux évolutions de carrière – ce sont toujours ceux qui en ont le plus besoin qui ne partent pas en formation. Ces salariés-là ne développent pas leurs compétences, ou pas assez rapidement ou encore trop en décalage avec les changements attendus. Ils se retrouvent en situation de rupture. Ces situations sont souvent génératrices de déséquilibres entre perception des ressources et charge de travail demandée. Ce sont finalement de sacrés facteurs de risques psychosociaux…

    • Chareyre Brigitte Consultante ISRI - Photo 3Bonjour,
      Vous avez parfaitement raison, le changement est apporteur de compétences…
      Mais cela n’est pas toujours mis en avant dans la communication qui accompagne les changements… Quel dommage !
      Parfois, le rythme des changements est trop fréquent et « trop de changements tuent, dans l’œuf, l’efficacité visée par les changements » ! les personnes ont besoin de temps pour s’adapter et comprendre le sens du changement…
      Parfois, il est dur de trouver le bon chemin et l’exemple de la formation professionnelle est parfait à cet égard ! Mais à force de changer les règles, plus personne ne s’y retrouve, et surtout pas les PME qui ont ni DRH ni le temps de chercher la dernière règlementation…
      Des réformes simples, construites collectivement et pas trop fréquentes faciliteraient la vie de nos petites structures et bénéficieraient aussi aux salariés…

  10. Bertrand JacquierLa fameuse « résistance au changement »…. si les salariés sont rétifs au changement au travail, c’est bien parce que l’expérience leur apprend que la plupart des changements dans l’organisation ont pour effet l’intensification du travail, l’augmentation de la complexité, l’individualisation et l’appauvrissement de l’activité ! En témoigne la mode du « lean management ».
    Bertrand

    • Chareyre Brigitte Consultante ISRI - Photo 3Bonjour,
      Vous avez raison de dire que souvent, dans le changement, l’organisme vise une meilleure rentabilité, la productivité… et donc que cela se traduit par une plus grande pression sur les personnes via les objectifs de production.
      Mais, pour avoir pratiqué « le lean management » il y a quelques années, je n’y vois pas que des inconvénients…
      Dans la démarche du « lean management » (mise en place par Toyota au début du XXème siècle) on retrouve la gestion des stocks à flux tendus (pour éviter « l’argent dormant » des stocks inutiles), la chasse aux dysfonctionnements (donc à la « non valeur »), l’amélioration des résultats…
      Mais, on retrouve aussi, si elle est bien faite, un point qui m’est cher dans le management, c’est la contribution et l’implication de tous.
      Je m’explique :
      Dans le « lean management », les managers affichent les résultats de l’équipe sur un tableau qui est DANS les salles de production, ce tableau est détaillé et permet de donner de la visibilité et du sens aux évolutions en fonction des actions qui ont été menées et donc de la pertinence de ces actions.
      Cette démarche est très liée à la démarche Qualité et plus particulièrement à la « boucle d’amélioration continue » (ou « Roue de Deming »), elle met en « dynamique » l’ensemble de l’équipe dans le même sens !
      Autre point positif, me semble t-il, dans le « lean management », c’est la possibilité, pour chaque salarié de « remonter » les dysfonctionnements constatés et de proposer des actions d’amélioration, tout le monde peut s’impliquer…
      Les salariés peuvent aussi proposer de nouvelles méthodes de travail, à condition, bien sûr, qu’elles permettent d’améliorer les résultats… Mais, si cela contribue aussi à un travail moins pénible et plus impliquant, pourquoi pas…

  11. Marie LABORDA (commentaire ISRI)Je partage tout à fait…. mais pour quelles raisons ? Les projets de changement sont peu ou mal expliqués, la transparence jamais utilisée et là je rejoins Stéphane sur la considération des collaborateurs comme adultes pensants capables d’être contributifs.
    Le changement est trop souvent « envoyé » de manière descendante privant également les managers de leur pouvoir, se trouvant cantonnés à la mise en place rapide et au contrôle.
    Et malheureusement, le rôle d’un manager ne se borne pas à cela et lui-même se trouve alors dans une incompréhension entre décision et action, notamment vis-à-vis de ses collaborateurs.
    Par ailleurs, le facteur temps est trop souvent sous-estimé. Il faut aller vite, très vite …cette vitesse ne permet pas de développer la communication adéquate et la compréhension des conséquences pour les personnes, les postes de travail et les relations. S’en suivent alors des changements partiels, peu productifs et efficaces, et des frustrations à tous les niveaux de l’entreprise, et qui sont perceptibles par les clients.
    Plutôt dommage que les accompagnements ne portent pas davantage sur les liens entre les différentes parties du changement.

  12. DAOUADI Laïla Certes, le changement organisationnel est nécessaire mais à nous d’accompagner ce changement ( et non de l’imposer) afin de ne pas nuire à l’humain et à l’entreprise.
    N’oublions pas que ce qui fait la force et la richesse d’une entreprise est l’humain , dans toute sa complexité et cet Humain est le facteur clé de la réussite économique et financière d’une entreprise alors soyons à l’écoute de ses craintes, comme des nôtres.
    Nous travaillons trop souvent dans l’urgence et l’appât du gain et ne voyons rien d’autre. Nous parlons de communication et de transparence dans le monde de l’ entreprise: de la poudre aux yeux !!! La communication est pour la plupart du temps négligée, voire inexistante.

    • Chareyre Brigitte Consultante ISRI - Photo 3Oh oui, la communication est souvent négligée… Quand elle ne l’est pas complétement !
      Elle est institutionnelle et descendante et ne permet pas un vrai échange sur les peurs/freins des salariés…
      Le temps est toujours le facteur bloquant, il faut aller vite ! Pourtant la communication et le travail préparatoire collectif devraient être considérés comme un investissement à moyen terme pour l’entreprise et un meilleur fonctionnement !
      La seule vision à court terme est trop souvent présente !
      Une bonne communication et un travail collectif sont gage d’un changement réussi !


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