le changement personnel, un feuilletage organisationnel

Oct 222013

Le changement :
Voici un exemple pour comprendre les malentendus

Des commerciaux qui ne vendent pas, des administratifs qui fustigent les techniques de vente en place, un patron décontenancé : de telles situations sont souvent attribuées à des individus défaillants ou fautifs. En réalité, les acteurs définissent personnellement les différentes situations vécues, ce qui produit malentendus et incompréhensions. Cette petite histoire est révélatrice de ces situations lorsqu’il faut mener un changement.

Le contexte

Il y a quelques années, un client pour lequel nous avions déjà effectué une aide au recrutement, nous proposait une mission fort inhabituelle : retrouver les gens de son entreprise.

Le téléphone avait alors failli tomber des mains de ma collaboratrice ! Un silence s’ensuivit.

Puis, elle finit par bafouiller : « Retrouver les gens de votre entreprise ? » et, toujours sous le choc de la surprise : « mais où sont donc passés tous les collaborateurs recrutés ? ».

A son tour, son interlocuteur demeura silencieux quelques instants avant de reprendre d’une voix anxieuse : « s’il vous plaît, retrouvez les gens de mon entreprise ! », et avant de raccrocher, l’homme avait suggéré une piste de réflexion : l’incendie de Mann Gulch dans le Montana en 1949, nous indiquant que, si les faits n’étaient pas très récents (1949, tout de même !), ils constituaient, toutefois, un point de départ permettant de comprendre sa propre situation. Il nous recontacterait lorsqu’il aura pu rendre plus cohérente sa demande car il se disait émotionnellement déstabilisé…

De nature curieuse, l’équipe ISRI s’est mobilisée pour exploiter le tuyau : , 10 soldats du feu étaient morts ! Que s’était-il passé ce jour-là ? Notre (en)quête commençait…

, dans son ouvrage « » rapporte que le romancier Norman Maclean était sur les lieux alors que le feu brûlait encore. Il en tira, quatorze ans plus tard un récit romancé . En 1993 , psychosociologue, publia, à partir du roman de Maclean, une analyse de ce drame.

Sans entrer dans le magistral décorticage de K. Weick, nous dirons que ses conclusions pointent la perte de sens de l’action collective (autrement dit, la désobéissance) imputables aux et non argumentés du commandement, et à l’absence de leur relai par le chef de peloton.

Cependant, une analyse du système cognitif fait ressortir une absence de partage d’une définition commune de la situation entre le commandement, expérimenté, et l’équipe sur le terrain, inexpérimenté au moment où les décisions d’urgence ont été prises ; alors qu’au départ de la mission, tous les acteurs partagent la même définition de la mission et se sont mis en place selon une stratégie et des comportements appropriés.

En fait, tout a basculé au moment du dramatique malentendu dû au vent qui s’était levé ! Ce changement brusque du contexte (le vent s’est levé) a induit des redéfinitions de la situation par les acteurs et des modifications des principes d’action bouleversant les hiérarchies et les symboles, car les nouveaux ordres rapides (et pourtant, salutaires s’ils avaient été exécutés : « abandonnez votre matériel de feu et grimpez en haut de la colline ») n’étaient pas explicités. En conséquence, les pompiers sur le terrain les ont interprétés comme un acte de panique de la part du commandement car à l’aune de leur formation récente on n’abandonne pas son matériel ! Ils donc.

Revenons maintenant à notre client. Quelques jours après le premier entretien téléphonique, il rappelle et nous propose un rendez-vous. Pour faire succinct, il dirigeait une société ayant mis au point un système orignal et révolutionnaire de lutte contre la contrefaçon. En lien étroit avec les Douanes et Interpol, il avait démarché par cooptation les grandes industries du luxe, du médicament, du funéraire et de la pièce automobile sans véritable succès.

Alors, notre client a voulu mettre sur pied une équipe de commerciaux dont la mission consistait à visiter les prospects pour leurs apporter des compléments d’informations sur les documents envoyés par publipostage et e-mailing par le service administratif, puis leur faire signer un contrat, le cas échéant.

Tout comme , tout semblait organisé pour que ça fonctionne : les procédures et autres techniques de prospection étaient extrêmement bien cogitées, les différents acteurs étaient motivés !

Alors, que se passait-il ? Pourquoi les commerciaux démissionnaient et les salariés des autres services étaient démotivés ? Pourquoi n’y avait-il pas de vente ?

Il ne s’agissait pas du prix, il était très compétitif. Il ne s’agissait pas du système, il était facile à mettre en œuvre. Il ne s’agissait pas de la probité et de l’intégrité de la force de vente, chaque commercial était diplômé d’une haute école de commerce, prêtaient serment de confidentialité et de secret professionnel, et suivait, dès leur embauche, une formation interne de 3 semaines incluant des techniques de Programmation NeuroLinguistique (PNL) pour apprendre à contourner les questions pouvant mettre en péril le secret professionnel. Il ne s’agissait pas du service administratif ou de celui de la conception/maintenance du système, chaque collaborateur avait été recruté par un staff de deux psychologues et un sociologue et ils donnaient entière satisfaction, dans leur travail, d’un point de vu technique.

En fait, comme dans l’incendie du Montana, notre client n’avait pas saisi, dans l’organisation de sa prospection, que les définitions des situations quotidiennes étaient reconstruites inconsciemment et indépendamment par chaque acteurs selon un « » en trois notions :

le cercle,
la communautés de justice et
l’échelle.

Le feuilletage organisationnel

1. Le cercle

L’organisation de la société de notre client permettait de définir la situation de manière cohérente dès lors qu’elle restait à l’intérieur du groupe social auquel les acteurs estimaient appartenir. Ici, le cercle est celui des commerciaux (les pompiers sur le terrain, dans l’exemple de l’incendie du Montana) qui se reconnaissaient car ils partageaient la même formation interne et une même mission : vendre le système de lutte contre la contrefaçon.

Les commerciaux se considéraient comme de véritables seigneurs de la vente, non comme des « preneurs d’ordres » ou des « publicitaires » (les pompiers, en quittant leur équipement de feu auraient eu l’impression d’être de vulgaires touristes en fuite).

Ainsi, affichaient-ils des critères permettant de se reconnaître en tant que membres du cercle des commerciaux et rejeter les autres, en l’occurrence, l’administratif et le service conception/maintenance du système, à leur yeux, non viables sans eux.

NB : le lecteur peut relire l’article ISRI traitant de : Le changement #2 : Comprendre le changement personnel (Chapitre 1 : Qu’est-ce qui fait changer ?)

2. La communauté de justice

La , en général, et celle du juste ou de l’injuste, en particulier, permettent de révéler les principes communs au sein d’un cercle. Ce qui est juste pour un cercle ne l’est pas forcément pour un autre, voire totalement injuste, perfide ou méprisable.

Ainsi, comme les pompiers de l’incendie de Mann Gulch, les commerciaux ne peuvent désobéir à la règle constitutive des principes de leur cercle professionnel : ils ne peuvent être de simples preneurs d’ordres ! Il ne peuvent contredire leurs valeurs apprises et transmises par leurs formations et leur corps de métier ! Ce serait, pour eux, un désaveux, une désobligeance, une indignité !

3. L’échelle

A cet égard des valeurs, les principes de justice autorisent le ‘cercle commercial’ à s’attribuer des positions d’importance, de pouvoir, de prestige voire d’influence : c’est grâce à eux que les autres services, improductifs à leurs yeux, peuvent exister !

L’échelle des commerciaux distingue ainsi les ‘exclus’ des ‘membres’, les ‘non-productifs’ des ‘productifs’, les ‘inutiles’ des ‘utiles’, etc. Ainsi, les cercles administratifs et conception/maintenance étaient-ils dévalorisés par les commerciaux.

C’est donc la PERCEPTION des membres d’un cercle qui attribue ses valeurs et celles des autres !

Alors, que faire de notre compréhension de ce feuilletage ?

Maintenant que nous avons mis en exergue ces trois notions de cercle, de communauté de justice et d’échelle, nous voilà bien avancé !

Eh oui, la question de fond demeure : pourquoi les gens de cette entreprise disparaissaient ? Alors posons-nous des questions intermédiaires pour trouver des pistes de solution, :

pourquoi les commerciaux n’arrivent pas à faire signer des contrats ?
quelle influence a la qualité managériale sur l’organisation ?
quelle influence organisationnelle existe-t-il sur « l’illusion gestionnaire » existante ?

Un peu de psychologie pour analyser

Un peu de psychologie pour analyser :

Rappelons que le produit est excellent, d’un prix correspondant au marché, facile à mettre en œuvre, fiable et que les procédures commerciales, tant par courrier, courriel que par visite in situ, sont rodées et exercées dans les règles de l’art (du moins d’un point de vu du process).

Il nous fallait donc rechercher ailleurs le problème. Or, il est un élément majeur, déterminant, auquel nous pensons rarement immédiatement : c’est l’humain ! Pourquoi ne pensons-nous pas immédiatement au facteur humain ? Parce que nous sommes souvent trop confiants et très aveuglés par les procédures automatiques et autres logiciels de gestion qui mécanisent et déshumanisent, à notre sens.

Ainsi, les trois éléments à repérer au cours de notre mission étaient-ils ceux du cercle, de la communauté de justice et de l’échelle du facteur humain, à partir d’une position observable afin que les définitions des situations se (re)construisent en interaction.

Il s’agissait bien, au delà des procédures, de formaliser les perceptions/interprétations et les modèles d’action de chacun des trois services commercial – administratif – conception/maintenance porteurs d’une définition particulière des situations.

Ainsi, la direction (notre client et ses trois chefs de service) pensait que le dysfonctionnement provenait des commerciaux qui, même s’ils ont prêté serment du respect du secret professionnel, ne respectent pas pour autant le travail du service administratif et dénigrent les campagnes publicitaires faites par publipostage et e-mailing.

En faisant décortiquer par les psychologues ISRI les « » des commerciaux sur le terrain, nous avons observé que, systématiquement, le prospect parlait spontanément de la publicité reçue et qu’elle lui paraissait suffisamment claire, mais rétorquait immédiatement qu’il avait déjà un système de traçabilité en place.

Les commerciaux arrivaient donc après une campagne publicitaire, et la décision du client étant déjà (quasiment) prise (« non, puisqu’un système de traçabilité était déjà en place »), il y avait donc peu ou prou de chance que la vente se réalisât (la signature du contrat).

Pourtant, aucun des membres du service administratif, qui organise les campagnes publicitaires, et des membres du service commercial, étaient à même d’analyser l’existence de cette situation.

Ainsi, le cercle de commerciaux avait foi dans leur technique de vente considérant qu’elle était rendant impossible l’idée qu’ils ne puissent pas vendre.

Les administratifs, qui constituaient un autre cercle, étaient, eux, confrontés à l’absence de commande. Mais compte tenu que leur travail en amont était bien fait (les campagnes publicitaires [ce qui était vrai, ndlr]) ils ne considéraient pas les commerciaux comme des ‘seigneurs de la vente’ et les confortaient dans l’image de « beaux-parleurs fainéants » qu’ils avaient d’eux !

Le premier cercle diffuse un modèle de contact, de terrain, de relationnel pour lequel les techniques sont nécessairement sans faille. Le second cercle introduit un modèle organisationnel et technologique. En effet, ce modèle porte sur l’envoi de publicités et reste muet sur le relationnel à établir avec le prospect. Dès lors, les ‘administratifs’ ne s’estimaient pas engagés vis-à-vis des échecs des commerciaux, ces derniers étant jugés comme des « blablateurs ».

La rencontre de ces deux modèles produisait un aveuglement de l’organisation : ceux en charge des campagnes ne s’intéressaient pas à ceux qui ne vendaient pas sur le terrain. De plus, le modèle de contact, relationnel (premier cercle / les commerciaux) excluant leur faute grâce à leur formation de haut niveau, c’est donc aux administratifs qu’elle était exclusivement attribuée (alors que pour la Direction, ce sont les commerciaux les responsables, rappelons-le !).

En conséquence, les membres du service administratif se démotivaient et les commerciaux démissionnaient.

Un peu de théorie pour comprendre

Un peu de théorie pour comprendre :

A l’origine, ce que la direction qualifie de ‘dysfonctionnement’, on trouve, en fait, des malentendus qui proviennent du feuilletage organisationnel.

Mais pour , « la particularité des organisations est de produire en permanence des dispositifs faisant croire que les processus sont sous contrôle, que les règles sont appliquées, que les acteurs s’entendent sur ce qu’ils font, etc. Elles donnent l’illusion de la compréhension, d’un fonctionnement évident et lisse ».⁽²⁾Valérie BOUSSARD, Delphine MERCIER et Pierre TRIPIER, « L’aveuglement organisationnel », Les Grands Dossiers des Sciences Humaines n°12, p.42

A partir de cette réflexion de V. BOUSSARD, D. MERCIER et P. TRIPIER, il est aisé de comprendre l’opacité ambiante engendrée par les dispositifs de formalisation et de contrôle. Ainsi, les processus appliqués par le service administratif pour adresser les publicités généraient-ils une illusion d’organisation transparente au yeux de notre client / le patron de l’entreprise ! Il comptait tellement sur la normalisation des procédures de prospection et de vente et sur la certification des démarches (l’assermentation des commerciaux) que tout lui paraissait régulé et harmonieux.

De la même manière, notre client avait pensé un système de communication pour offrir un langage commun technique et sécuritaire dont les différents acteurs des trois services administratif, conception/maintenance et commercial pourraient utiliser pour se comprendre. Il fournissait ainsi l’illusion de piloter son entreprise en cohérence alors, qu’en fait, tous les dispositifs d’organisation ou de gestion masquaient la complexité des situations car il avait oublié quelque chose : le facteur humain !

En effet, le facteur humain ne peut pas être réduit à des normes, des règles et des certifications. En réalité, il est toujours en perpétuel mouvement, fluctuant, changeant dans des cercles en eux-mêmes au gré des paradigmes de l’engagement professionnel, de la valorisation de soi, de l’efficacité, du prestige, etc. qui sont interprétés différemment. Mais quand le feuilletage organisationnel fut révélé, l’illusion gestionnaire est tombée car elle ne pouvait plus dissimuler !

En conclusion

La solution a tout simplement consisté à retirer du service administratif le travail de campagnes publicitaires pour les intégrer à la force de vente. Une cohérence s’est alors naturellement instaurée puisque, dès lors, les envois de publicités incluaient et promotionnaient la visite du commercial. En conséquence, le prospect attendait le passage du commercial.

Facile, me direz-vous, puisque vous y aviez déjà pensé, n’est-ce pas ?

Avez-vous oublié l’introduction : « s’il vous plaît, retrouvez les gens de mon entreprise ! » ? Eh bien, voyez-vous, sans cette compréhension du feuilletage organisationnel grâce à l’exemple de l’incendie de Mann Gulch, ce n’était pas gagné au départ pour sauver cet entreprise, tellement les conflits étaient prégnants et l’hémorragie abondante !

L'auteur

Pour en savoir +

« Montana, Mann Gulch (États-Unis), 5 août 1949 : une équipe de quinze parachutistes du feu saute sur un incendie de forêt qui a pris en bordure d’un ravin. Le commandant du peloton, convaincu qu’il s’agit d’une mission facile, s’isole et invite le garde à pied qui avait signalé l’incendie à partager son pique-nique. Il envoie ses subordonnés se répandre autour du ravin sans ordre précis. Peu après, le vent, jusque-là calme, se lève. La route et la rivière, considérées par chacun comme des obstacles au feu, deviennent inefficaces. Cependant, dans la conscience des acteurs, le caractère maîtrisable de l’incendie est fermement installé. Se rendant compte que l’incendie se répand autour du peloton qu’il a fait se placer en éventail au-dessus du ravin en feu, le commandant change de tactique. Il allume un contre-feu, qui permet de dégager une zone où l’incendie ne pourra pas progresser. Il ordonne à ses hommes de venir le rejoindre et de se coucher sur le sol encore brûlant, en direction du ravin. Le sous-commandant, voyant ses hommes qui escaladent la montagne bordant le ravin, leur crie de se débarrasser de leurs instruments de lutte contre l’incendie. Ainsi allégés, ils pourraient s’éloigner au plus vite vers les sommets des collines encore indemnes. Ayant reçu dans leu formation la consigne de faire corps avec leurs outils, cet ordre , non préparé, est proprement inaudible. il contrevient à tous les apprentissages. Les pompiers interprètent cet ordre comme un moment de panique du sous-commandant. Ils continuent à escalader la colline, lourdement chargés et, vite rattrapés par les flammes, dix d’entre eux périssent. »

professeur de sociologie à l’École nationale des Ponts et Chaussées, Ingénieur Général Habilité à diriger les recherches depuis 1994 (en sociologie) Directeur de l’école doctorale ville et environnement de l’Université Paris Est (ED n° 448).

je-connais-ma-situation-mais-comment-agir

Frédéric de Coninck
Editions L’Harmattan

Collection : ‘Savoir, Savoir agir et Agir’

15 juil. 2009 – 125 pages

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Le 5 août 1949, une équipe de quinze parachutistes du feu saute sur un incendie de forêt dans le Montana. Deux heures plus tard, dix d’entre eux sont morts. Ce qui s’est exactement passé ce jour-là à Mann Gulch a été obscurci par des années de chagrin et de controverse. Aujourd’hui un conteur magnifique confère enfin à l’incendie de Mann Gulch le statut de tragédie qui lui est dû. Norman Maclean se rendit pour la première fois sur les lieux du drame alors que le feu brûlait encore, et dès lors il sut qu’il ferait un jour partie de cette histoire. Il passa les quatorze dernières années de sa vie à essayer de comprendre. En dehors de son travail d’universitaire, Norman Maclean n’a écrit qu’un autre livre, un classique : La Rivière du sixième jour » adapté au cinéma par Robert Redford sous le titre « Et au milieu coule une rivière »

Karl Emmanuel Weick (né le 31 octobre 1936 à Varsovie, Indiana) est un universitaire américain, professeur de psychologie et professeur en sciences de l’organisation à la Ross School of Business de l’Université du Michigan. Il est considéré comme l’un des théoriciens les plus renommés mondialement de la théorie des organisations. L’objet de ses recherches porte sur l’élaboration du sens au sein des organisations. Son approche de l’organisation est processuelle, l’organisation se construisant, pour Weick, dans l’interaction. Cette perspective interactionniste se traduit par un glissement de définition de l’organisation (organization) vers le processus organisant (organizing). La majorité de ses études porte sur l’analyse de petites entités mais intègre de multiples dimensions à travers les concepts de sensemaking, d’enactment, d’identité, de structuration, de couplage, de lien entre la pensée et l’action.

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Interprétations de la situation par les pompiers

Rétrospectivement, les interprétations étaient défectueuses. D’avion, le copilote, un vieux de la vielle avec beaucoup d’expérience, avait affirmé que ce serait un travail facile : l’équipe devait venir à bout de l’incendie en quatre heures. Mais il était cinq heures du soir et le mois d’août 1949 avait été un des plus chauds depuis longtemps. Peu de temps après l’atterrissage des pompiers, le vent, jusque-là calme, se lève et les obstacles au développement du feu (une route, une rivière) ne sont plus efficaces à cause de la force du vent. On voit bien comment l’interprétation par quelqu’un qui a l’habitude, mais qui le fait trop tôt ou est trop loin, peut-être erroné. Mais, dans la conscience des acteurs, ce cadrage de la réalité était fermement installé.
le chef de peloton et le garde forestier, qui avait signalé l’incendie et attendait les pompiers sur place, déjeunent pendant quarante minutes alors que le reste du peloton se répand autour du ravin sans ordre précis. Les hommes en conclurent que le feu était peu dangereux.
Alors que le feu dans le ravin semblait s’intensifier, un des seuls membres expérimentés du peloton prenait des photographies du site, renforçant l’impression du caractère maîtrisable de l’incendie.

Ainsi, par des moyens directs ou contournés, la définition de la situation, son cadrage ou son interprétation, fut inadéquate ou erronée. les ordres donnés par les responsables n’allaient pas arranger les choses, car, d’une certaine façon, ils contrevenaient, sans aucune explication ne soit fournie, aux valeurs et aux logiques de leurs hommes.

Faire agir et agir soi-même

Le cadrage défectueux des pompiers et de la situation avait conduit, dans un premier temps, le responsable du peloton de pompiers, Dodge, à vouloir entourer l’incendie et l’attaquer de façon dispersée et convergente sur le ravin, donc à placer ses hommes en éventail au dessus du ravin en feu et avancer vers celui-ci. Cependant, lorsqu’il vit que l’incendie se répandait au-dessus de son peloton, il prit peur et se dit qu’il fallait créer une voie de dégagement. Or, celle-ci se fait grâce à un contre feu : un feu circonscrit qui, une fois éteint, permet de dégager. Lorsqu’il se rendit compte de son erreur tactique, Dodge, le contremaître avança vers le ravin en mettant le feu à ce qui devait être la voie de dégagement. Il ordonna à ses hommes de venir le rejoindre et de se coucher sur le sol encore brûlant dans la voie de dégagement ainsi constituée. Mais cette voie de dégagement les rapprochait du ravin en feu, les pompiers, plutôt que d’obéir à un ordre qui leur paraissait être contradictoire, continuèrent jusqu’en haut de la colline, chargés de leur matériel lourd. Le feu les rattrapa…

Cf. paragraphe plus haut : « …tous les acteurs partagent la même définition de la mission et se sont mis en place selon une stratégie et des comportements appropriés ».

L’aveuglement organisationnel ou comment lutter contre les malentendus
de Valérie Boussard
Chaire de Développement des systèmes d’organisation du CNAM

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Lire le texte intégral du chapitre VII du livre : Paradigmes et matrices… ou l’analyse du feuilletage des situations
Lire, aussi, la fiche de lecture du livre ici (.doc)

Nous avons souvent relevé dans nos accompagnements ISRI que ce que semble voir le salarié de son organisation est une réponse à ses besoins d’appartenance à un groupe (le service, le bureau, l’équipe, l’agence…), c’est-à-dire à des micro-groupes

Changement personnel ISRI - Photo Valeurs

Lire ou relire l’article additionnel ISRI dans ce même dossier sur le changement :

Comprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence

Le lecteur comprendra aisément que nous ne rapportons pas ici l’ensemble des questions que notre équipe s’est posée, ni des démarches que nous avons effectuées, ni du savoir-faire déployé au cours de la mission. Ce serait fastidieux et sans intérêt dans cet article.

Changement personnel ISRI - Photo Echiquier

Le salarié dans son entreprise, un inventeur de manières de faire

Michel de Certeau veut parler de tactiques et de stratégies dans la première partie de « L’invention du quotidien »⁽⁷⁾Certeau, Michel (de), L’invention du quotidien 1. arts de faire, Gallimard, coll. Essais, 1990. Dans ce sens, il entame une importante recherche née, précise-t-il, « d’une interrogation sur les opérations des usagers, supposés voués à la passivité et à la discipline. »

Comme les pompiers de Mann Gulch qui avaient foi en leur formation !

Valérie BOUSSARD est sociologue, maître de conférences à l’université de Versaille-Saint-Quentin-en-Yvelines et membre du laboratoire Printemps-CNRS. Delphine MERCIER est chargée de recherche au CNRS, membre du Lhest. Pierre TRIPIER est sociologue, ancien professeur à l’université Versaille-Saint-Quentin-en-Yvelines. Ils ont publié ensemble « L’aveuglement organisationnel ou comment lutter contre les malentendus », CNRS, 2004.

Sur ce point, le lecteur peut (re)lire le deuxième chapitre de la deuxième partie intitulé :

Besoins et aspirations : jeux, tactiques et stratégies

Notes de l`article [ + ]

comprendre le changement : du besoin du salarié à ses aspirations

conduire le changement 7 Réponses »

Juin 062013

Le changement : deuxième partie
Comprendre le changement personnel
3/5
DU BESOIN DU SALARIE A SES ASPIRATIONS

Chapitre 3 sur 5 :
JEUX, TACTIQUES ET STRATÉGIES
Ce troisième chapitre sur 5 (de la partie #2 du dossier sur le changement personnel) vient appuyer ce que le développement du chapitre 1 et du chapitre 2 ont permis de démontrer, à savoir, l’incontournable démarche consistant, pour les entreprises, à tenir compte SINCÈREMENT et VÉRITABLEMENT du potentiel de leurs collaborateurs ; au risque d’éviction par la concurrence !

Liminaires

Comprendre le changement :

Du besoin du salarié à ses aspirations

Liminaires :

Pour une parfaite compréhension de ce chapitre 2 « Comprendre le changement : du besoin du salarié à ses aspirations » du dossier sur le Changement Personnel, nous invitons le lecteur à prendre préalablement connaissance des articles additionnels ISRI suivants. Ces articles font parties du dossier complet et abordent l’explication de nombreux concepts indispensables à une bonne compréhension du phénomène de changement :

Le salarié dans son entreprise,
un inventeur de manières de faire
(tactiques & stratégies)

Aspirations du salarié :
désirs, espoirs, espérance

Jeux, tactiques et stratégies

DEUXIÈME PARTIE : CHAPITRE 3 sur 5

DU BESOIN AUX ASPIRATIONS :

JEUX, TACTIQUES ET STRATÉGIES

Nous nous sommes intéressés jusqu’ici aux liens entre individus, aux projets qu’ils pouvaient mener, aux valeurs qu’ils pouvaient partager. Nous avons pu montrer que ces besoins étaient compris dans les dynamiques relationnelles.

En d’autres termes, le salarié réunit des circonstances nécessaires à la satisfaction de ses attentes pour s’en emparer. Il investit, ainsi, dans la dynamique relationnelle pour en jouer. Dans un deuxième cas de figure, le salarié peut trouver dans les dynamiques relationnelles les circonstances nécessaires à la satisfaction de ses besoins. Sans s’en emparer, il profite, néanmoins, des circonstances qui sont réunies, il les laisse jouer.

L’engagement du salarié semble donc guidé par la satisfaction de ses attentes, de ses besoins.

Or, les besoins à satisfaire n’ont de sens qu’en étroite liaison avec la nature et l’importance que le salarié leur donne. Ce qui suppose de tenir compte d’une certaine hiérarchie des besoins.

En fait, cette hiérarchie des besoins est celle dont la satisfaction permet au salarié de progresser, d’atteindre un état supérieur sans qu’il s’en rende compte. Par exemple, l’adhésion à un projet correspond à un changement de comportement passant de l’intérêt à la participation, entraînant une modification de l’échelle des valeurs.

Ainsi, en se référant à la théorie d’Abraham MASLOW, le salarié trouve, à travers sa participation « les racines de la satisfaction de ses besoins personnels par les contreparties que lui apporte l’entreprise »⁽¹⁾Maslow Abraham, (Motivation and personality) New York : Harper and Row, 1954 in Tissot Jacques (Marketing /vente), publication de la MIFI (Maison de l’innovation et de la formation industrielle), 1995.

Pour Maslow, la notion de besoin est proche de celle de valeur ; les valeurs sont vues comme des représentations cognitives des besoins. Pour simplificatrice qu’elle soit, la pyramide de Maslow propose une hiérarchisation par émergence. A chaque fois qu’un niveau de besoin est atteint l’homme cherchera à satisfaire le niveau supérieur. Il pose la « réalisation de soi » comme la clef de voûte de toute vie psychique : « un processus de développement personnel, de réalisation de soi, se déclenche chez l’individu et l’anime d’une manière dynamique. »

Mais, pour Paul-Henry CHOMBAT DE LAUWE il serait « vain de parler des besoins des hommes sans tenir compte de leurs aspirations, de leurs intérêts, de leurs systèmes de représentations et de valeurs. »⁽²⁾Chombart de Lauwe, Paul-Henry, Pour une sociologie des aspirations, Denoël-Gonthier, 1971, quatrième de couverture.

En clair, ce seraient moins les besoins que nous devrions prendre en considération que les aspirations. Nous envisageons donc compléter immédiatement la notion de besoin selon Maslow par la notion d’aspiration de Chombart de Lauwe. Parce-que, s’ouvrir à la théorie des aspirations permettra de faire ressortir les motivations les plus profondes des salariés, c’est-à-dire leurs désirs, leurs espoirs et leurs espérances.

La satisfaction des besoins-aspirations est donc un élément constitutif de la participation du salarié. Mais, cette satisfaction des besoins-aspirations s’effectue dans les dynamiques relationnelles et leurs articulations.

Ce qui veut dire qu’elle se déroule dans les interactions ; particulièrement sous la forme de dépendances d’intérêts communs et de réciprocité. C’est pourquoi la participation des salariés, au regard des travaux de Norbert ELIAS, peut-être posée en termes de« dépendances réciproques qui lient les individus les uns aux autres. »⁽³⁾Elias, N., La société…, op. cit., p.12. : « comme au jeu d’échec, toute action accomplie dans une relative indépendance représente un coup sur l’échiquier social, qui déclenche infailliblement un contrecoup d’un autre individu limitant la liberté d’action du premier joueur. ». Ib., p.13.

Aspirations et dynamiques du changement

1) Aspirations et dynamiques de changement

Jusqu’à présent nous avons rapporté que la raison d’être de l’engagement du salarié est commandée par la recherche de la satisfaction de besoins personnels.
Nous avons été amenés à souligner que les dynamiques relationnelles reliaient (ou pas) les salariés entre eux pour préciser qu’elles représentaient la forme, l’espace, le lieu dans lequel ils pouvaient construire cette recherche de satisfaction.

Nous pouvons, alors, conclure que le salarié investit ou profite des circonstances pour y parvenir, se trouvant ainsi dans une relation de type socio-économique avec les autres salariés, d’une part, et avec l’organisation, d’autre part.

Nous allons maintenant expliciter cette notion de besoin afin de rendre intelligible les processus de satisfaction des salariés au sein même de l’organisation. Il nous semble nécessaire de nous appuyer dans un premier temps sur les travaux du psychologue Abraham Maslow parce-qu’il a centré ses explications de l’activité comportementale sur le rôle fondamental de cette notion de besoin.

Pour lui, les besoins assureraient les orientations de l’individu vers l’obtention de buts spécifiques⁽⁴⁾En résumé, l’humain est vu comme un être se dirigeant vers son plein épanouissement (la réalisation de soi). Cette approche suppose l’existence du Moi et insiste sur l’importance de la conscience et de « la conscience de soi ». Le but serait donc de permettre à tout individu de se mettre en contact avec ses émotions et ses perceptions afin de se réaliser pleinement, c’est-à-dire, atteindre la réalisation de soi. Pour Maslow, le comportement est aussi notre désir conscient de croissance personnelle.Ainsi, Maslow a construit une hiérarchisation des besoins sur cinq niveaux⁽⁵⁾Selon Maslow, les besoins humains sont organisés selon une hiérarchie où, à la base, on retrouve les besoins physiologiques élémentaires et à son sommet, les besoins psychologiques d’épanouissement, sociaux et affectifs d’ordre supérieur. Ce seraient ces besoins qui créeraient la motivation humaine. A la fin de sa vie, Maslow rajoute les besoins spirituels en sixième besoin, tout en haut de sa pyramide suggérant le dépassement de soi.

Nous laisserons de côté le premier niveau, les besoins primaires, lié à des déterminants physiologiques⁽⁶⁾Besoins physiologiques fondamentaux (et biologiques) sont de l’ordre de huit : faim, soif, sommeil (repos), élimination, respiration, sexualité, évitement de la douleur, protection de l’environnement par le logement. En clair, ce sont les besoins dont la satisfaction est importante ou nécessaire pour la survie. pour ne retenir que les besoins secondaires⁽⁷⁾C’est-à-dire : besoins psychologiques, sociaux et affectifs d’ordre supérieur., dont la spécification est la plus intéressante pour la suite de ce travail parce-qu’ils résultent de l’expérience et des habitudes acquises par le salarié dans l’environnement de l’organisation.

Ce qui pousse à agir

2) ce qui pousse à agir

(Des aspirations à la satisfaction des besoins)

Lorsqu’un niveau de besoin est atteint l’individu (l’individu, de manière générale, le salarié, en l’occurrence) cherchera à satisfaire le niveau supérieur. Ce qui signifie qu’à chaque fois qu’un niveau de besoin n’est pas satisfait, le salarié se raccrochera au niveau immédiatement inférieur.

MAIS, la validité de ce classement hiérarchique n’a pu être vérifié en pratique ; comme nous allons le voir, la réalité n’est pas aussi statique. Elle présente des va-et-vient entre les différents besoins.

Cependant, ce classement constitue un instrument méthodologique que McGrégor et Peter Drucker⁽⁸⁾Drucker, Peter, Le Management par objectifs (Management of results), 1964 in Encyclopædia Universalis à Drucker P. ont utilisé pour élaborer la notion de direction par objectifs plutôt que par contrôle.

Ce principe inspirera, aussi, vingt ans plus tard Inglehart dans ses travaux sur le post-matérialisme et Paul-Henri Chombart de Lauwe qui a cherché à établir une sociologie des aspirations. Ce sur quoi nous reviendrons un peu plus loin. Comme eux dans leurs recherches, nous garderons la présentation habituelle sous forme de pyramide de la hiérarchie des besoins de l’homme définis par Maslow car elle facilite notre compréhension initiale et nos interprétations.

Échelle de la hiérarchie des besoins selon Maslow dite « pyramide » de Maslow
(cliquez sur l’image pour l’agrandir)

La pyramide de Maslow nous permet de situer dans sa hiérarchisation, les besoins des salariés-individus. Pour nous expliquer nous aborderons la notion de confiance ; parce-que nous avons pu constater dans nos prestations ISRI que la satisfaction des différents niveaux de besoins de cette hiérarchisation se déroule chez le salarié dans un climat de confiance et aboutit à un résultat efficace en terme de quantité, qualité et délai.

De plus, la confiance semble être un supra besoin, une condition à satisfaire réciproquement d’autres besoins. Ce qui va nous permettre d’élargir nos interprétations sur des besoins dont la satisfaction conditionne d’autres besoins.

La confiance est un élément souvent énoncé par les salariés lors de nos entretiens sur le terrain dont nous pouvons donner deux interprétations des conditions de sa réalisation.

L’une à connaissance consciente, sanctionnée par les attentes fondées du salarié, par exemple, la reconnaissance d’un projet mené.

L’autre qualifiant un certain type de rapports humains. Par exemple, une forme d’amitié bienveillante autorisant des liens de solidarité sans obligatoirement aller jusqu’à l’intimité.

La confiance s’établissant par le moyen d’échanges particuliers (obligations, solidarité, par exemples) définies par des relations asymétriques que chacun occupe dans l’organisation. L’une et l’autre de ces explications conduisant le salarié, dans l’organisation, à satisfaire un besoin relationnel.

Pour résumer, si un climat de confiance est présent (satisfait) il devient possible de s’engager (mais pas obligatoire ! D’autres éléments peuvent jouer, nous allons le voir) dans un (des) projet(s) et/ou rendre possible la satisfaction d’un besoin de lien social lui même basé sur la recherche de satisfaction d’un besoin d’échanger. C’est au fond l’argument de Maslow : satisfaire un niveau de besoin afin de pouvoir passer à un niveau de besoin supérieur.

Mais réciproquement, cet échange est aussi attente. Le salarié attend de celui avec qui il est en interaction qu’il agisse dans un cadre définit par sa position, son rôle, celui de supérieur hiérarchique ou de collègue de travail, d’adjoint ou de collaborateur, par exemple.

Ainsi, la relation d’échange devient indispensable pour comprendre le phénomène de changement parce-que sa réciprocité est conditionnée par la condition de confiance en tant qu’elle est attente, vis à vis de l’autre, du respect des règles connues des deux. La confiance comme une assurance, en quelque sorte ; l’assurance du respect des règles.

C’est la raison pour laquelle le rejet des règles exclut celui qui se rendrait coupable de transgression. Nous voyons là une sorte de « code interne » du comportement. Mais si les relations entre les salariés peuvent être réglées par l’échange basée sur la confiance, peut-on les comparer aux relations entre micro-groupes (les services, les équipes, les bureaux) ?

Ainsi, si les besoins de sécurité psychologique de la pyramide de Maslow (niveau 2)⁽⁹⁾Besoins économique, physique comme la protection, le confort, l’absence de menace, l’environnement organisé, etc. « ne peuvent pas être la base d’une motivation profonde et prolongée »⁽¹⁰⁾Tissot Jacques, Consultant, livre Marketing /vente 1995, publication de la MIFI (Maison de l’Innovation et de la Formation industrielle), l’originalité de l’environnement organisé de l’entreprise peut être situé à un autre niveau de cette hiérarchisation, précisément au niveau 3 : « besoins sociaux, besoins d’appartenance ».

Parce-que nous avons souvent relevé dans nos accompagnements ISRI que ce que semble voir le salarié de son organisation est une réponse à ses besoins d’appartenance à un groupe (le service, le bureau, l’équipe, l’agence…), c’est-à-dire à des micro-groupes⁽¹¹⁾Michel Maffesoli parle de « tribus » : « le tribalisme rappelle, empiriquement, l’importance du sentiment d’appartenance, à un lieu, à un groupe, comme fondement essentiel de toute vie sociale. ». Maffesoli, Michel, Le temps des Tribus, La table ronde, 2000, p.XII.

Paul-Henri Chombart de Lauwe, quant à lui, parle d’unité de vie sociale : « l’unité de vie sociale est une unité de vie quotidienne, une unité d’usage, une unité de relation […] Elle a une existence. » Chombart de Lauwe, P.-H., op. cit., p.128, voire à l’organisation toute entière aussi ou seulement.

A plusieurs reprises, au moment des entretiens que nous avons eu l’occasion d’effectuer dans les entreprises, les salariés ont exprimé cette appartenance. Dans certains cas, c’est l’étiquette du métier exercé qui autorise un sentiment d’appartenance.

A partir de là, nous pouvons voir cette appartenance micro-groupale (que d’autres appelleraient tribale⁽¹²⁾Michel Maffesoli a proposé la métaphore de la « tribu » pour prendre acte de la métamorphose du lien social (Maffesoli, M., Le temps…, op. cit. p.III).ou unité de vie sociale) comme un « idéal communautaire »⁽¹³⁾Maffesoli, M., Le temps…, ib. p.XII., une reconnaissance à satisfaire.

Cette « organisation communautaire idéale » permet, dès lors, une double communication : intra-groupes (de salarié à salarié) et inter-groupes (d’un service à un autre service ou d’une équipe à une autre équipe, par exemple).

Ainsi, le besoin de relation ne se limiterait pas seulement à la satisfaction d’un besoin d’échange mais s’élargirait sur un besoin de communication en tant qu’échange. Notamment à partir de l’idée de réciprocité et de dépendance de l’échange. Il ne s’agit donc pas, ici, de communication en tant qu’elle puisse être émission – canal de transmission – réception – feed back. Ce qui veut dire au fond, la satisfaction des besoins d’échanges et de communication fusionnent pour satisfaire un besoin de relation.

Sur cette idée, John Adair⁽¹⁴⁾ir John, Le leader, homme d’action, Top, 1991 in Chibber, M.L., Leadership, Sai, 1998, p.40 ne distingue plus le but d’un projet et l’individu. Il inventorie les besoins de chaque projet selon trois orientations intimement liées :

les besoins du projet, c’est-à-dire, définir, organiser, attribuer les tâches, contrôler la qualité et le rythme,
les besoins du groupe, c’est-à-dire, être un exemple personnel, discipline, esprit d’équipe, motivation, responsabilisation, communication, formation du groupe et
les besoins individuels (valorisation, connaissance de chacun, utilisation des capacités personnelles, formation).

Une telle fusion comprend entre autres : l’institutionnalisation du dialogue, une définition précise des tâches, une information rigoureuse, la fixation d’un ordre de distribution de celles-ci, le renouvellement de certaines fonctions.

Schéma de la fusion des besoins pour une communication en tant qu’échange

Ce schéma fait apparaître que les relations au sein des organisations s’inscrivent dans une interaction satisfaisant les besoins de communication en tant qu’échange des salariés.
Cette interaction, consiste en une multitude de situations où les salariés sont plus ou moins positionnés et/ou en attente/recherche de participation.

Simultanément, ces comportements prévoient évidemment l’élaboration d’un « code externe » définissant les rapports du groupe (le bureau, le service, l’équipe, l’agence, le site…) avec l’ensemble de l’organisation voire avec l’extérieur (clients, partenaires, relations, organismes financiers…).

Les points importants sont :

reconnaître, ici, le caractère interactif du groupe et
susciter aux salariés un comportement qui se conforme à ces codes (internes et externes). Suscitation exercée par le truchement de valeurs englobantes, celles de l’organisation, d’où l’importance de l’existence de valeurs fortes notamment fondatrices.

Pour exprimer différemment ce dernier point, même s’il y a une distinction de l’organisation en plusieurs groupes (services, équipes…) qui suivent leur propres règles et qui ont une certaine autonomie les unes vis-à-vis des autres, l’image perçue des valeurs de l’entreprise a la pouvoir d’intervenir et d’influencer les relations à l’intérieur de l’organisation et des groupes. Ceci étant possible parce-que les besoins sont satisfaits dans le cadre d’échanges fondés sur une relation de confiance de qualité (code interne) dans une structure qui donne les moyens, forme une contingence, pour que cet échange existe (valeurs englobantes).

Si nous avons mis en évidence une corrélation entre la structuration en groupes de l’organisation et un « idéal communautaire » dans les groupes (qui, par déviance, peut engager une « guerre des services »), elle nous permet seulement de la voir en tant que psychologie de métavaleurs et métabesoins⁽¹⁵⁾Cf. la pyramide de Maslow. Si nous nous arrêtons au point 4 de la pyramide c’est parce-ce que Maslow croyait que c’est précisément à ce type de besoin que la majorité des gens s’arrêtent. A fortiori, nous n’aborderons pas le point 5. D’autant que pour lui la réalisation de soi (qu’il appelle aussi actualisation) n’est jamais complètement atteinte et toujours à rechercher davantage. du salarié : la confiance, les échanges, la communication.

Ainsi, par là même, le salarié pourrait être vu plus passif qu’actif. C’est-à-dire, qu’il pourrait être considéré dans ses changements uniquement au travers de choix successifs liés à des intérêts plus ou moins grands.

Or, nous l’avons constaté particulièrement actif dans ses changements lors de nos prestations ISRI. Ceci s’est présenté dans les entretiens lors de situations où un même besoin peut s’énoncer, s’affermir et s’opérer graduellement.

Ici, se pose, donc, le problème de la satisfaction des besoins du salarié ou plus exactement la réalisation de ses aspirations. Nous voulons dire par là, l’espérance de voir se réaliser ses aspirations.

Chombart de Lauwe définit l’espérance en tant qu’elle : « correspond à une attitude globale de tout l’être qui, au delà des désillusions et des espoirs déçus, garde une raison de vivre malgré les échecs qu’il rencontre »⁽¹⁶⁾Chombart de Lauwe, Paul-Henri., Pour une sociologie des aspirations, Denoël-Gonthier, 1971 p.36. De même qu’il a défini l’espoir : « L’espoir est une attente du maintien d’un état auquel on attache une grande valeur, de la réalisation d’une situation nouvelle pour soi-même ou pour un groupe plus ou moins large auquel on appartient. L’espoir est lié au soucis, à la contrainte, à la préoccupation dont on veut sortir, à la peur de perdre ce que l’on possède et en même temps à l’avènement d’un ordre nouveau de conditions nouvelles dans lesquelles une plus grande liberté sera réalisée. » Chombart de Lauwe, P-H., Pour une sociologie…, ib., p.35-36.

Espérance qui est donc (en même temps qu’elle permet) une dynamique à connotation positive (en l’occurrence l’engagement, la motivation) et autorise le salarié à s’engager, c’est-à-dire à faire évoluer ses attitudes et comportements. En un mot, changer !

Autrement dit, les aspirations peuvent jouer un rôle dans l’évolution des relations à l’intérieur d’un groupe voire dans toute l’entreprise.

Mais alors qu’est-ce qui motive ces aspirations ?

Pour suivre Maslow, c’est la satisfaction des besoins du niveau 4⁽¹⁷⁾Besoin d’indépendance, d’autonomie, d’estime (de soi et des autres), par exemple la reconnaissance et le prestige, la compétence, etc., c’est-à-dire la « valorisation de l’individu » en tant que tel, et non pas dans le but de s’approprier la « fidélité » du salarié. qui va permettre de motiver le salarié.

Petite astuce à l’usage du responsable du changement : Prestation - Supervision ISRI

Ce besoin utilise des moyens comme l’implication dans la prise de décisions, des projets, donner la possibilité d’être fier de ce qu’on fait, de ce qu’on est, de se sentir capable de réussir ce qu’on entreprend, d’être respecté par les autres, d’être apprécié, reconnu, etc.Dans cet objectif, il faut se demander comment vos salariés expérimentent leurs propres valeurs comme objectif de changement. Ici, nous pouvons faire place à une vision globale des aspirations, qui inclut, non seulement les aspirations matérielles, mais également les aspirations sociales et de pouvoir. En substance :

sur le plan matériel, le salarié changeant aspire à des conditions matérielles qui développent ses possibilités de développement personnel
sur le plan social, le salarié souhaite l’estime, la reconnaissance de son engagement et de ses efforts, l’amitié, ainsi qu’un climat humain environnemental positif, de confiance ;
sur le plan du pouvoir, le salarié souhaite comprendre ce qu’il fait, participer à l’orientation de ses activités, à leur organisation ainsi qu’au contrôle des résultats de son ouvrage.

Maslow⁽¹⁸⁾Maslow, A.H., Motivation…, op. cit. Cf. aussi notamment Argyris, Chris, Participation et organisation, Dunod, 1970. affirme qu’une fois les aspirations satisfaites, « un processus de développement personnel, de réalisation de soi, se déclenche chez l’individu et l’anime d’une manière dynamique. » Celui-ci entre alors dans la maturité et adopte un comportement d’adulte.

C’est ce que nous avait suggéré, sur le plan philosophique, Nietzsche dans « les trois métamorphoses »⁽¹⁹⁾Voir le premier chapitre qui pose le problème et que nous adaptons dans ce travail pour la cohérence de notre interprétation.

Le salarié (l’enfant de Nietzsche, c’est à dire l’adulte en devenir) est capable d’agir sur la réalité extérieure et maîtriser son environnement ; il soumet son action à l’épreuve des faits ; il unifie sa personnalité par son œuvre ; il n’y a plus d’écart entre le réel et la vision qu’il en a, il n’y a plus d’écartèlement entre ses aspirations et son ouvrage.

Le salarié est alors capable de construire, de créer ; et cette capacité est essentiellement dynamique. C’est ainsi que le salarié, qui remplit une mission volontairement choisie (en conséquence, dont il s’est rendu responsable), entre dans un processus de développement continu : il fixe plus haut l’objectif suivant et ainsi de suite jusqu’à la pleine utilisation de ses possibilités⁽²⁰⁾Cf. la pyramide de Maslow.. Il change !

De la même manière, les conditions du comportement de maturation (maturité) se ramènent à la notion de responsabilité. Pour paraphraser Nietzsche : l’homme qui ne peut être responsable risque de ne jamais devenir un adulte, mûrir (évoluer donc changer).

Mais, l’exercice de la responsabilité suppose une certaine autonomie, une liberté dans le choix des moyens, une compétence suffisante et une possibilité de la développer, un certain contrôle sur les résultats de son travail.

Dans nos entretiens, sur le terrain, ces différents points de liberté, autonomie et responsabilité (qu’il faut comprendre, ici, en tant que choix), sont apparus de façon récurrentes. Ainsi, dans leur engagement, les salariés constatés changeants, font ressortir l’absence de divergence entre les aspirations personnelles et les possibilités offertes par l’organisation et les projets menés par leur service ou leur équipe. Ce qui témoigne de l’adéquation ou de l’influence de l’organisation de l’entreprise, d’une part ; celle des représentations du salarié et des systèmes de valeursdu service ou de l’équipe, d’autre part.

Il est dès lors possible de faire un premier inventaire des besoins-aspirations du salarié changeant : reconnaissance et appartenance, autonomie et liberté, responsabilité.
Ces besoins-aspirations correspondent, dans nos prestations ISRI, soit à des éléments extérieurs, comme l’image, la notoriété de l’entreprise ou la liberté de choisir sa participation à un projet ; soit à des éléments subjectifs, tels la perception, le raisonnement et l’action de manière à transformer une situation existante ; soit les deux : extérieurs et subjectifs.

Paul-Henri Chombart de Lauwe suppose l’intégration sociale par une « aspiration à la considération » et « un besoin de ne pas être déconsidéré. »⁽²²⁾Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, op. cit., p.16

A la reconnaissance se superpose « une aspiration à passer à un état jugé par lui [(le salarié)] supérieur, à obtenir des objets ou un statut auquel il ne pouvait pas jusqu’ici prétendre. »⁽²³⁾Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, ib. Nous permettant de relever, dans notre hypothèse, « plus le salarié accède à un statut d’individu. »

Les aspirations du salarié changeant sont orientées par des images, des symboles liés à des représentations. En d’autres termes, les besoins sont des pulsions et les aspirations des désirs⁽²⁴⁾« Le désir est un mouvement de l’être vers un objet que l’on ne possède pas, ou de conservation et de développement d’un bien que l’on possède. Spinoza le présentait comme « un appétit accompagné de la conscience de lui-même ». Mais cette conscience peut être claire ou confuse. […] La tendance qui correspond au désir peut porter le sujet […] vers un état vague évoqué à travers des images parfois très flous. Dans ce cas le désir n’a pas de limite. » Chombart de Lauwe, P-H., Pour une sociologie…, ib., p.35., des souhaits.

Les uns, venant du salarié lui-même ou par rapport aux pressions environnementales, les autres, sont tournés vers un but.

Pour mieux l’exprimer : un projet d’avenir qui prend forme à partir de besoins non satisfaits d’une part, c’est-à-dire de « l’attraction vers des objets perçus, représentés ou imaginés »⁽²⁵⁾Chombart de Lauwe, Paul-Henri, La culture et le pouvoir, L’Harmattan, 1983, p. 272., et d’autre part, qui fournit des buts au salarié en tant que sujet-agent individuel et social.

Buts formés, entretenus et réalisés en interaction avec l’environnement de l’organisation. C’est-à-dire, le milieu particulier du corps de métier de l’entreprise qui « fournit l’univers des symboles et des valeurs par lesquels s’élaborent, s’expriment et se diffusent les aspirations chez les personnes et dans les collectivités »⁽²⁶⁾Rocher, Guy, Pour une théorie psychosociologique des aspirations, dans Bélanger, P.W. Rocher, Guy et coll.., Le projet A.S.O.P.E. : son orientation, sa méthodologie, sa portée sociale et ses réalisations, Les Cahiers d’A.S.O.P.E., vol. VII, PUL, 1981, p.52 (en l’occurrence l’association).

Ce milieu étant « à la fois le milieu qui provoque l’éclosion des aspirations, qui les entretient et les diffuse, et aussi le lieu de leur réalisation ou de leur frustration. »⁽²⁷⁾Rocher, G., Pour une théorie…, ib. p.52.

En ce qui concerne plus spécifiquement les aspirations individuelles, nous pouvons définir celles-ci comme des projets que forment les salariés (quelquefois formulent) et qui les motivent précisément à poursuivre leurs projets.

En clair, le terrain a révélé que le salarié satisfait de ses aspirations au présent pourra ne pas aspirer aller plus loin dans ses projets. Cette traduction s’effectuant dans le but de s’assurer une socialisation ou encore de développer des aptitudes, à moins que ce besoin ne paraisse trop grand au salarié, trop difficile à réaliser.

Mais à l’inverse, comme l’exprime Guy Rocher, « le milieu socioculturel présente aussi des contraintes, des obstacles, des empêchements aux aspirations. » Ainsi, la nécessité d’obtenir un écho à ses désirs constitue une de ces contraintes à l’élaboration ou au maintien de ses aspirations.

C’est en cherchant les qualités heuristiques de ce concept d’aspiration autour duquel peut s’organiser les interrelations que nous avons tenté une interprétation du rapport entre le salarié et ses représentations. Dans ce que nous avons relevé de nos prestations, c’est que l’aspiration est participation. A partir de là, elle est révélatrice de rapports entre le salarié et l’organisation.

Alors, même si le salarié porte un intérêt au cadre de son corps de métier dans l’organisation, pris dans son sens le plus large, son intérêt personnel peut être tourné aussi bien vers des activités, bien sûr en dehors ses activités professionnelles, mais aussi, culturelles ou philanthropiques, c’est-à-dire, désintéressées.

Mais n’oublions pas qu’un intérêt porté dépend de la valeur attribuée. Par cela, le salarié devient changeant. C’est-à-dire « à travers les choix successifs liés à des intérêts plus ou moins grands, dans des situations différentes, une même aspiration peut se préciser, se fixer et se réaliser progressivement. »⁽²⁸⁾Chombart de Lauwe, P-H., Pour une sociologie…, op. cit., p.19.

Nous venons de voir que les aspirations des salariés se rattachent au désir et à la valeur en liaison avec la représentation. La réalisation des aspirations doit nécessairement s’effectuer dans une mise en projet. Cette mise en projet leur permet de participer à la vie de l’organisation. Participation caractérisée par des interactions et des interrelations sociales.

A partir de ce cadre d’analyse, du terrain et nous appuyant sur ce que nous avons développé précédemment, nous pouvons légitimement déduire que les aspirations des salariés se modifient en fonction de trois notions qui peuvent paraître au premier abord successives mais qui sont, en fait, entièrement liées entre elles : « les désirs, les espoirs et l’espérance »⁽²⁹⁾« Les aspirations pourraient se situer apparemment sur trois plans successifs, suivant la distance et la nature des objets vers lesquels elles tendent : les désirs, les espoirs et l’espérance. » Chombart de Lauwe, P-H., ib., p.35.

Plus précisément, sur le terrain, nous avons relevé :

le désir de reconnaissance et d’appartenance à un groupe,
l’espoir de développer un projet en relation avec une histoire individuelle et
l’espérance d’être ou de conserver un état d’être pour « garder une raison de vivre malgré les échecs rencontrés. »⁽³⁰⁾Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, ib., p.36.

Nous avons écrit, par ailleurs, un article sur une interprétation possible de ces trois notions :

Aspirations du salarié : désirs, espoirs, espérance

Faisons un point sur les besoins-aspirations

3) Les besoins-aspirations, une dynamique circulaire

Faisons un point !

Pour faire le point sur ce qui a été écrit jusqu’ici nous dirons : bien que la théorie de Maslow sur les besoins humains puisse servir de base, les notions abordées nous permettent surtout de retenir que le comportement du salarié est l’aboutissement d’un entremêlement qui lie besoins-aspirations et représentations.

Par conséquent le fait de repérer des motifs comme : s’engager, participer, se motiver, suivre un projet, etc. invite les salariés à reformuler les représentations dans un nouveau système de valeurs pour régler les éventuelles discordances. Ce qui permet la mise en œuvre de projets communs.

Ainsi, une vie collective harmonieuse au sein d’une organisation ne peut exister que si les besoins-aspirations et les objectifs individuels y trouvent un degré suffisant de satisfaction et d’accomplissement ; et il ne peut y avoir un degré suffisant de satisfaction des objectifs individuels que si les micro-groupes que les salariés forment (leur bureau, leur service, leur équipe…), et dont ils entretiennent le fonctionnement par leur propre action, doivent être constitués de telle sorte qu’ils n’engendrent pas de tensions destructrices.

Par ailleurs, « c’est le processus psychosociologique par lequel un sujet désirant est attiré ou poussé vers un objet proche ou éloigné dont il prend conscience à travers des images, des représentations, des symboles et qui contribue à définir et à orienter ses projets. »⁽³¹⁾Chombart de Lauwe, La culture et le pouvoir, Stock, 1975.

Au fond, il s’agit de dynamiques circulaires que nous avons eu a interpréter jusqu’ici !

En clair, les motifs pour rejoindre une organisation sont multiples et divers,bien que souvent ils soient exprimés par la fonction, le corps de métier ou la notoriété de l’organisation. Au sein de l’organisation naît alors chez le salarié des besoins-aspirations liés à des désirs, espoirs et espérances eux-mêmes dépendant des valeurs-représentations préalablement intériorisées (histoire individuelle) ou englobantes (à partir des valeurs de l’organisation).

Si un besoin-aspiration est satisfait alors il y a naissance d’un nouveau besoin-aspiration d’ordre supérieur (Maslow) qui, à son tour, est à satisfaire (circularité).

Si le besoin-aspiration n’est pas réalisé le salarié atteint un premier seuil d’aspiration. Alors, il pourra soit créer un nouveau besoin-aspiration d’ordre inférieur (circularité), soit disparaître lorsque le seuil d’aspiration est ultime (démission), soit résister à l’organisation, par exemple.

Ce qui nous amène à proposer un schéma récapitulatif révélant cette circularité dynamique de la théorie des besoins-aspirations des salariés dans une organisation

Schéma générique de la circularité des besoins-aspirations des salariés
et des groupes (équipes, bureau…) dans une organisation (cliquez pour agrandir)

Mais, si les aspirations peuvent jouer un rôle dans l’évolution des relations à l’intérieur d’un groupe et participe par là du changement du salarié, nous avançons que sa participation pouvait être posée en termes de dépendances réciproques (Elias), de présentation de soi (Goffman) et de manières de faire (Certeau). C’est ce que nous allons décortiquer maintenant.

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Pour en savoir +

Notes de l`article [ + ]

1.	↑	Maslow Abraham, (Motivation and personality) New York : Harper and Row, 1954 in Tissot Jacques (Marketing /vente), publication de la MIFI (Maison de l’innovation et de la formation industrielle), 1995.
2.	↑	Chombart de Lauwe, Paul-Henry, Pour une sociologie des aspirations, Denoël-Gonthier, 1971, quatrième de couverture.
3.	↑	Elias, N., La société…, op. cit., p.12. : « comme au jeu d’échec, toute action accomplie dans une relative indépendance représente un coup sur l’échiquier social, qui déclenche infailliblement un contrecoup d’un autre individu limitant la liberté d’action du premier joueur. ». Ib., p.13.
4.	↑	En résumé, l’humain est vu comme un être se dirigeant vers son plein épanouissement (la réalisation de soi). Cette approche suppose l’existence du Moi et insiste sur l’importance de la conscience et de « la conscience de soi ». Le but serait donc de permettre à tout individu de se mettre en contact avec ses émotions et ses perceptions afin de se réaliser pleinement, c’est-à-dire, atteindre la réalisation de soi. Pour Maslow, le comportement est aussi notre désir conscient de croissance personnelle.
5.	↑	Selon Maslow, les besoins humains sont organisés selon une hiérarchie où, à la base, on retrouve les besoins physiologiques élémentaires et à son sommet, les besoins psychologiques d’épanouissement, sociaux et affectifs d’ordre supérieur. Ce seraient ces besoins qui créeraient la motivation humaine. A la fin de sa vie, Maslow rajoute les besoins spirituels en sixième besoin, tout en haut de sa pyramide suggérant le dépassement de soi.
6.	↑	Besoins physiologiques fondamentaux (et biologiques) sont de l’ordre de huit : faim, soif, sommeil (repos), élimination, respiration, sexualité, évitement de la douleur, protection de l’environnement par le logement. En clair, ce sont les besoins dont la satisfaction est importante ou nécessaire pour la survie.
7.	↑	C’est-à-dire : besoins psychologiques, sociaux et affectifs d’ordre supérieur.
8.	↑	Drucker, Peter, Le Management par objectifs (Management of results), 1964 in Encyclopædia Universalis à Drucker P.
9.	↑	Besoins économique, physique comme la protection, le confort, l’absence de menace, l’environnement organisé, etc.
10.	↑	Tissot Jacques, Consultant, livre Marketing /vente 1995, publication de la MIFI (Maison de l’Innovation et de la Formation industrielle)
11.	↑	Michel Maffesoli parle de « tribus » : « le tribalisme rappelle, empiriquement, l’importance du sentiment d’appartenance, à un lieu, à un groupe, comme fondement essentiel de toute vie sociale. ». Maffesoli, Michel, Le temps des Tribus, La table ronde, 2000, p.XII. Paul-Henri Chombart de Lauwe, quant à lui, parle d’unité de vie sociale : « l’unité de vie sociale est une unité de vie quotidienne, une unité d’usage, une unité de relation […] Elle a une existence. » Chombart de Lauwe, P.-H., op. cit., p.128
12.	↑	Michel Maffesoli a proposé la métaphore de la « tribu » pour prendre acte de la métamorphose du lien social (Maffesoli, M., Le temps…, op. cit. p.III).
13.	↑	Maffesoli, M., Le temps…, ib. p.XII.
14.	↑	ir John, Le leader, homme d’action, Top, 1991 in Chibber, M.L., Leadership, Sai, 1998, p.40
15.	↑	Cf. la pyramide de Maslow. Si nous nous arrêtons au point 4 de la pyramide c’est parce-ce que Maslow croyait que c’est précisément à ce type de besoin que la majorité des gens s’arrêtent. A fortiori, nous n’aborderons pas le point 5. D’autant que pour lui la réalisation de soi (qu’il appelle aussi actualisation) n’est jamais complètement atteinte et toujours à rechercher davantage.
16.	↑	Chombart de Lauwe, Paul-Henri., Pour une sociologie des aspirations, Denoël-Gonthier, 1971 p.36. De même qu’il a défini l’espoir : « L’espoir est une attente du maintien d’un état auquel on attache une grande valeur, de la réalisation d’une situation nouvelle pour soi-même ou pour un groupe plus ou moins large auquel on appartient. L’espoir est lié au soucis, à la contrainte, à la préoccupation dont on veut sortir, à la peur de perdre ce que l’on possède et en même temps à l’avènement d’un ordre nouveau de conditions nouvelles dans lesquelles une plus grande liberté sera réalisée. » Chombart de Lauwe, P-H., Pour une sociologie…, ib., p.35-36.
17.	↑	Besoin d’indépendance, d’autonomie, d’estime (de soi et des autres), par exemple la reconnaissance et le prestige, la compétence, etc., c’est-à-dire la « valorisation de l’individu » en tant que tel, et non pas dans le but de s’approprier la « fidélité » du salarié.
18.	↑	Maslow, A.H., Motivation…, op. cit. Cf. aussi notamment Argyris, Chris, Participation et organisation, Dunod, 1970.
19.	↑	Voir le premier chapitre qui pose le problème
20.	↑	Cf. la pyramide de Maslow.
21.	↑	Chombart de Lauwe précisant : « Les groupes poursuivent un but en fonction […] d’ensembles de représentations, de systèmes de valeur. Pour les individus, […leur] accomplissement n’est possible que dans […] des groupes auxquels [il] participe et dont il partage plus ou moins les aspirations. » Chombart de Lauwe, P.-H., Pour une sociologie…, op. cit., p.18.
22.	↑	Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, op. cit., p.16
23.	↑	Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, ib. Nous permettant de relever, dans notre hypothèse, « plus le salarié accède à un statut d’individu. »
24.	↑	« Le désir est un mouvement de l’être vers un objet que l’on ne possède pas, ou de conservation et de développement d’un bien que l’on possède. Spinoza le présentait comme « un appétit accompagné de la conscience de lui-même ». Mais cette conscience peut être claire ou confuse. […] La tendance qui correspond au désir peut porter le sujet […] vers un état vague évoqué à travers des images parfois très flous. Dans ce cas le désir n’a pas de limite. » Chombart de Lauwe, P-H., Pour une sociologie…, ib., p.35.
25.	↑	Chombart de Lauwe, Paul-Henri, La culture et le pouvoir, L’Harmattan, 1983, p. 272.
26.	↑	Rocher, Guy, Pour une théorie psychosociologique des aspirations, dans Bélanger, P.W. Rocher, Guy et coll.., Le projet A.S.O.P.E. : son orientation, sa méthodologie, sa portée sociale et ses réalisations, Les Cahiers d’A.S.O.P.E., vol. VII, PUL, 1981, p.52
27.	↑	Rocher, G., Pour une théorie…, ib. p.52.
28.	↑	Chombart de Lauwe, P-H., Pour une sociologie…, op. cit., p.19.
29.	↑	« Les aspirations pourraient se situer apparemment sur trois plans successifs, suivant la distance et la nature des objets vers lesquels elles tendent : les désirs, les espoirs et l’espérance. » Chombart de Lauwe, P-H., ib., p.35.
30.	↑	Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, ib., p.36.
31.	↑	Chombart de Lauwe, La culture et le pouvoir, Stock, 1975.

(le changement personnel) aspirations : désirs, espoirs, espérance, trois notions successives ?

conduire le changement 5 Réponses »

Juin 042013

CHANGEMENT PERSONNEL :
Aspirations du salarié :
désirs, espoirs, espérance
trois notions successives ?

Cet article décrit trois notions caractérisant les aspirations des salariés dans le processus de changement organisationnel, ceux de désir, d’espoir et d’espérance⁽¹⁾Le lecteur peut lire le résumé du Café Philo des Phares, paru le 21 février 2010.. Il cherche, aussi, à déterminer si ces trois notions sont ou non successives pour une meilleure conduite du changement. Pour y parvenir, l’auteur s’appuie sur le bilan d’une mission réalisée auprès d’une association loi 1901, en 2006 (cette mission a fait l’objet de 197 pages de compte-rendu et de 149 pages d’entretiens et de réunions).

Les désirs : une raison du bien-être

1) Les désirs : une raison du bien-être

Pour P.H. Chombart de Lauwe (notre photo), « des objets […] peuvent prendre une importance telle que leur absence déclenche des gestes de désespoir ou fasse naître une attitude de désespérance. »⁽²⁾Chombart de Lauwe, Paul-Henri, Pour une sociologie des aspirations, Denoël-Gonthier, 1971, p.36. Pour vérifier les propos de P-H Chombart de Lauwe, voici l’exemple significatif d’une association loi 1901 de 273 membres dont l’objet général est « les NTIC » (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) permettant un accès ou un perfectionnement à l’informatique.

Cette association est composée de plusieurs « branches » ayant chacune des spécificités en fonction du public visé ou de l’action envisagée : pour les jeunes, pour écrire un livre, pour les personnes en disponibilité, pour apprendre, pour les Seniors, pour réparer le matériel, etc.

Chaque membres peut créer une « branche » et en devenir le pilote dès lors qu’il le désirait. La « branche CAO » (Conception Assistée par Ordinateur) a été créée par un couple. Entendu lors d’entretiens individuels, ce couple souhaitait à l’origine⁽³⁾au moment des entretiens, la branche CAO était en sommeil faute de participants. Nous cherchions à savoir pourquoi les membres ne rejoignaient pas cette branche, entre autres missions au sein de l’association) partager leur passion personnelle de l’informatique. Ils voulaient, entre autres, « faire des cartes de visite ». En réalité, le couple avait le désir de partager une passion MAIS l’espoir que d’autres la partageraient.

A la création, tous les espoirs étaient permis ; rapidement une équipe de cinq membres s’était constituée. La création du logo de la branche devait être « le point de départ » afin « d’exister physiquement ». Chacun était « motivé et plein d’idées »⁽⁴⁾Les phrases en italiques rapportent les propos des pilotes lors des entretiens.. Mais, « très vite on s’est retrouvé à trois puis, peu de temps après, à deux. », c’est-à-dire, le couple-Pilote.

Par la suite, piloter cette branche est devenue pour eux une obligation engendrant une « lassitude ». L’enchaînement des faits dans le temps ont abouti à l’expression de regrets, remords et reproches caractérisant leur déception de n’avoir pas pu échanger, communiquer avec les autres membres qui manifestement avaient d’autres désirs.

En clair, pour le couple-Pilote de cette « branche », le désir de réaliser des cartes de visites était exercé en fonction d’une représentation globale axée sur l’utilisation du monde informatique (image avant-gardiste, de prestige). Mais à cela s’impose des motivations plus profondes ; celles liées à un désir plus lointain de rencontrer d’autres adhérents et d’échanger avec eux sur leur passion personnelle.

Il est aisé de constater que les propos sur leurs aspirations révèlent des besoins de communication, de reconnaissance, d’appartenance. Si nous prenons en considération que les faits se sont déroulés sans qu’ils puissent satisfaire ces désirs nous pouvons supposer que cela a engendré le délitement de la branche.

Ce qui voudrait dire qu’il n’y a pas eu de réponse au moins égale au niveau d’aspiration des membres. C’est-à-dire, au niveau d’accomplissement que l’adhérent attendait ; pour mieux l’exprimer, espérait atteindre.

Au fond, le couple-Pilote avait besoin d’attachement, d’affection, d’amitié pour s’affirmer alors que sa compétence et la fonction qu’il occupe, celle de pilote de branche, auraient dû le rendre indépendant de ces besoins.

En somme, le couple part de ses manques pour exprimer une faiblesse, une dépendance aux autres. Autrement dit, exprimer une rupture de solidarité humaine et de besoins sociaux, ici, de reconnaissance et d’appartenance.

Dès lors, cet enchaînement de faits rend possible l’interprétation suivante : le désir d’être reconnu et d’appartenir à un groupe peuvent être tels que leur insuffisance, voire leur carence, entraînent inévitablement des réactions d’angoisses et de désespoirs conduisant à des attitudes de lassitude, d’abandon.

Le regard de l’autre et son écho espéré positif est donc capital. Ainsi, le besoin ne crée pas toujours le désir, le sens du rapport peut être inversé, c’est-à-dire le désir crée le besoin « car le désir a sa source, non seulement dans les pulsions internes, mais dans les sollicitations des images, des représentations. »⁽⁵⁾Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, ib., p.65.

Donc, le désir, bien que partant d’images floues, est une mobilisation de l’individu pour obtenir quelque chose qu’il ne possède pas. Par extension de l’idée : le conserver et le développer s’il le possède déjà.

Mais, si cette première notion souligne, dans cette branche, des déceptions, c’est-à-dire des besoins inassouvis, des aspirations irréalisées engendrant un abandon, à l’inverse, la branche CEB⁽⁶⁾CEB de cette association : Comprendre l’Économie et la Bourse est une branche de cette association usant de progiciels boursiers. est un bel exemple à la fois de réalisation des aspirations et de cohésion.

Les espoirs : une bonne raison pour développer un projet

2) Les espoirs : une bonne raison pour développer un projet

Succinctement, la branche CEB s’est développée à partir de plusieurs étapes successives.⁽⁷⁾« Parce-qu’avant de comprendre les mécanismes de la finance il faut du temps et acquérir une expérience. » en la matière. Cf. les entretiens avec quatre membres de cette branche. La première étape a consisté en l’étude du langage et l’appréhension des rouages de la Bourse. La deuxième, à constituer la mise en place d’un portefeuille fictif d’actions pour « se faire la main » en simulant des investissements. La troisième, de créer un véritable club d’investissement⁽⁸⁾ Un club d’investissement est un groupe de personnes qui décident de mettre en commun une épargne mensuelle d’un montant peu élevé.

L’objectif principal de cette démarche est, à la fois, de permettre à ses membres d’apprendre et de comprendre les mécanismes économiques, financiers et boursiers afin de constituer un portefeuille fictif d’actions puis investir réellement en Bourse ; répartir les risques et obtenir une fiscalité avantageuse ; mettre en commun et échanger des « savoirs »..

Ces étapes successives nous font penser au principe d’émergence de Maslow : Si les besoins d’une étape sont satisfaits, il y a développement de l’étape suivante. Ce caractère donne une importance particulière à l’interprétation des rapports entre les membres de cette branche et le but à atteindre, créer un club d’investissement. C’est l’occasion d’exprimer les représentations, les images et les symboles sous l’angle des aspirations.

En clair, l’espoir serait une attente qui prendrait naissance dans un contexte social déterminé (par exemple, il faut gagner de l’argent, le contexte social l’oblige) par un système de valeurs propres (j’ai envie de gagner de l’argent).

Ainsi, pour chacun des membres interviewés et faisant partie de cette branche, nous retrouvons, derrière ces images, des modèles personnels circonscrits par une contingence et des valeurs auxquels ils attachent une grande importance.

Pour exemple, un modèle de la branche auquel se réfère un membre dans son comportement peut l’inciter à s’investir à partir d’intérêts différents de ceux de la réalisation du projet commun. C’est-à-dire, l’association est vue comme un lieu d’expérimentation pour gagner de l’argent⁽⁹⁾Comme l’a exprimé un membre en entretien.

Mais un autre membre, se réfère à un autre modèle et, sous son influence, accorde plus d’importance à des valeurs d’entraide, un certain type de relations sans toutefois abandonner l’idée de gagner de l’argent. Ici, nous supposons que les aspirations changent de niveau et de nature. Elles passent d’une préoccupation (la dimensions sociale) à un intérêt libre (créer le club d’investissement). Donc, dans une certaine mesure le système de valeurs de ce membre s’en trouve modifié bien que le contexte social impose de gagner de l’argent dans tous les cas.

Nous pouvons citer un autre exemple se rapportant non pas à des images mais à un modèle du rôle du pilote de la branche. Brièvement, le Pilote veut exercer un système de type démocratique⁽¹⁰⁾« Lorsque les aspirations des personnes et des groupes sont prises en considération dans la décision, le pouvoir est de type démocratique. » Chombart de Lauwe, P.-H., Pour une sociologie…, op. cit., p.27. afin d’encourager les membres dans leurs comportements de prises d’autonomie et leurs donne aussi la possibilité de développer des sentiments de satisfaction. Cette approche de la conscientisation semble bénéfique à l’ensemble de la branche et encore plus pour ceux dont le niveau d’aspiration était le plus proche de leurs capacités à les réaliser.

En définitive, lorsque la première notion (le désir) est réalisée, c’est-à-dire lorsque la reconnaissance, la communication et les échanges sont présents, les besoins-aspirations tantôt dépendent d’un système de valeurs, tantôt tendent à le bouleverser au fur et à mesure des situations et des circonstances.

Pour le dire autrement, les espoirs sont d’abord pris entre une perception individuelle des modèles et l’individualité intime de chaque membre de cette branche de l’association. Ainsi, le membre se réfère plus ou moins consciemment à un processus d’élaboration de ses représentations de la branche et des différentes fonctions exercées, différents rôles joués.

Ensuite, les rencontres entre les différents modèles, loin d’aboutir à des oppositions, autorisent un développement. A moins que ce ne soit justement les discordances et les contraintes qui rendent possibles l’assemblage de modèles nouveaux, d’un nouveau système de valeur garantissant le succès : « lorsque le désir, tourné vers un objet, devient aspiration, cet objet est valorisé en fonction d’un système de valeurs propre à une société, à un milieu, à un groupe. »⁽¹¹⁾Chombart de Lauwe, P.-H., Pour une sociologie…, ib., p.28.

En d’autres termes, le désir devient espoir lorsqu’un changement attendu plus important peut être réalisé (satisfait). L’espoir est donc lié à la préoccupation de sortir d’un état vers un nouvel état. Nous trouvons là une boucle : au fur et à mesure que le membre de la branche acquiert un sentiment de pouvoir dans ses échanges, la part de l’espoir prend une place de plus en plus grande dans les communications et les échanges ; il acquiert une certaine liberté.

Mais au-delà des désillusions (le désir) et des espoirs perdus, l’espérance (troisième notion) correspond à une posture globale de l’adhérent. En fait, l’espérance permet de garder une raison de vivre dans toutes les circonstances. C’est elle qui motive, qui engage. En ce sens, la branche Littérature (le projet Echap) est un exemple d’espérance.

L'espérance : une raison de vivre

3) L’espérance : une raison de vivre

Tous les membres composant cette branche Littérature sont en recherche d’emploi, l’âge moyen est de 46 ans. Les membres aspiraient à s’extraire d’une première difficulté : le piège de l’isolement, de la solitude, ennemies perfides du chômeur.

Confirmé par cette personne lasse de son engagement dans le monde associatif : « Échap, parce-qu’on veut s’échapper de ce carcan du chômage.»
Egalement confirmé par le Pilote, journaliste de métier : « la seule issue de secours consiste à rester en contact, en réseau, de manière à demeurer dans la course ». Convaincu du bien-fondé de cette théorie du groupe et de la force libératrice de l’écriture de leur expérience, le pilote a échafaudé un projet de livre écrit à plusieurs mains.

Une expiation, en somme, comme les membres de cette branche se plaisent à répéter, et le choix même du terme « échap« ⁽¹²⁾Le nom « Echap » est venu à partir de la touche du clavier informatique « échap » (ou « esc », abréviation de escape en anglais). Sur un ordinateur, cette touche permet, en outre, de fermer des fenêtres, sortir d’une situation. exprime l’envie d’un autre état de celui de chômeur trop âgé.

Pour le Pilote, « prendre le stylo c’est reprendre une parole arbitrairement ôtée par la perte d’emploi. » Le symbole est très fort. Fort comme leur cohésion et leur entraide mutuelle malgré la fraîcheur de leurs relations au début. Ils ne se connaissaient pas. Mais fort comme la constance et l’envie d’aller jusqu’au bout. Chose qu’ils se sont promise et qu’ils ont finalement réalisée fin 2001⁽¹³⁾Les fous du Kiosque Peynet, La Mirandole, 2001. Parce-que, pour eux, « publier un livre c’est interpeller l’Autre sur sa propre conscience d’être, facilitant ainsi de manière indirecte, la réinsertion sociale par l’approche de l’échange et du travail de groupe et de recherche. Comme quelque chose de nouveau, pas vraiment encore défini, qu’il faudrait apprendre. »

En somme, des histoires d’êtres pour une histoire d’être par l’écriture d’une expérience. Une expérience au singulier puisque chacun a pris un rôle dans le livre pour s’exprimer. L’intrigue faisant arbitrage entre les accidents individuels (le chômage, les problèmes familiaux) et leur histoire commune prise comme un tout (la difficulté d’une réinsertion socioprofessionnelle, d’une intégration sociale par un emploi).

A cet égard, on peut dire que cette écriture offre une histoire chargée de sens composée d’événements ou d’incidents. De même, elle transforme les accidents individuels (événements ou incidents) en une histoire commune organisée dans une totalité intelligible. Bref, « la mise en intrigue est l’opération qui tire d’une simple succession singulière une configuration. »⁽¹⁴⁾Son intrigue fait « médiation entre des événements ou des incidents individuels, et une histoire prise comme un tout. A cet égard, on peut dire équivalemment qu’elle tire une histoire sensée de- un divers d’événements ou d’incidents (les pragmata d’Aristote) ; ou qu’elle transforme les événements ou incidents en- une histoire. » Ricœur, Paul, Temps et récit. L’intrigue et le récit historique, t.1, Point, 1991, p.127.

En clair, le je du texte vient en écho au je singulier. Cette écriture de l’expérience vécue nous a particulièrement touché parce-qu’elle implique l’adhérent dans l’espérance.
De même, elle accepte d’exposer cette commune singularité en construisant, en leur nom propre, l’expérience de chaque membre, une partie de leur histoire.

Dès le départ il n’y a pas eu d’écriture distancée. En fait, c’est le contraire que nous avons perçu : une appropriation. C’est ce qui a été relevé dans le lapsus révélateur du second interlocuteur : « c’est un terme que j’ai employé dans mon li… dans notre livre. »

De plus, cette pratique de l’écriture a la particularité de rencontrer un autre dans la même situation.

Par la réalisation de cette aspiration à témoigner et à expier, l’adhérent est devenu dynamique, a trouvé du courage, décidé de réagir se donnant d’autant plus de chances de réussir son insertion socioprofessionnelle⁽¹⁵⁾Certains membres de cette branche Littérature ont retrouvé un emploi avant d’achever le livre.. Bref, cette écriture de l’expérience vécue évolue au fil du temps et nous informe d’une éthique en action puisqu’elle assemble les singularités. Donc, elle est à la fois de l’agir individuel et de l’éprouvé commun.

Nous interprétons cette pratique de l’écriture en tant qu’elle facilite le transfert et l’innovation : elle autorise la transformation, le changement. Bref un passage qui touche l’adhérent dans ses jugements du risque encouru. C’est-à-dire n’être pas lu du tout, et donc avoir travaillé pour rien.

Par cela cette pratique de l’écriture, vu comme l’espérance de sortir du chômage, est objet d’échanges. C’est-à-dire, réduit l’isolement. Précisément, besoin recherché par les adhérents-auteurs de ce livre. Mieux, elle permet de consacrer des relations interpersonnelles et des témoignages publics où l’on parle autour et mesure l’émotion de l’adhérent-auteur.

Pour résumer, une intégration du passé dans le présent qui, de ce fait, autorise un possible futur : la réinsertion socioprofessionnelle. Donc, à la fois, un rôle réducteur, des ruptures, voire leur disparition, et un rôle constructif (la réinsertion).

C’est donc à partir de l’espérance de la réalisation d’un centre d’intérêts (écrire un livre) que sont apparues les aspirations de cette branche (écrire un livre pour « dire », témoigner d’un mal-être). Mais c’est surtout en gardant en filigrane Michel de Certeau qui dit : « Une théorie du récit est indissociable d’une théorie des pratiques, comme sa condition et en même temps que sa production. »⁽¹⁶⁾Certeau, Michel (de, notre photo), L’invention du quotidien 1. arts de faire, Gallimard, coll. Essais, 1990, p.120.

En résumé, si l’émergence de l’espérance personnelle est mue par un manque, une rupture sociale par exemple, elle n’en est pas moins transformée en aspirations personnelles de réduction de ce manque, de cette rupture. Mais, l’adhérent conscient de sa situation réelle peut transformer son aspiration personnelle en aspiration collective de création d’un projet nouveau qui tendra à la réduction de ses ruptures sociales. Ainsi, le membre se porte toujours avec un autre vers un état qui lui semble meilleur que le sien en fonction d’une vue générale qu’il peut avoir de la société ou d’une situation.

Synthèse des trois notions : de la succession au lien intime

4) Synthèse des trois notions : de la succession au lien intime

D’une manière plus générale, la réalisation des aspirations permet de satisfaire progressivement un certain nombre de besoins.
Les exemples de situations précédentes montrent que les aspirations peuvent être observées en fonction des comportements et des représentations.

C’est la raison pour laquelle, du simple désir (image plus ou moins fugitive)⁽¹⁷⁾« Le désir, lié à l’inconscient, à la partie la plus intime de la personne, prend sa source dans des événements de la vie du sujet et ces événements sont marqués par le cadre social dans lequel l’individu a vécu. […] L’histoire personnelle de l’individu est étroitement liée à la structure et à l’histoire de la société dont il fait partie. Il n’est pas possible de comprendre l’une sans se référer à l’autre. La psychologie ne peut pas ignorer la sociologie. » Chombart de Lauwe, P-H., Pour une sociologie…, ib., p.28-29 à l’espérance (attitude globale), en passant par les espoirs (attente d’un changement), les salariés d’une organisation se situent dans « un mouvement d’ensemble qui les prend tout entier sans qu’ils puissent toujours distinguer nettement ce qui différencie leurs désirs, ce qui relie leurs espoirs, ce qui les unit dans l’espérance. »⁽¹⁸⁾Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, ib., p.38.

Par là, les besoins-aspirations expriment la personnalité tout entière de l’individu dans un contexte donné, du salarié dans une organisation.

Donc, « les hommes n’aspirent pas seulement à acquérir des biens, même immatériels ; ils aspirent à atteindre certains états et à réaliser les conditions dans lesquelles ces états seront possibles, en particulier en créant des structures nouvelles. »⁽¹⁹⁾Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, ib., p.37. « L’état » peut être interprété en tant que « statut d’individu » inconsciemment visé par des actions singulières (le désir, l’espoir et l’espérance) et l’expression « structures nouvelles » comme une figure globale interactive, interdépendante et réciproque, toujours changeante ; c’est-à-dire une configuration (comme un projet, par exemple).

Néanmoins, les aspirations comportent toujours le risque d’une grande vulnérabilité face aux tentatives de leur satisfaction. D’où les possibles désillusions, désespoirs et désespérances. Mais, les transformations qui s’opèrent alors sur les représentations dans les interrelations et les interactions amènent toujours l’individu (en l’occurrence un salarié) participant à jouer un rôle de plus en plus engageant dans ses propres décisions et orientations. Il change.

Car les projets personnels se présentent petit à petit comme des projets communs. Les valeurs personnelles sont alors mobilisées en vue d’objectifs liés à la satisfaction des besoins commun (par exemple, un projet) et par extension à la satisfaction des besoins personnels.

A cette fin, les notions de désir, d’espoir et d’espérance se lient pour intervenir sur les comportements (engagement, motivation, abandon). Ce qui fait de la réalisation des projets menés (ici, par les branches de cette association que l’on peut étendre à n’importe quelle organisation), quelque chose d’autre qu’une simple activité.

L'auteur

Pour en savoir +

Notes de l`article [ + ]

1.	↑	Le lecteur peut lire le résumé du Café Philo des Phares, paru le 21 février 2010.
2.	↑	Chombart de Lauwe, Paul-Henri, Pour une sociologie des aspirations, Denoël-Gonthier, 1971, p.36.
3.	↑	au moment des entretiens, la branche CAO était en sommeil faute de participants. Nous cherchions à savoir pourquoi les membres ne rejoignaient pas cette branche, entre autres missions au sein de l’association)
4.	↑	Les phrases en italiques rapportent les propos des pilotes lors des entretiens.
5.	↑	Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, ib., p.65.
6.	↑	CEB de cette association : Comprendre l’Économie et la Bourse est une branche de cette association usant de progiciels boursiers.
7.	↑	« Parce-qu’avant de comprendre les mécanismes de la finance il faut du temps et acquérir une expérience. » en la matière. Cf. les entretiens avec quatre membres de cette branche.
8.	↑	Un club d’investissement est un groupe de personnes qui décident de mettre en commun une épargne mensuelle d’un montant peu élevé. L’objectif principal de cette démarche est, à la fois, de permettre à ses membres d’apprendre et de comprendre les mécanismes économiques, financiers et boursiers afin de constituer un portefeuille fictif d’actions puis investir réellement en Bourse ; répartir les risques et obtenir une fiscalité avantageuse ; mettre en commun et échanger des « savoirs ».
9.	↑	Comme l’a exprimé un membre en entretien
10.	↑	« Lorsque les aspirations des personnes et des groupes sont prises en considération dans la décision, le pouvoir est de type démocratique. » Chombart de Lauwe, P.-H., Pour une sociologie…, op. cit., p.27.
11.	↑	Chombart de Lauwe, P.-H., Pour une sociologie…, ib., p.28.
12.	↑	Le nom « Echap » est venu à partir de la touche du clavier informatique « échap » (ou « esc », abréviation de escape en anglais). Sur un ordinateur, cette touche permet, en outre, de fermer des fenêtres, sortir d’une situation.
13.	↑	Les fous du Kiosque Peynet, La Mirandole, 2001
14.	↑	Son intrigue fait « médiation entre des événements ou des incidents individuels, et une histoire prise comme un tout. A cet égard, on peut dire équivalemment qu’elle tire une histoire sensée de- un divers d’événements ou d’incidents (les pragmata d’Aristote) ; ou qu’elle transforme les événements ou incidents en- une histoire. » Ricœur, Paul, Temps et récit. L’intrigue et le récit historique, t.1, Point, 1991, p.127.
15.	↑	Certains membres de cette branche Littérature ont retrouvé un emploi avant d’achever le livre.
16.	↑	Certeau, Michel (de, notre photo), L’invention du quotidien 1. arts de faire, Gallimard, coll. Essais, 1990, p.120.
17.	↑	« Le désir, lié à l’inconscient, à la partie la plus intime de la personne, prend sa source dans des événements de la vie du sujet et ces événements sont marqués par le cadre social dans lequel l’individu a vécu. […] L’histoire personnelle de l’individu est étroitement liée à la structure et à l’histoire de la société dont il fait partie. Il n’est pas possible de comprendre l’une sans se référer à l’autre. La psychologie ne peut pas ignorer la sociologie. » Chombart de Lauwe, P-H., Pour une sociologie…, ib., p.28-29
18.	↑	Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, ib., p.38.
19.	↑	Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, ib., p.37. « L’état » peut être interprété en tant que « statut d’individu » inconsciemment visé par des actions singulières (le désir, l’espoir et l’espérance) et l’expression « structures nouvelles » comme une figure globale interactive, interdépendante et réciproque, toujours changeante ; c’est-à-dire une configuration (comme un projet, par exemple).

le changement (dossier)

conduire le changement Commentaires fermés

Mai 202013

LE CHANGEMENT PERSONNEL
DANS
LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL (dossier)

Changement personnel, organisationnel, économique, politique, social… les sociétés modernes semblent entraînées dans un tourbillon de « changements » sans cesse croissant. Il n’y a pas lieu d’en être bouleversé, il fait partie intégrante de nos vies ! Ce dossier s’adresse à tous ceux qui le vivent et à tous ceux qui veulent le comprendre.

Consultez le dossier complet


1re partie	2me partie	3me partie
DES ORGANISATIONS AUX INDIVIDUS… ET VICE VERSA !	COMPRENDRE LE CHANGEMENT PERSONNEL	LES CHANGEMENTS EN PRATIQUE
Chapitre 1 : Le changement organisationnel	Chapitre 1 : Qu’est-ce qui fait changer ?	Chapitre 1 : protocole de validation
Chapitre 2 : Résistances au changement, est-ce bien rationnel ?	Chapitre 2 : Faire sa place, angoisses et influences	Chapitre 2 : Construire, conduire, sortir des blocages et réussir le changement
Chapitre 3 : Le changement personnel	Chapitre 3 : Besoins-aspirations	Chapitre 3 : Etudes de cas : exemples et solutions
	Chapitre 4 : Présentation de soi, les jeux et les enjeux
	Chapitre 5 : La quintessence du changement


La gestion des objectifs : dynamique du changement	Comprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence	Aspirations du salarié : désirs, espoirs, espérance

La roue de Hudson	Le salarié dans son entreprise, un inventeur de manières de faire	Le changement personnel, un feuilletage organisationnel

La psychothérapie, le bras armé du changement positif	Le changement personnel : individu, personne, personnalité	Médiation et changement : De la Roue d’Hudson au Cercle de Fiutak

Outils gratuits



Diagnostic des difficultés potentielles au changement	Évaluation de la résistance face au changement	Votre entreprise doit-elle changer ? Évaluation de la qualité sociale

Approches ISRI



Approche du changement : le management des hommes	Les outils du Développement Personnel pour manager (collectif), Gilles Prod’Homme, Eyrolles, 2011	Développement Personnel, c’est quoi ? Gilles Prod’Homme, InterEditions, 2002

comprendre le changement : qu’est-ce qui fait changer ?

conduire le changement 3 Réponses »

Mai 062013

Le changement : deuxième partie
Comprendre le changement personnel
1/5
MAIS QU’EST-CE QUI PEUT BIEN NOUS FAIRE CHANGER ?

Dans la première partie de ce dossier (3 chapitres), nous avons abordé le changement organisationnel et son corollaire : le changement personnel. Dans un premier temps, nous avons réalisé un état des lieux (Part 1 – Chap 1), puis défini le changement organisationnel afin d’en dégager quelques outils (Repères) courants. Dans un second temps, nous avons un peu disserté sur les résistances au changement. Enfin, dans un troisième temps, nous avons parlé des clés de la transformation de soi et avons mis en exergue l’influence capitale des émotions dans le changement personnel. Chemin faisant, nous avons fait un focus sur les psy-thérapies.

Deuxième partie : liminaire

Liminaire

Ce premier chapitre sur 5, de cette deuxième partie, s’attache exclusivement au changement personnel DANS le changement organisationnel en pointant les identifications, les reconnaissances, les distinctions et les similarités du salarié au sein de l’organisation. Chemin faisant nous adaptons de nombreux concepts de psychosociologie afin de les rendre transposables dans le champ de l’entreprise.

Le deuxième chapitre, quant à lui, pointe la capacité qu’à le salarié à « faire sa place » au sein de l’organisation. Il met en exergue les angoisses et les influences, ainsi que les types de stratégies et de tactiques exercées par le salarié pour changer ou résister.

Pour une parfaite compréhension de ce chapitre 1 du dossier sur le changement personnel, nous invitons le lecteur à prendre préalablement connaissance des articles additionnels ISRI suivants. Ces articles font parties du dossier complet et expliquent de nombreux concepts indispensables à une bonne compréhension du phénomène de changement :

Le changement personnel : individu, personne, personnalité

Comprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence

Optionnellement
La psychothérapie, le bras armé du changement positif

Part 1 - Chap 1 : Le salarié, son groupe, l'organisation

DEUXIÈME PARTIE : CHAPITRE 1 sur 5

Le salarié, son groupe, l’organisation

Le point de vue que nous exposons ci-après veut élargir le champ des réflexions en matière de changement personnel qui semblent un peu « tourner en rond » sans avoir l’efficacité escomptée au sein du changement organisationnel.

Comprendre le changement personnel n’est pas une mince affaire et comprendre le changement personnel DANS le changement organisationnel semble relever de la mission impossible, voire d’une gageure, à priori, tellement le sujet semble complexe, comme tout ce qui touche le psychisme de l’être humain et le psychologique de ses relations interpersonnelles.

La raison en est évidente et simple : chacun de nous est simultanément l’observateur (le penseur) et le sujet d’observation (visé par la pensée).

La scission sujet/objet est le grand mystère et la structure fondamentale de la connaissance humaine, comme l’avait bien vu Jaspers.

Ajoutez-y des intérêts et des buts différents (sinon, antinomiques ou contradictoires, parfois !) entre le salarié et l’organisation et vous aurez un aperçu de la dimension de la tâche : une interrogation inépuisable !

Commençons par nous appuyer sur quelques fondements théoriques afin de poser la question des sources et des motifs des changements (pourquoi changer ?) ; aussi des processus qui les favorisent, qui les autorisent (qu’est-ce qui fait changer ?).

Procéder ainsi nous paraît être un passage obligatoire pour élucider, ensuite, les présupposés et bien comprendre le changement personnel et, donc, bien conduire pour réussir le changement organisationnel ; car nous voulons légitimement nous interroger sur les conditions mêmes du changement personnel. C’est-à-dire :

s’il y a changement personnel c’est qu’il y a quelque chose d’observable, a savoir : des comportements différents
et ces comportements doivent bien s’exercer AVANT TOUT dans un topos, à savoir : l’organisation.

Avant de poursuivre plus avant sa lecture, le lecteur aura grand avantage à lire l’article déblayant les , ainsi que ceux traitant des

Distinctions et similarités : 1. Interdépendances, configurations et stratégie

Distinctions & similarités

1. Interdépendances, configurations et stratégie

Changement personnel ISRI - Photo Elias Norbert Elias (1897-1990) propose deux concepts fondamentaux intéressants pour notre exposé : celui de CONFIGURATION et celui de PROCESSUS.

Il entend par configuration « la figure globale toujours changeante que forment les joueurs ». C’est-à-dire, la formation d’un ensemble d’individus, en l’occurrence de salariés, qui « inclut non seulement leur intellect, mais toute leur personne, les actions et les relations réciproques »⁽¹⁾Elias, Norbert, La société des Individus, Fayard, coll. Pocket, 1991, p.14.

En clair, Elias indique qu’on ne peut analyser la configuration sans tenir compte du « sens intentionnel » des actions menées par les individus-salariés. Ainsi, il renonce à envisager la société en termes de relations de causes à effets, mais la conçoit au travers du concept d’INTERDÉPENDANCE dans le cadre de ce qu’il nomme des configurations.

Pour lui, le processus serait équivalent à la stratégie et serait organisée par le postulat d’une volonté et d’un pouvoir. Si nous ajoutons à cela que la stratégie est un domaine dans lequel la pensée et l’action sont étroitement imbriquées, expliciter le changement du salarié par l’usage de la stratégie va nous permettre de [hi]comprendre la manière dont il joue des coups[/hi] dans des espaces et selon des situations.

Sur le même registre, Michel de Certeau, pour qui « l’homme ordinaire donne en représentation »⁽²⁾Certeau, Michel (de), L’invention du quotidien 1. arts de faire, Gallimard, coll. folio/essais, 1990, p.14, c’est la manifestation par la production (la manière de parler, de s’habiller, d’exprimer l’art ou la culture, par exemple) et les conduites qui caractérisent l’homme. Il met ainsi en exergue le concept de . Ce qui va particulièrement être important pour mieux comprendre les différentes interdépendances en jeu.

Changement personnel ISRI - Photo Goffman Erving Goffman, quant à lui, parle d’une « présentation de soi stratégique » sur la scène publique et ses .

A travers tous ces auteurs, comprendre le phénomène de changement personnel nous met face à une hypothèse : l’individu semble « en logique », chargé « d’intentions », dans l’accomplissement de ses activités et de son rôle dans l’organisation. Bref, il semble « DONNER DU SENS », et la stratégie devient pour lui un moyen à utiliser pour mettre en scène sa représentation. Cette représentation pouvant être, par exemple, celle d’un meneur ou, au contraire, celle d’un résistant.

Comprendre le changement personnel d’un salarié consisterait donc à connaître la logique qu’il emploie ; c’est-à-dire, quels « coups » joués ? par rapport à quoi, à qui ? dans quels espaces ? à partir de quelles situations ?

Concluons ici que la notion d’individu est polysémique, abstraite et partielle. Aussi, pour bien comprendre l’individu en tant que salarié d’une organisation, nous faisons le choix d’exposer nos propos selon un point de vue psychosocial (ça tombe bien, la psychosociologie est le cœur et le fondement des expertises ISRI !).

Autrement dit, nous allons chercher à comprendre le changement personnel d’un salarié-individu en tant qu’il est dans l’organisation un être relationnel en même temps qu’une personne en représentation.

Pour clarifier nos propos, construisons un premier schéma récapitulatif sous forme d’hypothèse à partir des éléments ci-dessus :

Distinctions et similarités : 2. Personnalité subjective, personnalité objective

2. Personnalité subjective, personnalité objective.

C’est en cherchant à décrire ci-avant l’individu-salarié autour duquel s’organise son « être relationnel » que nous sommes maintenant amenés à expliciter ce que nous avons abordé en filigrane jusqu’à présent, c’est à dire : la . et sa représentation.

Cela nous conduit à considérer le salarié comme corrélatif de droits et d’obligations. A partir de là, il nous faut répondre à une question : quelle signification peut avoir le personnage-salarié dans son changement ? Pour le dire autrement : pourquoi changer ?

René DESCARTES

Changement personnel - Photo Maisonneuve

Jean MAISONNEUVE

Jean Maisonneuve et René Descartes, entre autres auteurs, caractérisent aisément l’aspect subjectif de la personnalité car, pour eux, les choses ne sont qu’en tant que nous les pensons d’abord et les produisons, ensuite. En somme, un ensemble des manières d’être d’un individu distinguant dans la personnalité « le moi comme système d’attitudes communes intériorisées, de réponses conformes aux situations sociales et le je, principe spontané et original. »⁽³⁾Mead, Gorges Herbert, L’Esprit, le soi et la société, tr. Fr., Puf, 1963 in Maisonneuve, Jean, La psychologie sociale, Puf, coll. Que sais-je ?, 1998, p.35

Mais qu’est-ce qui caractérise l’aspect objectif de la personnalité ? Nous postulons pour les TRAITS MORAUX.

Raymond Boudon (photo ci-contre) nous dit qu’« il est possible d’en préciser le sens […] en examinant ses caractères les plus généraux et les plus permanents : l’individualité, l’autonomie, la stabilité ou consistance [(le personnage)], enfin, la spécificité des ». Le tout prenant forme dans un groupe permettant de faire exister les caractères.

De ce point de vue, il n’y aurait ni soi, ni conscience de soi, ni communication en dehors de la société, c’est-à-dire en dehors d’une structure qui s’établit à travers un processus dynamique d’actes sociaux communicatifs, à travers des échanges entre des personnes qui sont mutuellement orientées les unes vers les autres. Par un mot : en interrelation.

Pour le dire plus simplement : ce serait les échanges professionnels et personnels entre les salariés qui produiraient la motivation ; et bien évidemment, produirait l’inverse en leur absence, c’est à dire la RÉSISTANCE !

Nous allons emprunter cette piste pour comprendre comment le salarié, en tant que personne, exerce/joue un personnage (plus exactement un de ses personnages, en fonction des situations) au sein de l’organisation ; comment il peut changer, évoluer pour assumer des interactions sociales, prendre des responsabilités ou des initiatives ; comment ses traits de caractère innés (en construction constante) ou acquis (en développement, qui relèveraient de la réflexion, de l’effort personnel et de son expérience) lui permettent de s’engager, de se motiver, d’échanger, par exemple.

De même, cette piste devrait nous permettre de relever, si elle existe, une forme d’appartenance à un groupe créant une forme d’association par des échanges où l’identité de chaque salarié est cachée derrière un masque (cf. article sur l’individu, la personne et le personnage). Bref, comment le salarié, joue des coups, donne du sens dans le changement organisationnel.

En attendant, le salarié, en tant qu’individu, peut donc être compris en tant qu’être relationnel à partir de ce qu’il veut être ; mais également, en tant qu’être en représentation, c’est-à-dire un personnage à partir de ce qu’il doit être. Nous excluons volontairement le peut être car nous postulons qu’il relève de l’auto-motivation, voire, de l’autosuggestion et n’apporte pas d’explication dans notre quête.

Alors, comment s’y prend-il dans sa relation à l’autre ? Ses aspirations peuvent-elles concorder avec ce qu’il attend de la configuration, de l’organisation ?

Distinctions et similarités : 3. Identification, appartenance, reconnaissance

3. Identification, appartenance, reconnaissance

Si nous nous référons à ce qui précède, c’est-à-dire que l’aspect fondamental c’est la création de canaux de communications, de relations, alors l’extension de la participation sociale d’un individu se caractérise par le désir de participer, les attentes, l’intensification du sentiment d’identification et d’appartenance. D’appartenance puisqu’on peut supposer que l’expulsion Ou la démission constituent l’ultime sanction contre les réfractaires.

Bref, ce qu’il faut pour le salarié, finalement, ce sont des liens à partir desquels s’exercent un échange et une représentation. Ces liens pouvant être les valeurs parce-que l’individu est un être de besoin qui n’existe que parce qu’il vit en société avec d’autres individus.

Inversement, nous avons vu que la société n’existe que dans la mesure où les individus qui la composent existent (Elias, configuration).
Nous retiendrons, finalement et à-priori, le fait de la sociabilité du salarié-individu.

Or, il découle du concept de sociabilité que l’individu, d’une manière générale, présente un trait particulier de relation pour se révéler à l’autre, se positionner par rapport à l’autre ; c’est le fait de s’identifier et d’identifier.

a) Identité : identification

Pour George-Herbert Mead⁽⁴⁾L’Esprit, le soi et la société, 1934, tr. J. Cazeneuve, Puf, 1963, la genèse de l’identité se construit par rapport à « l’autre généralisé » ; c’est-à-dire dans un rapport à autrui, d’une manière générale. Nous allons donc aborder le phénomène de changement personnel sous l’angle de l’identité. Particulièrement, nous développerons un de ses mécanismes, .

Parce-que si l’identité désigne « ce qui chez quelqu’un est conservé »⁽⁵⁾Barbier, J.-M., chercheur au CNAM in Revue Sciences Humaines, Le changement, Hors série n°28, p.11, l’identification renvoie davantage à des transformations identitaires et témoigne de changements sous diverses formes : « S’il [(l’individu)] est victime de rejet ou de dévalorisation […] il peut vouloir restaurer son image (restauration identitaire). Il peut parfois rechercher une reconnaissance sociale et la légitimation de son itinéraire (confirmation identitaire) ou se préparer à de nouvelles opportunités (flexibilité identitaire) » ⁽⁶⁾Sciences Humaine HS28.

Aborder l’identité est propre à faire apparaître un lien spécifique entre la personne et autrui, c’est l’identification. Il y a identification lorsqu’il y a un autre et c’est le fait d’agir par rapport à cet autre que l’individu peut changer. Ce qui va donc nous intéresser lorsqu’il s’agit de changement personnel c’est de trouver quels types de relations alimentent les identifications dans l’organisation. C’est cette perspective de lien spécifique qui est intéressante pour la compréhension du changement personnel DANS le changement organisationnel.

L’identification « se réalise à travers les valeurs et les normes d’un groupe ou d’un système culturel. » Par exemple, Serge Moscovici aborde le travail en tant qu’il est dans l’homme : « une fois attribué à Pierre ou Paul, Pierre ou Paul en font leur être et s’y expriment, comme si, depuis toujours, ce travail avait été leur travail, comme s’ils avaient commencé avec eux. […] Le travail se situe ainsi au centre des moyens d’action de l’homme, et la réalité objective est potentiellement en lui. »⁽⁷⁾Moscovici, Serge, Essai sur l’histoire humaine de la nature, Flammarion, coll. Champs, 1977, p.85
Pour le dire autrement, le travail est dans l’homme, il est identification, et son ouvrage est l’expression de cette identification.

Petite astuce à l’usage du pilote du changement :
Si vous souhaitez mieux saisir les changements personnels, vous serez obligé de rapporter à l’identification le terme d’acculturation.
D’une part, parce-que « l’acculturation comprend les phénomènes qui résultent d’un contact direct et continu entre des groupes d’individus de culture différentes, avec des changements conséquents dans les types culturels originaux de l’un ou des deux groupes »⁽⁸⁾Robert Redfield, Ralph Linton et Melville Jean Herskovits, Le Memorandum, 1936.
D’autre part, parce qu’il permet de dépasser la question classique selon laquelle plus on adhère (c’est-à-dire plus on s’identifie) à des valeurs ou à une culture, plus on s’aliène.
Si vous appréhendez vos collaborateurs d’après le terme « acculturation » vous leur donnez, ainsi, immédiatement, une dimension interactive. Voyez-vous, nous touchons là une valeur capitale permettant au salarié de s’engager dans un processus de changement car, dès lors, il peut définir ses intérêts, calculer les coûts et bénéfices, donner un sens à ses actions, et sera assuré de son identité par son appartenance à une organisation unifiante.
Comme le dit Allessandro Pizzorno « [l’individu (le salarié, ndlr)] sélectionne, informe, invente, et même, si besoin est, néglige ou étouffe »⁽⁹⁾Pizzorno, Alessandro, Sur la rationalité du choix démocratique, tr. P. Birnbaum et J. Leca dans Sur de l’individualisme, Presses de la FNSP, 1986, p.352 in Corcuff, Philippe, Les nouvelles sociologies, Nathan, coll. 128, 1995, p. 93.

b) Reconnaissance : estime de soi

Parler de l’estime de soi est délicat car il est très souvent galvaudé par les articles « psycho », et pas seulement dans la presse féminine, qui en évoquent les bienfaits, comme une condition préalable du succès, un moteur de l’action et de la transformation ; ce qui ne correspond à aucun fait observable.

En effet, de nombreux exemples montrent qu’on peut construire sa vie et connaître un succès éclatant sans avoir une estime personnelle « en place ». N’est-ce pas le cas de certains artistes ?

En revanche, nous postulons que l’inverse est vrai, à savoir que le succès renforce l’estime personnelle.

Bref,dans le langage courant, l’estime de soi est devenu un poncif sinon une « tarte à la crème » !

Cela dit, les pères fondateurs des psychothérapies modernes ont débusqué les freins à l’estime de soi que nous sommes nombreux à nous imposer, peut-être inconsciemment, par exemple :

la crainte de l’inconnu, affrontement psychologique qui pourtant, souvent, est porteur d’améliorations,

l’interdiction de « tuer » psychiquement les images parentales. En fait, nous cherchons souvent à réussir mieux que ses parents tout en restant dans une dépendance infantile,

l’approbation de l’entourage que nous recherchons souvent de manière névrotique mais qui nous autolimite et nous conforme pour être aimé et accepté.

Petite astuce à l’usage du pilote du changement :

Notre collaborateur Gilles Prod’Homme, dans son livre , a réalisé un tableau éclairant du contenu de la notion d’estime de soi. Le voici :

Ce qu’est l’estime de soi
Autonomie
Créativité
Responsabilité
Action réfléchie
Souplesse face aux circonstances
Tolérance
Audace
Confiance en soi avec modestie
Ouverture aux autres Ce qu’elle n’est pas
Incapacité à solliciter de l’aide
Agitation
Évitement (des conflits, par exemple)
Ratiocination
Intransigeance et rigidité
Esprit moralisateur
Témérité
Vanité et outrecuidance
Repli sur soi

Nous retiendrons seulement pour notre article que l’estime de soi est «une forme de respect que l’on se porte en tant que dépositaire des valeurs positives que peut incarner l’être humain. »⁽¹⁰⁾Gilles Prod’Homme, Le guide du Mieux-être, Eyrolles, 2009, p.88

c) Appartenance : émotions et valeurs

Mais quels critères permettent à l’individu de définir ses intérêts et donnent un sens à ses actions ?

Max Scheler affirme « l’objectivité des valeurs, au sens où, selon lui, les valeurs existeraient indépendamment du sujet qui les appréhende. »⁽¹¹⁾Boudon, Raymond, La théorie des valeurs de Scheler vue depuis la théorie des valeurs de la sociologie classique, Travaux du Gemas n°6, 1999 Pour lui :

les valeurs sont révélées par l’émotion,

les relations entre valeurs sont, elles aussi, saisies par l’émotion et

les relations entre valeurs sont aussi objectives que les valeurs elles-mêmes.

Autrement dit, les valeurs se révèleraient, en même temps qu’elles révèleraient le changement, à la fois, en fonction d’une objectivité et d’une subjectivité. Cette dernière étant liée aux représentations mentales du salarié.

Si plus haut, nous avons parlé identification c’est pour dire, de l’hypothèse de Scheler, qu’elle semble interpréter la capacité à communiquer de chacun d’entre nous en même temps que nous produirions des comportements mimétiques, c’est-à-dire une forme de changement !

Autrement dit, il pourrait exister une identification, par exemple, à un groupe, en l’occurrence l’organisation (le service, l’équipe…), qui autoriserait le changement du salarié, si ce groupe est à la hauteur des attentes de ce salarié.

Donc, les interactions entre les représentations du salarié et les phénomènes de changements personnels sous-tendu par le changement organisationnel seraient intimement liées et, finalement, n’être que le résultat de combinatoires complexes que nous essaierons de décrire et solutionner dans la troisième partie de ce dossier : le guide pour conduire et réussir le changement.

Distinctions et similarités : Conclusion

Conclusion

L’identité est en perpétuelle recomposition parce qu’elle révèle et affirme la personne et autrui, « autrui comme repère et comme témoin »⁽¹²⁾Jodelet, Denise (photo ci-contre), Représentations sociales : phénomènes, concepts et théories, in Moscovici, Serge, Psychologie sociale, Puf, 1984, p.53) au sein même d’une configuration.

L’identification se situe, ainsi, dans l’intersubjectivité d’un groupe, d’une part et fait appel aux valeurs en tant qu’émotion, d’autre part.

Dès lors, une question se pose : comment des salariés aux émotions différentes peuvent-ils se positionner individuellement ou se constituer en organisation pour ou contre le changement organisationnel ?

Émile Durkheim (photo ci-contre) y répond par la distinction entre deux formes de solidarité : organique et mécanique. Mais la solidarité est elle-même une valeur, et particulièrement ici un sentiment affectif (émotion). Ce qui voudrait dire que si le salarié est nécessairement relationnel et en représentation et qu’il y a désir de participation et sentiment d’identification et d’appartenance, alors, il y a relations affectives.

Bref, le salarié changeant doit être vu comme un individu chargé d’émotions par tous ceux qui veulent réussir le changement organisationnel !

Dans le deuxième chapitre de cette deuxième partie, nous verrons comment le salarié use de ces concepts afin de « faire sa place » dans l’organisation. Nous élaborerons un un modèle d’analyse afin d’en dégager clairement les « manières de faire » des salariés.

Enfin, dans le troisième chapitre sur le changement personnel, nous parlerons de stratégie et de tactiques ainsi que de besoins et d’aspirations afin de pointer les dynamiques de changement, ce qui « pousse à agir », à s’engager.

Lire la suite…

Pour en savoir +

Article additionnel ISRI abordant les concepts d’individu, de personne, de personnage et de personnalité
Cet article sur le changement personnel veut éclairer les concepts d’individu, de personne, de personnage et de personnalité, afin de lever les (trop fréquentes) confusions d’interprétation courantes qui sont faites en la matière. Bien entendu, nous circonscrivons à quelques champs seulement l’apport des sources et des définitions ici présentes afin de faciliter la compréhension du sujet, à savoir : la sociologie, la philosophie et la psychosociologie.

Comprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence
Si « la valeur n’attend pas le nombre des années » n’importe qui peut changer à n’importe quel moment. Mais si, au regard de l’expression : « nous n’avons pas les mêmes valeurs », comment pouvons-nous espérer changer ?

« La stratégie est l’équivalent d’un « coup dans une partie de carte ». Elle dépend de la « qualité du jeu »c’est-à-dire à la fois de la donne (avoir un bon jeu) et de la manière de jouer (être un bon joueur) […] Les stratégies, « combines subtiles », « navigue » entre les règles, « jouent de toutes les possibilités offertes. »⁽¹³⁾(Certeau, Michel de, L’invention du quotidien I Arts de faire, Gallimard 1990), p.87. Pour Elias, la partie de carte est traversée par de nombreuses formes d’interrelations qui s’entrecroisent, les actes des joueurs sont interdépendants : « ni le « jeu, ni les « joueurs » ne sont des abstractions. […] L’interdépendance des joueurs […] est une interdépendance en tant qu’alliés mais aussi en tant qu’adversaire. »⁽¹⁴⁾Elias, Norbert, Qu’est-ce que la sociologie ?, Pandora, coll. Des sociétés, 1981, pp. 156-157

« Les interactions sociales créent une mise en scène, à travers laquelle les individus déploient un arsenal symbolique. »⁽¹⁵⁾Goffman, Erving, La mise en scène de la vie quotidienne, 1. la présentation de soi, Minuit, 1973, cité par Fisher, Gustave-Nicolas, Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, 1996, p.187

Persona : Voir l’article définissant les concepts de personne, d’individu, de personnage et de personnalité
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Les béhavioristes nous fournissent une définition des motivations : « [elles] sont des stimuli qui poussent à l’action et dont, le plus souvent, on observe les effets sans les saisir directement. » Cependant, « la motivation doit être comprise en tant que mise en question permanente de l’équilibre présent au nom d’un équilibre supérieur futur. » Ainsi entendu, la personnalité « n’est pas une substance (un en-soi)[…] elle est essentiellement un système de relation. » En ce sens, « la personnalité comme telle n’existe pas ; ce qui existe ce sont les réseaux de relations. »

Parmi les plus importants mécanismes, Fischer a retenu successivement : l’identification, l’influence des référents sociaux, les processus d’évaluation personnelle et d’improvisation.⁽¹⁶⁾Fisher, Gustave-Nicolas, Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, 1996, p.196 & suiv.

Le guide du mieux-être : Bien choisir sa thérapie
(Gilles Prod’Homme) Lire des extraits :
Prologue 8p Sommaire 6p Intro 12p Chap2 31p
Résumé : Le développement personnel, c’est quoi exactement ? Quelles techniques doit-on utiliser pour aller mieux, voire s’épanouir ? Qu’ont dit et écrit les thérapeutes fondateurs ? Qu’ont-ils découvert de si novateur pour les individus comme pour les organisations (entreprises, associations…) ? Combien de temps durent vraiment les thérapies ? Pour quelle efficacité ? Comment évaluer les résultats ? En quoi le modèle thérapeutique est-il adaptable à l’entreprise ? Au travers d’un recensement minutieux qui s’adresse au grand public comme aux professionnels, l’auteur a concocté un véritable guide pratique qui offre : · un repérage historique précis sur l’apparition du développement personnel · une présentation critique des concepts indispensables pour choisir ensuite la thérapie la mieux adaptée · un regard objectif et lucide sur ce que chacun peut raisonnablement attendre de l’épanouissement personnel et de ses techniques, des retours d’expérience et des exercices adaptés à différents contextes (travail personnel, en groupe, formation…).
Gilles Prod’Homme, un auteurGilles Prod’Homme, consultant-formateur-associé ISRI, est un des spécialistes français de l’assertivité. Doté d’une très grande expérience de l’entreprise et de la presse, il apporte dans ses activités un regard philosophique innovant. Il est l’auteur d’une douzaine de livres.

Notes de l`article [ + ]

1. ↑ Elias, Norbert, La société des Individus, Fayard, coll. Pocket, 1991, p.14
2. ↑ Certeau, Michel (de), L’invention du quotidien 1. arts de faire, Gallimard, coll. folio/essais, 1990, p.14
3. ↑ Mead, Gorges Herbert, L’Esprit, le soi et la société, tr. Fr., Puf, 1963 in Maisonneuve, Jean, La psychologie sociale, Puf, coll. Que sais-je ?, 1998, p.35
4. ↑ L’Esprit, le soi et la société, 1934, tr. J. Cazeneuve, Puf, 1963
5. ↑ Barbier, J.-M., chercheur au CNAM in Revue Sciences Humaines, Le changement, Hors série n°28, p.11
6. ↑ Sciences Humaine HS28
7. ↑ Moscovici, Serge, Essai sur l’histoire humaine de la nature, Flammarion, coll. Champs, 1977, p.85
8. ↑ Robert Redfield, Ralph Linton et Melville Jean Herskovits, Le Memorandum, 1936
9. ↑ Pizzorno, Alessandro, Sur la rationalité du choix démocratique, tr. P. Birnbaum et J. Leca dans Sur de l’individualisme, Presses de la FNSP, 1986, p.352 in Corcuff, Philippe, Les nouvelles sociologies, Nathan, coll. 128, 1995, p. 93
10. ↑ Gilles Prod’Homme, Le guide du Mieux-être, Eyrolles, 2009, p.88
11. ↑ Boudon, Raymond, La théorie des valeurs de Scheler vue depuis la théorie des valeurs de la sociologie classique, Travaux du Gemas n°6, 1999
12. ↑ Jodelet, Denise (photo ci-contre), Représentations sociales : phénomènes, concepts et théories, in Moscovici, Serge, Psychologie sociale, Puf, 1984, p.53) au sein même d’une configuration
13. ↑ (Certeau, Michel de, L’invention du quotidien I Arts de faire, Gallimard 1990), p.87.
14. ↑ Elias, Norbert, Qu’est-ce que la sociologie ?, Pandora, coll. Des sociétés, 1981, pp. 156-157
15. ↑ Goffman, Erving, La mise en scène de la vie quotidienne, 1. la présentation de soi, Minuit, 1973, cité par Fisher, Gustave-Nicolas, Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, 1996, p.187
16. ↑ Fisher, Gustave-Nicolas, Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, 1996, p.196 & suiv.

Publié par ISRI le 6 mai 2013 Mots-clés: changement personnel, configuration, stratégies, tactiques

changement personnel : mieux choisir sa thérapie

conduire le changement, risques psychosociaux 6 Réponses »

Mai 052013

Changement personnel :
MIEUX CHOISIR SA THÉRAPIE

Voici un passage tiré du livre de notre collaborateur Gilles PROD’HOMME, Le guide du mieux-être, Eyrolles, 2009. Il traite de la psychothérapie et du changement personnel en dehors du changement organisationnel.
Gilles aborde dans cet extrait la psychothérapie en tant qu’elle est un élément important du Développement Personnel ; à savoir : donner à l’être humain la possibilité de prendre conscience et d’optimiser son potentiel en mettant en œuvre l’ensemble de ses facultés et aptitudes, dans un sens constructif et positif (cela va de soi !).

Précisons, préalablement à cet article « changement personnel : mieux choisir sa thérapie », qu’un individu qui s’initie à une technique particulière (PNL, AT, hypnose éricksonnienne, sophrologie…), seul ou avec l’aide d’un tiers (thérapeute, formateur, coach), peut poursuivre son auto-croissance, passant du statut de patient à soigner à celui de client épanoui et soucieux de l’être plus encore. De même qu’il peut très bien pratiquer l’assertivité dans le seul but de mieux s’exprimer (au bureau, dans une réunion, avec les proches).

La psychothérapie, le bras armé du changement positif…

Pas de définition officielle pour… de très bonnes raisons

Autant le dire tout de suite, les professionnels de la santé mentale, au sens large, reconnaissent l’extrême difficulté de définir la psychothérapie dans son essence. Il n’existe du reste aucune définition officielle faisant autorité. Sans doute est-ce là une tâche aussi impossible que vaine. Impossible car, fort heureusement, l’humain reste irréductible à un modèle d’interprétation, aussi perfectionné soit-il, vaine, car le monde de la psychologie se transforme constamment au gré des nouvelles observations, découvertes, applications, les spécialistes ayant déjà répertorié plus de 400 types de psychothérapies. Là encore, nous ajouterons, absolument sans aucune ironie, que c’est heureux. Un proverbe oriental énonce qu’il existe autant de voies spirituelles qu’il existe de moines. Le constat s’applique également à la psychologie, chaque psychothérapie étant par définition unique. Un Jung ou un Erickson revenaient inlassablement sur ce point et manifestaient une grande prudence de bon aloi à l’endroit des visions théoriques.

Le mot « psychothérapie » a été utilisé pour la première fois en 1891 par Hyppolyte Bernheim (1840-1919), professeur de pathologie interne à Nancy, dans Hypnotisme, suggestion, psychothérapie. Études nouvelles. Il voulait souligner que l’effet thérapeutique résultant de l’établissement de la relation (le mot clé) médecin/malade n’est dû ni à l’état hypnotique produit par le thérapeute sur le patient pour l’établir, ni à la simple suggestion qu’elle induit, mais procède de processus propres à cette relation. En synthèse, la psychothérapie s’active lorsqu’il ya réellement rencontre (l’autre mot clé) entre deux individus. C’est dire l’importance cruciale d’un dialogue interpersonnel authentique.

Il n’est pas interdit toutefois de dégager des lignes directrices pour guider la réflexion et l’action. Les professionnels ne s’en privent pas à l’instar de ces deux définitions (l’une synthétique, l’autre analytique). Comme toutes les définitions, elles ont leurs limites, mais présentent l’avantage de fixer un cadre de réflexion :

• Rappelons tout d’abord celle, très générale d’Antoine Porot. Elle qualifie l’essence de la visée psychothérapeutique : « La psychothérapie est l’ensemble des moyens par lesquels nous agissons sur l’esprit malade ou sur le corps malade par l’intervention de l’esprit. »
• Puis celle avancée par Hans Stotzka (1978) d’une longueur proustienne. Elle intègre plusieurs notions clés (personnalité, changement, comportement, communication…) : « La psychothérapie est un processus interactionnel conscient et planifié visant à influencer les troubles du comportement et les états de souffrance qui, dans un consensus (entre patients, thérapeute et groupe de référence), sont considérés comme nécessitant un traitement, par des moyens psychologiques (par la communication) le plus souvent verbaux, mais aussi non verbaux, dans le sens d’un but défini, si possible élaboré en commun (minimalisation des symptômes et/ou changement structurel de la personnalité), au moyen de techniques pouvant être enseignées sur la base d’une théorie du comportement normal et pathologique. En général cela nécessite une relation émotionnelle solide.

La psychothérapie se présente donc comme une intervention psychologique prenant appui sur une théorie (scientifique) ou une vision (non scientifique) de la personnalité et de ses troubles, bénins ou plus profonds. Précision : sans prétendre aucunement à la vérité scientifique, une méthode peut se révéler efficace et bénéfique.

Selon les cas, l’intervention sera menée par des professionnels reconnus (nos amis psychiatres et psychologues) ou non officiels (en gros, des psychanalystes aux thérapeutes New Age, soit un psycho-marché échappant nécessairement à toute mesure statistique fiable). Comme toujours dans les affaires humaines, on doit sans cesse le rappeler, chez les non officiels, l’excellent côtoie le médiocre, voire le risqué… tout comme chez les officiels. Avec une différence de taille concernant ces derniers : l’existence d’un cadre réglementaire assorti de possibilités de contrôle des activités mises en œuvre.

Bon à savoir : En France, il est possible de consulter gratuitement. Comment ? En se rendant dans un CMP (centre médico-psychologique). Les intervenants sont des professionnels reconnus. Mais gratuité rime avec délais d’attente importants. Pour savoir où se situe le CMP le plus proche de chez vous rien de plus simple : contactez les services sociaux de votre mairie ou saisissez sur Internet le terme CMP suivi de votre numéro de département. Se tourner vers un CMP peut se révéler une très bonne entrée en matière dans une trajectoire de travail sur soi avec l’aide d’un personnel formé.

Toujours pour en rester aux perspectives essentielles, Olivier Chambon et Michel Marie-Cardine, tous deux médecins psychiatres, soulignent que la psychothérapie intègre cinq dimensions En interaction, chaque dimension donnant lieu à des approches et des méthodes scientifiques :

1. Le contexte social et interpersonnel dans lequel évolue le patient, du berceau à la tombe. En dehors de ses déterminations psychologiques, l’individu subit l’influence, souvent inconsciente, des codes culturels dominants de la société dans laquelle il évolue. Si certaines normes jouent un rôle structurant et constructif, d’autres peuvent entraver le développement de la personnalité. Bien souvent, en croyant exprimer ce qu’il a de plus intime, l’individu ne fait que manifester dans son comportement et ses aspirations des normes intériorisées dès la petite enfance ou à d’autres moments de l’existence.

2. Les cognitions du sujet. Remarquons brièvement qu’en psychologie la cognition désigne l’ensemble des facultés mentales (intelligence, mémoire, perception, représentation) et des processus (compréhension, apprentissage) qui nous permettent d’interagir avec le milieu et grâce auxquels nous connaissons et savons que nous connaissons les objets de la pensée et les phénomènes du monde extérieur. Les cognitions désignent également les pensées qui surgissent automatiquement dans la conscience lorsque nous vivons une expérience. Ce flot de pensées correspond à ce que les spécialistes nomment « monologue intérieur » ou « auto-verbalisation ».

Les thérapies cognitives travaillent sur l’ensemble des représentations, images ou affects qui imposent spontanément à l’esprit en réaction à des situations ou des événements. Elles cherchent en particulier à mettre en lumière les schémas cognitifs de l’individu qui déterminent son comportement et ses réactions dans une situation donnée. Ces croyances fondamentales sont intégrées assez rapidement par l’enfant et tendent à provoquer des jugements et induire des comportements répétitifs. Bien sûr, la thérapie visera à enchâsser dans la conscience des cognitions favorables à l’épanouissement et au mieux-être, bref, à travailler sur la pensée consciente du sujet dans un sens constructif et positif. Celui-ci sera progressivement amené par le thérapeute à changer sa pensée, autrement dit, son point de vue par rapport à lui-même et une situation donnée, et à gagner en lucidité, en objectivité et, finalement, en autonomie de décision et d’action.

3. Les affects (sentiments, émotions…) qui touchent l’individu et influencent son comportement. Nous n’épiloguerons pas ici sur le poids proprement écrasant des affects sur la vie psychique des êtres humains. A elle seule, la gestion des sentiments et des émotions justifie l’invention des psychothérapies. De plus, chaque méthode de « DP » comporte – à juste titre – son volet de travail sur les affects, les sentiments, les émotions.

4. Les comportements (habitudes, auto-programmations, attitudes…) du sujet qui façonnent son agir, son attitude dans la vie et son-être-au-monde pour parler comme les philosophes. La grande découverte des thérapies cognitivo-comportementales réside dans le fait que les cognitions induisent des comportements, mais que les comportements s’accompagnent de cognitions. La modification des cognitions et des comportements se trouve par conséquent au cœur de l’action thérapeutique. En effet, il n’y a pas lieu d’opposer cognition et comportement, mais plutôt d’examiner leur interaction.

5. Les sensations (impressions, ressentis, perception du schéma corporel…) qui jouent un rôle important dans les processus cognitifs de l’individu. Après tout, notre corps physique constitue notre point d’insertion, ou plutôt d’immersion dans l’espace et le temps. Le corps nous permet d’interagir avec le milieu et de nous connaître (conscience de soi, des autres, du monde extérieur).

Dans l’idéal, tout psychothérapeute devrait connaître et maîtriser l’intégralité de l’éventail des techniques existantes afin de les adapter à chaque psychothérapie. Soit, par exemple, le cas d’un individu atteint de la phobie des ascenseurs.

Le thérapeute peut choisir de démarrer par une approche comportementale, poursuivre avec de la thérapie cognitive, faire du cognitivo-comportemental et, pourquoi pas, passer à une approche psycho-corporelle. Faut-il le spécifier, je décris ici un schéma impossible, aucun accompagnateur psychologique ne pouvant cumuler tous les talents, dominer toutes les méthodes et doser leur usage en fonction de chaque individu.

Mais il n’empêche : l’esprit de transdisciplinarité est de mise pour qui veut aider ses contemporains. Car il est fort rare qu’un client ou un patient vienne consulter en disant explicitement à son interlocuteur : « je veux faire de la PNL et rien d’autre. » L’objectif poursuivi est l’amélioration (en l’espèce, le dépassement de la phobie des ascenseurs) ; la technique, un moyen. Enfin, et surtout : ni la technique, ni les modélisations ne devraient faire écran dans la relation thérapeute/patient. La théorie doit servir la pratique mais ne jamais se substituer à elle.

Sur cette base, somme toute réaliste et fondamentalement rationnelle, le lecteur perçoit l’intérêt objectif du plaidoyer de Chambon et Marie-Cardine en faveur d’une « approche intégrative et éclectique méthodique », capable de relier différentes techniques, tout en évitant l’écueil d’un syncrétisme nébuleux. Pas facile mais très nécessaire.

En guise de conclusion : pas d’oppositions sommaires entre les doctrines et approches donc ici, tout simplement d’utiles éléments de repérage.

L'auteur

Pour en savoir +

Publié par Gilles Prod’Homme le 5 mai 2013 Mots-clés: analyse transactionnelle, AT, cognitivo-comportemental, PNL, psycho-corporel, psychothérapie, thérapie

comprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence

conduire le changement 12 Réponses »

Mai 052013

Comprendre le changement personnel :
les valeurs, importance et ambivalence

Comprendre le changement personnel :
les valeurs, importance et ambivalence

Si « la valeur n’attend pas le nombre des années » n’importe qui peut changer à n’importe quel moment. Mais si, au regard de l’expression : « nous n’avons pas les mêmes valeurs », voulant signifier que nous campons dans notre position, comment pouvons-nous espérer changer ?

De quoi parle-t-on quand on discute de valeurs ?

A. De quoi parle-t-on quand on discute de valeurs ?

La revue Futuribles a rendu compte d’une étude menée sur l’évolution des valeurs des Européens : « Unité ou multiplicité, convergence ou divergence, universalisme ou/et localisme des valeurs, sont-ils comme nous, ou sont-ils autres ? » Les conclusions résumées des Futuribles sont les suivantes :

la société influence les individus dans leur choix de modèles, d’idéologies.

A leur tour les individus exercent une part d’influence par exemple en rejetant ou en reprenant ces idéologies ou ces modèles.

La société est en nous qui sommes dans la société.

Les idéologies font partie intégrante de la personnalité des individus mais sont largement constituées en dehors d’eux. Par exemple les grandes orientations de socialisation en matière politique, économique ou religieuse se prennent assez jeune et l’influence du milieu social est grande.

S’il y a peu de risque de nous tromper en postulant n’avoir pas les mêmes valeurs, pouvons-nous avoir certaines valeurs communes ? Quelles sont les valeurs que l’on suit quand on s’engage dans la vie publique, par exemple ou pour une action au sein de notre entreprise ?

Répondre à ces questions est particulièrement intéressant parce qu’elles nous adjoignent à comprendre les dynamiques relationnelles au sein même des organisations et le changement du salarié au sein de cette organisation.

En effet, les configurations ne sont pas simplement un élément d’identification ; elles sont aussi la scène où se joue la vie sociale, et, souvent, le lieu même de la socialisation. Tout comme on devient individu en s’appropriant, en intériorisant une logique et des valeurs qui existent dans la société où l’on vit et, plus précisément, dans l’organisation où l’on travaille.

Les valeurs : affaire de mots et d'idées mais aussi production de rapports sociaux

B. Les valeurs : affaire de mots et d’idées mais aussi production de rapports sociaux

Enquêter sur les valeurs impose une distinction en deux types : les valeurs qui sont extrinsèques, notamment socialement, qui ont un état d’importance, de grandeur pour l’individu ou un groupe d’individu (par exemple, être heureux et utile) et celles qui sont intrinsèques, précieuses donc personnelles.

Or, il existe d’autres distinctions en deux types : les valeurs instrumentales (honnêteté, politesse, se rapportant à un mode de comportement) et les valeurs terminales, telles la liberté (qui ont trait à des buts de l’existence).

Si pour certains « les valeurs sont les ressorts fondamentaux des désirs et des préférences, les mobiles profonds qui nous animent » parce-que, « dans toute société, la détermination des objectifs s’effectue à partir d’une représentation du désirable et se manifeste dans des idéaux collectifs »⁽¹⁾Tchernia, Jean-François, Research International in Futuribles, analyse et prospective juillet-août 1995, p.9. Et aussi, Valade, Bernard, Dictionnaire de la sociologie, Larousse Thématique, 1996, p.235
Pour Talcott Parsons, « les valeurs sont des repères normatifs, des concepts abstraits qui servent à chacun de référent pour la pensée et l’action. »⁽²⁾Stoetzel, Jean, Théorie des opinions, Puf, 1943 in Futuribles, ib. p.13 Vu sous cet angle, le terme valeurs est proche de la notion d’éthique dans un registre philosophique.

Ce qui voudrait dire que, si le terme de valeurs a trait aux différentes vertus ou à tous les traits de la personnalité humaine ou de la vie sociale, alors le terme de normalisation peut comporter des termes de valeurs outre ceux d’obligations.

En l’espèce, il est intéressant de remarquer que l’homme ne peut pas vivre sans règles qui légitiment des attentes et justifient des sanctions. Peu importe le contenu de ces règles, elles seraient intériorisées et correspondraient à une position d’autonomie et d’indépendance par rapport au monde. C’est la raison pour laquelle l’espèce humaine est une espèce normative.

Bref, qu’il s’agisse des travaux de ces auteurs, ou bien, qu’il s’agisse de Karl Marx dont les valeurs dans sa tradition est l’idéologie (agissante, équivalente à l’éthique et à la solidarité) légitimant le rapport de production capitaliste dans le fonctionnement de la société ; de Max Weber qui voit les valeurs comme antécédentes au capitalisme et donne dans ses théories une place prééminente à l’individu ; ou de Durkheim avec sa conscience collective qui désigne en quelque sorte les valeurs par lesquelles se fait le lien social, il semble que le concept de valeurs, quel que soit le nom qui lui est donné par les auteurs que nous venons de citer (idéologie, éthique, conscience collective), reste très global.

La première difficulté concerne donc l’approche empirique et quantitative du concept de valeurs : en quoi peut-on inférer la présence de telle valeur à partir de telles batteries d’indicateurs ? Interrogation qui était déjà apparue au début du siècle avec les premiers tests d’intelligence.

Par exemple, Jean Stoetzel (photo ci-contre) différencie les valeurs des opinions qui sont l’adhésion à un jugement qui n’existe que lorsqu’elle est exprimée, consciente.

Malgré cela, c’est à partir des opinions que les individus expriment qu’on peut « inférer » correctement les valeurs qui expriment, elles, les désirs et les préférences individuelles et sociales. En définitive, chacune des trois distinctions proposées jusqu’ici (intrinsèque/extrinsèque, instrumentale/terminale et repère-normatif/mobile-profond) éclaire des aspects différents des valeurs des individus.

Autant d’indicateurs des raisons des changements que nous pourrions observer au sein des organisations ; ce qui devrait témoigner de la fécondité des valeurs dans le travail des salariés.

Mais pour aller plus loin, Max Scheler « a reconnu la valeur non seulement des personnes singulières, mais aussi de ces personnes communes que sont la nation, la totalité culturelle, etc. L’homme, en la vie psychique de qui s’étagent différents niveaux interdépendants, végétatif, instinctif, associatif, pragmatique, est aussi esprit⁽³⁾« [La personne est] la substance unitaire de tous les actes qu’un être effectue. » Scheler, Max, Le formalisme en éthique et l’éthique matériale des valeurs, 1913-1916, tr. Maurice de Gandillac, Gallimard, 1955, p.IV Ce centre d’activité libre ne subsistant que dans l’accomplissement des actes intentionnels, c’est-à-dire se référant aux valeurs⁽⁴⁾Scheler in Encyclopædia Universalis, Cd-Rom 98 à Philosophie de la personne (Jerphagnon, Lucien). »
Pour Raymond Boudon, « [(Max Scheler)] affirme l’objectivité des valeurs, au sens où les valeurs existeraient indépendamment du sujet qui les appréhende. »⁽⁵⁾Boudon, Raymond, La théorie des valeurs de Scheler vue depuis la théorie des valeurs de la sociologie classique, Travaux du Gemas n°6, 1999
C’est précisément ce que nous allons développer dans la section suivante, c’est-à-dire, la théorie des valeurs de Scheler. Parce-qu’elle nous amènera à comprendre le phénomène de changement au travers de contradictions ou de correspondances entre les valeurs personnelles et les valeurs objectivées par l’individu dans ses interactions et interrelations.

NB : Afin de mieux appréhender les concepts de personne et d’individu comme nous l’exposons dans ce papier, le lecteur aura grand avantage à lire l’article se trouvant en suivant ce lien.

La théorie des valeurs de Scheler, une conception des catégories morales

C. La théorie des valeurs de Scheler, une conception des catégories morales

Pour Max Scheler, les valeurs sont révélées par l’émotion. « Les valeurs sont des phénomènes de base donnés à l’intuition affective perceptive. »⁽⁶⁾Scheler, M., Le formalisme…, op. cit., p.284 in Boudon, R., La théorie…, op. cit., p.21 Mais, si des inclinations particulières à dominante subjectives, comme le respect ou l’éthique, orientent l’individu vers les valeurs, elles ne déterminent pas pour autant leur contenu.

Précisant que, si des mécanismes divers (l’intérêt, le ressentiment, l’affection, par exemple) entraînent une perception biaisée des valeurs, ils n’en affectent pas moins les valeurs.
Pour résumer la pensée de Scheler, cette indétermination des valeurs laisse place à l’innovation, qui réussit lorsqu’elle répond à des inclinations. Elle ouvre à une marge d’interprétation faite de jugements de valeurs, lesquels engendrent des conflits de valeurs.

Réciproquement, ces conflits sont incompréhensibles si l’on ne voit pas cette indétermination. Ainsi, il traite plusieurs sources de distorsion des valeurs. Par exemple :

le pharisaïsme en tant que donnée générale : « les individus sont normalement mus par l’intérêt »⁽⁷⁾Palante, Georges, L’individualisme aristocratique, les Belles Lettres, 1995 in Magnone, Fabrice, Le Monde Libertaire n°1028, 1-7 fév. 1996 ;

le ressentiment comme un rapport d’impuissance à un état de chose qu’un individu souhaiterait changer : « on peut évaluer positivement ou négativement quelque chose qui ne le mérite pas, lorsque cette valorisation à un effet psychologique positif sur l’évaluateur lui-même »⁽⁸⁾s’inspirant de Nietzsche : Die Genealogie der Moral, 1887 Scheler, Max, Ressentiment im Aufbau der Moralen, p.3-5, in Boudon, R., La théorie…, op. cit., p.24 ;

le relativisme, découlant du fait que l’objectivité des jugements de valeur auxquels nous croyons soit le témoin de conflits de valeurs : « [(l’individu)] risque alors de se laisser séduire par la thèse de la subjectivité des valeurs morales, par la thèse de « l’arbitraire culturel » des valeurs et par les diverses théories qui font des valeurs des illusions »⁽⁹⁾Scheler, M., Le formalisme…, ib. p.326 in Boudon, R., Travaux du Gemas n°6, ib. p.25 et

les facteurs cognitifs qui, d’une façon générale « font bien voir que le contenu des valeurs est pour partie contingent et pour partie tributaire de données propres à telle ou telle société. »⁽¹⁰⁾faisant écho à Durkheim : Scheler, Max, Le formalisme en éthique et l’éthique matériale des valeurs, 1913-1916, tr. M. de Gandillac, Gallimard, 1955, p.IV, p.308 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.26

Mais, si le contenu des valeurs est indéterminé, Scheler note un corollaire crucial, à savoir qu’elles ne peuvent, en elles-même, déterminer les normes puisque, les valeurs reçoivent un contenu particulier dans des contextes culturels déterminés.

« Pour Maisonneuve (1985), les normes sont des règles et des schèmes de conduite très largement suivis dans une société ou un groupe donné, […] Elles se réfèrent à ce qui paraît socialement désirable, convenable dans tel ou tel groupe particulier. Elles traduisent les valeurs dominantes dans ce groupe. […] Elles ont pour fonction la cohésion, la réduction de l’incertitude et la socialisation. »⁽¹¹⁾Cazals-Ferré, Marie-Pierre et Rossi, Patricia, Eléments de psychologie sociale, A. Colin, coll. Synthèse, 1998, p.28
Par suite, « les normes, qui sont déduites de ce contenu particulier, ne sont pas des conséquences directes des valeurs. » Ici, Scheler apparaît comme très proche de Weber et de Durkheim.

Sur le thème de la religion « il retrouve Benjamin Constant (De la religion considérée dans sa source, ses formes et ses développements, 1824-1831) pour qui les religions traduisent des idées identiques dans des symboliques variables ou Tocqueville, qui déclare dans la « Démocratie en Amérique » que l’immortalité de l’âme et la métempsycose sont des traductions symboliques de la même idée. »⁽¹²⁾Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.26.

Cette théorie explique que les mêmes valeurs s’expriment normalement par des symboles variables. Plus important : s’il y a indétermination des valeurs, il y a logiquement variabilité des normes.

Comme Tocqueville ou Durkheim, Scheler suggère un passage des valeurs aux normes par le truchement de théories : « théories d’inspiration religieuses dans les société traditionnelles, d’inspiration philosophique et/ou scientifique dans les sociétés modernes. »⁽¹³⁾Boudon, R., Travaux du Gemas n°6, p.28
Ainsi, les normes seraient inspirées par les représentations et les théories en vigueur dans telle ou telle société. Mais tout cela n’est possible, précise Scheler, que si « la notion de personne peut se former. »

Autrement dit, si la reconnaissance des droits de l’individu est une traduction dans le registre des normes de la valeur de personne : « s’il ne peut venir à aucune personne sensée l’idée de faire deux espèces des Noirs et des Indo-Européens, c’est en raison de l’installation définitive de la valeur de personne humaine. » (Scheler cite le paléontologue Quenstedt : « Si les Noirs et les Indo-Européens étaient des limaces, les zoologistes en feraient deux espèces. » Scheler, M., Le formalisme…, ib. p.299 in Boudon, R., ib. p.31).

Donc, pour Scheler, la notion de personne est une « catégorie purement morale »⁽¹⁴⁾Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.32 distincte des notions de je (psychologie), caractère (sociologie) et d’âme (théologie). Ainsi, pour Scheler, on ressent les valeurs, on ne peut les expliquer (« on ne peut expliquer pourquoi un poème, un tableau ont de la valeur »⁽¹⁵⁾Scheler, M., le formalisme…, ib. p.212 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.33.

Ce qui nous permet de voir une opposition entre affectif et rationnel, entre les affects variant selon les ressources de la personne et, par exemple, des sentiments d’attraction ou de répulsion qui eux peuvent être aisément associés à des raisons identifiées, articulées ou axiologiques. C’est-à-dire, des raisons pouvant être objectivées, analysées, défendues voire formalisées. Les raisons axiologiques devant être entendu, ici, en tant que jugements de valeur.

Par voie de conséquence, si nous nous référons au célèbre aphorisme de Pascal, « le cœur a ses raisons que la raison ne connaît pas », la variabilité des valeurs ne s’explique que « si l’on suppose que l’affectivité n’est pas vierge de raisons métaconscientes »⁽¹⁶⁾Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.31, de raisons propres pouvant être mises en évidence.

Par exemple, «un enseignant corrigeant un examen n’a pas réellement conscience du jugement de valeur qui détermine le « bon temps » à passer sur la copie. Cependant, il peut « justifier » de ce « bon temps » par des raisons (entre autres) de temps disponible, de devoir envers les candidats, de nombre de copies à corriger, d’obligations morale diverses, tant personnelles que professionnelles, son existence en général, le lieu de correction. »

Pour résumer : le fait que les valeurs s’expriment de manière symbolique, le fait qu’elles donnent naissance à des normes, que ces normes soient tirées de valeurs empruntées à la société ambiante, constituent un système particulier de normes et de valeurs caractéristiques d’une société, d’une organisation.

Par extension, cela voudrait dire que la morale produit des normes susceptibles d’orienter les agirs humains.

Pour le dire autrement, « la réflexion théorique sur les valeurs a peut-être une influence sur la création d’un nouvel ethos »⁽¹⁷⁾Scheler, M., le formalisme…, ib. p.311 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.28. Ce qu’il faut entendre par ethos est « le caractère commun à un groupe d’individus d’une même société »⁽¹⁸⁾Dictionnaire Encyclopædia Universalis, Cd-Rom 98.

Dans notre propos, les ethos, constituant donc des constructions tendant à l’expression de valeurs morales. En clair, la théorie de Scheler nous intéresse particulièrement parce-qu’elle s’attache aux faits.

Ainsi, pour préciser ce que nous disions à la fin de la section précédente à propos des valeurs personnelles (leur variabilité et leur diversité) et de leur objectivation dans les interactions et interrelations, cette théorie nous permettra de repérer : – les sentiments de l’individu (du salarié) qui se traduisent par des jugements de valeur , – l’objectivation de ces jugements de valeur, c’est-à-dire leur manifestation concrète et – les développements axiologiques des valeurs communes favorisant le changement au sein des organisations.

Ceci nous amène à nous demander ce qui peut bien conduire l’individu à la construction d’un nouvel ethos. Ici, notre objectif est de chercher l’influence sur les changements d’une conciliation entre les valeurs personnelles (les jugements de valeurs) qui produisent des normes susceptibles d’orienter les agirs humains et l’objectivité des valeurs dans les interrelations qui pourraient engendrer la création d’un nouveau système de valeur. C’est ce qui va être abordé maintenant dans la section suivante.

Peut-on fonder un système de valeurs ?

D. Peut-on fonder un système de valeurs ?

Nous venons de saisir que les valeurs morales dépendent pour Scheler de nos émotions liées à des schémas théoriques et sont le produit d’innovations.
De même, nous avons vu que la morale intervenait pour produire des normes qui sont susceptibles d’orienter les agirs humains.

Alors, si ces émotions visent et laissent apparaître non seulement les valeurs mais aussi les agirs humains, sur quelles bases l’individu évalue-t-il le choix de ses normes ?

Par là donc, se pose le problème d’une morale qui met en relation l’individu avec un groupe social déterminé. Dans ce qui nous préoccupe ici : le salarié changeant avec l’organisation.

Les analyses de Scheler affirment que « [l’]indétermination des valeurs est non seulement observable ; elle permet aussi de comprendre qu’il existe en manière de valeurs des innovateurs, et que ceux-ci soient tenus pour occupant une place élevée dans la hiérarchie des valeurs. » Les analyses de Scheler sont ici très proches de celles de Weber : « les prophètes au sens large, comme Confucius ou Jésus, occupent une place exceptionnelle dans la hiérarchie des grands hommes, parce qu’ils ont été des créateurs de valeurs.

En même temps, il faut comprendre que les innovateurs ne sont reconnus que lorsqu’ils répondent aux « Neigungen » [(dispositions)] du public »⁽¹⁹⁾Boudon, R. Gemas n°6, ib. p.22.

Très proche de Weber, donc, ou de Durkheim, Scheler nous propose d’y répondre par la valeur sentimentale de sympathie. Sympathie qu’il faut entendre non pas comme une bonne disposition envers quelque chose, mais plutôt à la manière de ce que nous venons de développer, comme un sentiment éprouvé pour quelqu’un. C’est-à-dire en tant que perception (émotion) et acte intentionnel (agirs humains). Par là même, la sympathie permet de saisir comme telle, par exemple, une sorte de désir d’union, de coopération positive (solidarité) pour conduire au bonheur, au plaisir et au bien être.

(aparté) Dans Ethique à Nicomaque (1099 a 17-21), Aristote impose le plaisir dans les actions morales : « On n’est pas un véritable homme de bien quand on n’éprouve aucun plaisir dans la pratique des bonnes actions, pas plus que ne saurait être jamais appelé juste celui qui accomplit sans plaisir des actions justes, ou libéral celui qui n’éprouve aucun plaisir à faire des actes de libéralité, et ainsi de suite. S’il en est ainsi, c’est en elles-mêmes que les actions conformes à la vertu doivent être des plaisirs. » Sur ce point, Scheler exprime un autre argument : « l’homme peut tendre, non vers le plaisir, mais vers le bien ; et l’on ne peut réduire l’un à l’autre en faisant mine de croire qu’on recherche le bien en raison du plaisir qu’il y a à faire le bien »⁽²⁰⁾Scheler, M., Le formalisme…, ib. p.257 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.8.
D’autres auteurs, ainsi Pascal, Rousseau, H. Bergson, d’autres écoles telles que les Utilitaristes anglo-saxons (Bentham, J.S.Mill) réhabilitant l’affectivité, ont mis l’accent sur le rôle des sentiments, la valeur de l’intuition et la fonction de l’intérêt et du désir, voire de l’amour dans le jeu de la pensée humaine. (fin d’aparté)

Dans un autre article ISRI, nous avions précisé que pour exister et s’identifier, l’individu avait besoin des autres, cela voudrait dire que son existence et son identification seraient régis par le principe de sympathie régnant entre personnes appartenant à divers groupes. En l’occurrence, entre les salariés de l’organisation répartis en services ou équipes (micro-groupes), par exemple.

Ce serait, donc, la sympathie qui assurerait la cohésion de ces groupes. Autrement dit, la sociabilité aurait trouvé ses fondements avec la sympathie.

Ce qui va nous intéresser de repérer alors ans les entreprises, c’est comment la sympathie va permettre une communication et signifier des conduites interpersonnelles. Nous nous intéressons à cette approche de la sympathie parce-qu’en tant que valeur, émotion, elle nous permet d’aborder le phénomène de changement comme une interrelation.

Des auteurs tels Husserl ou Simmel peuvent être évoqués à l’appui de la théorie de Scheler pour parler d’amitié et d’éthique.

L’amitié, peut être entendue comme une lien d’affection, de tendresse, de générosité pour une personne, une forme d’amour. Valeur elle-même, elle est tolérance et permet une claire acceptation entre des différences et la reconnaissance de valeurs mutuelles. En ce sens elle marque le respect et l’égalité.

Pour Aristote, l’amitié est « un sentiment de bienveillance active et réciproque, lien social par excellence. Nul bonheur n’est pensable si l’on est privé d’amis. » De ce point de vue, c’est un sentiment réciproque.

Pour Kant, l’amitié « exige que l’on se maintienne l’un à l’égard de l’autre à une distance convenable »⁽²¹⁾Kant, Emmanuel, Fondements de la métaphysique des mœurs, II, tr. V. Delbos, Delagrave, par.46, 148. Ici, l’amitié, pour être authentique, doit se fonder sur une certaine distance.

Mais ce qui définirait le mieux l’amitié pour Scheler serait certainement une forme sublime de sympathie à l’égard d’autrui. Autrement dit, un altruisme. En ce sens, les changements observables pourraient être éclairés par la question de l’amitié en tant qu’altruisme. Parce-que la personne se manifeste à l’amitié dans la diversité de ses actes.

Cette diversité autoriserait les interrelations permettant, à leur tour, son évolution donc son changement.

Cette amitié, en tant qu’altruisme, peut dès lors désigner le lieu de naissance de l’éthique.

C’est ce sens, qui éclaire la question d’autrui : autrui comme autre, altérité, non plus alter ego, différence.

Cependant, Scheler introduit une distinction essentielle entre les formes de l’éthique et l’ethos : l’éthique apparaît « lorsque un ethos régnant se décompose »⁽²²⁾Scheler, M., le formalisme…, ib. p.317 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.29. Il définit l’ethos comme « le système de normes et de valeurs caractéristique d’une société. »

Alors, si autrui est celui avec lequel une personne peut construire véritablement une relation et une réciprocité dans l’amitié notamment, autrui doit être aussi celui qui impose des limites et ouvre au désintéressement. Nous traduisons : ouvre à la morale, à la construction d’une éthique.

Pourquoi a-t-on besoin de morale ? Parce-que, sans elle, rien de ce qui existe ne saurait être évalué ni affronté. Pour le dire avec André Comte-Sponville, « pour essayer de comprendre ce que nous devrions faire, ou être, ou vivre, et mesurer par là… le chemin qui nous en sépare »⁽²³⁾Comte-Sponville, André, Parler de morale ?, Magazine littéraire n°361, 01-98. Vu sous cet angle, la relation à autrui dépasse le cadre strictement affectif de Scheler. Toutefois nous lui resterons fidèle parce-que, nous le rappelons, une perception biaisée des valeurs par les individus n’en affectent pas moins les valeurs⁽²⁴⁾C’est ce que nous avons compris avec la théorie de Scheler, p.46.

Or l’éthique étant une valeur, le fait que « toute connaissance éthique s’effectue selon des lois rigoureuses de la perception affective n’affecte en rien son objectivité. »⁽²⁵⁾Scheler, M., le formalisme…, ib. p.335 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.21
Ainsi, en élaborant son éthique de la sympathie, Scheler s’attache à montrer qu’elle serait une forme englobante. « Ce qu’il appelle « théorie de l’identification de la sympathie » permet d’expliquer les situations de fusion. […] Cette théorie de l’identification est en parfaite congruence avec le développement de l’image »⁽²⁶⁾Scheler, Max, Nature et Formes de la sympathie, Payot, 1928, p.113 in Maffesoli, Michel, Le temps des tribus, La Table Ronde, 2000, p.136. Ce qui semble faire écho :

à la notion de solidarité comme nous l’avons comprise ; c’est-à-dire, ici, en tant qu’elle peut être expliquée comme une situation de fusion et

au concept d’identité en tant qu’il puisse apparaître comme une image.

Poser tout ce qui vient d’être développé dans cet article suppose une connaissance concrète des comportements de l’individu, en l’occurrence du salarié. Espérant découvrir, par là, « comment la profondeur peut se cacher à la surface des choses. »⁽²⁷⁾Michel Maffesoli montrant, à propos de la vie quotidienne, comment la profondeur pouvait se cacher à la surface des choses. Maffesoli, Michel, Le temps des Tribus, La table ronde, 2000, p.138 C’est-à-dire, comment « l’expression » du salarié à la recherche de sa place au sein de l’organisation, d’une relation à l’autre et de reconnaissance identitaire permet une compréhension du phénomène de son changement personnel que l’on pourrait observer.

Pour ne pas conclure sur les valeurs

E. Pour ne pas conclure sur les valeurs

En résumé, ce que nous apprenons, c’est que le phénomène de changement échappe aux normes et au contenu même des valeurs. Elles-mêmes tributaires de toutes sortes de facteurs extra-moraux. La relation des membres d’un groupe est donc fonction des valeurs internes qu’il produit : « l’apparition d’une valeur peut être facilitée par le contexte ou la conjoncture ; sa persistance ne peut s’expliquer seulement parce-qu’elle est adaptée au contexte et à la conjoncture. »⁽²⁸⁾Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.30
Ainsi, du changement qu’il est possible d’observer dans les organisations, nous dirons que les valeurs permettent de comprendre le glissement d’une logique de l’identité à une logique de l’identification.

Ce glissement pourrait être essentiellement individualiste, pourtant, il est beaucoup plus collectif. En fait, l’identification associe chaque personne à un groupe selon une relation. Cette relation est la conséquence d’une attraction : on s’associe suivant les contingences ou/et les désirs, les besoins. Ceci implique une multiplicité de valeurs et d’intérêts opposés les uns aux autres.

L’individu n’est, ici, jamais une unité définitive mais toujours en construction, toujours solidaire avec tous dans l’appartenance à un même groupe ou micro-groupe. Ce qui voudrait dire que l’intérêt qui lie l’individu à ce groupe ou micro-groupe, ainsi que les valeurs qui sont partagées contractuellement, deviennent progressivement ciment et vecteurs d’éthique. Celle-ci paraissant factrice de socialisation ; c’est-à-dire :

d’intégration dans un groupe et

de transcendance de l’individu.

Par cela, elle le transforme, le fait changer, donne du sens à ses interrelations et interactions. Bref, cette production individuelle permettrait de vivre, ce que nous nommerons, une « légende collective spécifique » (une légende dans le sens de fabuleux, mythologique), c’est-à-dire une reliance (de re-ligare plutôt que de recollectere, c’est-à-dire de rassembler).

Désormais, il n’y aurait plus rien de permis ou défendu mais l’individu a l’exigence de se produire lui-même, tenu pour responsable de tout ce qu’il est, fait ou paraît.

(aparté) On reconnaît ici l’idée du persona, du masque qui peut être changeant et qui surtout s’intègre dans une variété de scènes, de situations qui ne valent que parce qu’elles sont jouées à plusieurs. De même, la personne joue des rôles au sein d’une configuration à laquelle elle participe, elle y prend une place. D’où l’importance de l’apparence en tant que vecteur d’agrégation, de sentir en commun (fin d’aparté).

Et cette exigence de se produire lui-même serait un défi à assumer dans la solidarité parce-que cet effet de reliance est susceptible de donner aux individus une place qui acquiert du sens.

Ce qui nous paraît désormais éclatant c’est que l’objectif unique de l’individu dans un groupe serait d’être ensemble au-delà de toute autres considérations. C’est, en tout cas, la manière de penser de Michel Maffesoli : « [nos tribus contemporaines] n’ont que faire du but à atteindre […] Elles préfèrent « entrer dans » le plaisir d’être ensemble. »⁽²⁹⁾Maffesoli, M., Le temps…, op. cit., p.VII
Mais il est frappant de constater au sein des entreprises, que cette forme de collectivisation, cette socialisation, semble bien plus confuse, hétérogène, mouvante, que rationnelle, mécanique et finalisée.

Par association d’idées, serait-ce à dire que les stratégies qu’appelle l’action humaine sont des stratégies de reliance ?

Ce qui nous conduit à nous demander si comprendre le phénomène de changement ne pourrait pas être tenté de comprendre comment ce « entrer dans » est « négocié » par le salarié parce-que cette construction individuelle de lien social, cette socialisation, nous signifie l’influence de l’individu sur lui-même par des manières de faire propres.

Chronique publiée le 12/06/12 sur lesEchos.fr

L'auteur

Pour en savoir +

Notes de l`article   [ + ]

1. ↑ Tchernia, Jean-François, Research International in Futuribles, analyse et prospective juillet-août 1995, p.9. Et aussi, Valade, Bernard, Dictionnaire de la sociologie, Larousse Thématique, 1996, p.235
2. ↑ Stoetzel, Jean, Théorie des opinions, Puf, 1943 in Futuribles, ib. p.13
3. ↑ « [La personne est] la substance unitaire de tous les actes qu’un être effectue. » Scheler, Max, Le formalisme en éthique et l’éthique matériale des valeurs, 1913-1916, tr. Maurice de Gandillac, Gallimard, 1955, p.IV
4. ↑ Scheler in Encyclopædia Universalis, Cd-Rom 98 à Philosophie de la personne (Jerphagnon, Lucien). »
5. ↑ Boudon, Raymond, La théorie des valeurs de Scheler vue depuis la théorie des valeurs de la sociologie classique, Travaux du Gemas n°6, 1999
6. ↑ Scheler, M., Le formalisme…, op. cit., p.284 in Boudon, R., La théorie…, op. cit., p.21
7. ↑ Palante, Georges, L’individualisme aristocratique, les Belles Lettres, 1995 in Magnone, Fabrice, Le Monde Libertaire n°1028, 1-7 fév. 1996
8. ↑ s’inspirant de Nietzsche : Die Genealogie der Moral, 1887 Scheler, Max, Ressentiment im Aufbau der Moralen, p.3-5, in Boudon, R., La théorie…, op. cit., p.24
9. ↑ Scheler, M., Le formalisme…, ib. p.326 in Boudon, R., Travaux du Gemas n°6, ib. p.25
10. ↑ faisant écho à Durkheim : Scheler, Max, Le formalisme en éthique et l’éthique matériale des valeurs, 1913-1916, tr. M. de Gandillac, Gallimard, 1955, p.IV, p.308 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.26
11. ↑ Cazals-Ferré, Marie-Pierre et Rossi, Patricia, Eléments de psychologie sociale, A. Colin, coll. Synthèse, 1998, p.28
12. ↑ Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.26
13. ↑ Boudon, R., Travaux du Gemas n°6, p.28
14. ↑ Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.32
15. ↑ Scheler, M., le formalisme…, ib. p.212 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.33
16. ↑ Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.31
17. ↑ Scheler, M., le formalisme…, ib. p.311 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.28
18. ↑ Dictionnaire Encyclopædia Universalis, Cd-Rom 98
19. ↑ Boudon, R. Gemas n°6, ib. p.22
20. ↑ Scheler, M., Le formalisme…, ib. p.257 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.8
21. ↑ Kant, Emmanuel, Fondements de la métaphysique des mœurs, II, tr. V. Delbos, Delagrave, par.46, 148
22. ↑ Scheler, M., le formalisme…, ib. p.317 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.29
23. ↑ Comte-Sponville, André, Parler de morale ?, Magazine littéraire n°361, 01-98
24. ↑ C’est ce que nous avons compris avec la théorie de Scheler, p.46
25. ↑ Scheler, M., le formalisme…, ib. p.335 in Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.21
26. ↑ Scheler, Max, Nature et Formes de la sympathie, Payot, 1928, p.113 in Maffesoli, Michel, Le temps des tribus, La Table Ronde, 2000, p.136
27. ↑ Michel Maffesoli montrant, à propos de la vie quotidienne, comment la profondeur pouvait se cacher à la surface des choses. Maffesoli, Michel, Le temps des Tribus, La table ronde, 2000, p.138
28. ↑ Boudon, R., Gemas n°6, ib. p.30
29. ↑ Maffesoli, M., Le temps…, op. cit., p.VII

Publié par ISRI FR le 5 mai 2013 Mots-clés: changement organisationnel, changement personnel, individu, valeur

le changement personnel dans le changement organisationnel : tactiques & stratégies

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Mai 052013

COMPRENDRE LE CHANGEMENT :
Le salarié dans son entreprise,
un inventeur de manières de faire

Article complémentaire au dossier sur le changement personnel, deuxième partie (#2.1).

Michel de Certeau, dans la première partie de « L’invention du quotidien », entame une importante recherche née, précise-t-il, « d’une interrogation sur les opérations des usagers, supposés voués à la passivité et à la discipline. »⁽¹⁾Certeau, Michel (de), L’invention du quotidien 1. arts de faire, Gallimard, coll. Essais, 1990, p.XXXV

Ce que propose de Certeau

Ce que propose de CERTEAU

Ce que propose Certeau, c’est « d’exhumer les formes subreptices que prend la créativité dispersée, tactique et bricoleuse des groupes ou des individus »⁽²⁾Certeau, M., L’invention…, ib., p.XL qui, « par leur manière de les utiliser à des fins et en fonction de références étrangères au système »⁽³⁾Certeau, M., L’invention…, ib., p.XXXVIII, « subvertissent » les productions ou les représentations imposées par une contingence.

Nous allons donc nous attacher a découvrir les types de logiques spécifiques exercées au sein d’une organisation et les ruses anonymes, les habiletés « inventées » au coup par coup dans les interrelations : les TACTIQUES.

« J’appelle tactique l’action calculée que détermine l’absence d’un propre. […] La tactique n’a pour lieu que celui de l’autre. Aussi doit- elle jouer avec le terrain qui lui est imposé tel que l’organise la loi d’une force étrangère. Elle n’a pas le moyen de se tenir en elle même, à distance, dans une position de retrait, de prévision et de rassemblement de soi : elle est mouvement « à l’intérieur du champ de vision de l’ennemi », comme le disait von Bülow, et dans l’espace contrôlé par lui. Elle n’a donc pas la possibilité de se donner un projet global ni de totaliser l’adversaire dans un espace distinct, visible et objectivable. Elle fait du coup par coup. Elle profite des « occasions » et en dépend, sans base où stocker des bénéfices, augmenter un propre et prévoir des sorties. Ce qu’elle gagne ne se garde pas. Ce non-lieu lui permet sans doute la mobilité, mais dans une docilité aux aléas du temps, pour saisir au vol les possibilités qu’offre un instant. […] En somme, c’est un art du faible. »⁽⁴⁾Certeau, M., L’invention…, ib., p.60,61
Par suite, nous prendrons appui sur les concepts d’usages, de stratégies et de tactiques de Certeau.

Nous nous intéressons à ces concepts parce-qu’ils permettent d’aborder le phénomène de changement dans les différentes situations comme une inventivité incessante de certains salariés, par exemple. Cette inventivité, plus ou moins inconsciente, devrait nous mener au cœur même des raisons des changements parce-qu’elle est susceptible d’autoriser des « arts de faire » dans les relations, les rendant dynamiques relationnelles.

Pour exemple faisons une analogie, les pratiques de « bricolage » qui relèvent des nouvelles technologies produisent une écriture particulière favorisant une lecture rapide, signalétique et une mise en page dont la typographie est image.

Cette écriture particulière produit à son tour une lecture particulière qui fonctionne comme un espace ouvert à l’inventivité. Donc, un « propre » de modèles et de relations.
Cette écriture particulière semble, par là, traiter de la dimension sociale dans lequel se trouve inscrite une pratique symbolique (un graphisme) qui structure la fabrication d’un sens (une intention, un imaginaire ou à une représentation des normes) et la met en valeur.

Selon Certeau, ce « propre » est le préalable à l’élaboration d’une stratégie⁽⁵⁾« le calcul des rapports de forces qui devient possible à partir du moment où un sujet de vouloir et de pouvoir est isolable d’un « environnement ». Elle postule un lieu susceptible d’être circonscrit comme un propre et donc de servir de base à une gestion de ses relations avec une extériorité distincte. » (Certeau, M., L’invention…, ib. p.XLVI).. Il a montré comment il y a un « geste » qui distingue un lieu autonome, un « propre », qui permet de capitaliser les avantages acquis et de préparer des expansions futures : « l’enfant gribouille encore et tache son livre d’école ; même s’il est puni de ce crime, il se fait un espace. »⁽⁶⁾Certeau, M., L’invention…, ib., p.53
Il implique donc un contrôle du lieu par le biais d’une « pratique panoptique »⁽⁷⁾Certeau, M., L’invention…, ib., p.60 qui permet de le contrôler en le transformant.
Le lieu circonscrit comme un « propre » sert alors de base pour gérer des relations, une communication et fixer des stratégies qui les transforment en espaces lisibles. Par exemple, « l’acte de dire est un usage de la langue et une opération sur elle. »⁽⁸⁾Certeau, M., L’invention…, ib., p.56
La tactique s’inscrit dans le lieu de l’autre⁽⁹⁾« La tactique n’a pour lieu que celui de l’autre. » (Certeau, M., L’invention…, ib., p.60).. Ce qui nous permet de regarder les actions du salarié en tant qu’elles sont des tactiques, c’est-à-dire des actions calculées que détermine l’absence d’un « propre », mouvements dans un espace contrôlé par autrui.

C’est un art de jouer des coups, de saisir l’occasion : « [la tactique] fait du coup par coup. Elle profite des « occasions » et en dépend. »⁽¹⁰⁾Certeau, M., L’invention…, ib., p.61 Autrement dit, « un calcul qui ne peut pas compter sur un propre. »⁽¹¹⁾« Le « propre » est une victoire du lieu sur le temps. Au contraire du fait de son non-lieu, la tactique dépend du temps, vigilante à y « saisir au vol » des possibilités de profit. Ce qu’elle gagne, elle ne le garde pas. » (Certeau, M., L’invention…, ib., p.XLVI).
Il est remarquable que les termes de « tactique » et de « stratégie », entendus dans le sens certausien, sont antonymes, mais pas véritablement antinomiques : une manière d’agir pour atteindre un objectif, pour l’un, une connaissance portant sur les différentes manières d’agir, c’est-à-dire un « art de combiner et de coordonner diverses actions pour atteindre un but »⁽¹²⁾Dictionnaire Robert, Micro Poche, tome II, 1986, pour l’autre.

D’un point de vue individuel, l’usage de ces pratiques serait alors un art d’être et de faire circonstanciel, une tactique conduisant l’individu dans une autodidaxie dont on devine le rapport au monde et à soi propice aux changements.

Elle serait avant tout une construction de détours et contours, toujours substitution de règles de contrainte.

Découvrir cette réinvention du quotidien exercée par le salarié doit permettre de marquer son acculturation, ses innovations et le préparer à son changement.

Autrement dit, repérer et décomposer les stratégies ou les tactiques adoptées par les salariés devrait nous permettre de comprendre le phénomène de changement aussi bien au travers de son identité personnelle que de son identité sociale prise au jeu des interactions avec l’organisation (le service, l’équipe…).

En même temps et en poussant ce raisonnement, cela nous permet lors de nos prestations de dégager trois points :

l’expression de sa personnalité,

son image du micro-groupe (nous traduisons : le lieu symbolique où il veut s’installer) et

son acculturation qui s’accompagne d’actions symboliques (usages, jeux, ruses, tactiques par des potentiels d’imagination et de créativité) destinées à consacrer son changement.

La variété des changements constatés enrichit, dès lors, notre compréhension du phénomène. L’examen des transformations, des changements qui affectent tour à tour les valeurs, les conduites et les systèmes de pensée permettent ainsi la description des conditions de leur apparition, leur fonctionnement et leur éventuelle disparition.

Trois catégories pour décliner la figure du salarié

Trois catégories pour décliner la figure du salarié

A partir des thèmes abordées dans les recherche de M. de Certeau, nous avons souvent demandé sur le terrain que chacun explicite ce que lui procure sa participation dans son micro-groupe (son équipe, son bureau, son service, son centre, son agence…). Ces perceptions nous ont permis d’identifier des comportements divergents.

La diversité de ces divergences, à leur tour, nous a permis d’envisager un classement. Ainsi, nous avons considéré trois catégories de salariés qui correspondent à trois grandes manières de décrire la participation :

le salarié actif ou « philanthrope »,

le salarié passif ou « pharisien-prestige »,

le salarié actif-passif et le salarié passif-actif ou « synallagmatique ».

1) Le salarié philanthrope :

Le Philanthrope est rare. Il est celui qui aide les autres bénévolement, fraternellement, spontanément, sans contrepartie, par foi, simplement. C’est un actif au sein de l’organisation. Il a besoin de cette action. On le retrouve syndicaliste, ou actif au Comité d’Entreprise, par exemple.

Mais son attitude n’est pas toujours constante parce qu’elle constitue une contribution ponctuelle à l’organisation. En fait, son comportement altruiste est limitée dans le temps et se repère seulement par bribes, par « coups d’éclats ».

Il se rapproche dans ses attitudes relationnelles à celles du don. Il est d’une relative stabilité familiale et professionnelle.

2) Le salarié pharisien-prestige :

Celui qu’on appellera « le Pharisien-prestige » cherche dans ses relations quelque chose de précis, pas nécessairement la pratique de son métier, mais, plutôt, répondre à un besoin de reconnaissance.

Ce besoin s’appuie sur la nécessité de connaître voire d’appartenir au corps de métier dont la caractéristique principale, pour « celui qui n’en fait pas partie », est l’image du « prestige », pour lui.

Une première réflexion pourrait nous faire le qualifier « sous le nom pudique de consommateur »⁽¹³⁾ Certeau, M. (de), l’invention…, op. cit., p.XXXVI.

En fait, c’est un « passif/passif » dans sa participation au dynamisme général de l’entreprise même si c’est un actif pour lui-même. Il est persuadé de faire quelque chose pour les autres, en fait, il le fait pour lui d’abord : sa mobilisation repose sur la reconnaissance qu’il espère en lien avec sa motivation essentielle qui repose sur la reconnaissance qu’il obtient. Bref, un pharisien. C’est-à-dire « celui qui présente comme conforme à l’intérêt général ce qui est avant tout de son intérêt. »⁽¹⁴⁾Boudon, Raymond, La théorie des valeurs de Scheler vue depuis la théorie des valeurs de la sociologie classique, Travaux du Gemas n°6, 1999 p.7
Il sait ce qu’il veut même s’il ne le formule pas clairement : s’aider lui-même au succès de sa propre démarche de reconnaissance (« pour être dans le monde », nous dirait Louis Dumont⁽¹⁵⁾« Pour être dans le monde », nous dirait Louis Dumont : Individu-dans-le-monde / Individu-hors-du-monde : « L’individu, s’il est « non social » en principe, en pensée, est social en fait : il vit en société, « dans le monde ». En contraste, le renonçant indien (Indes) devient indépendant, autonome, un individu, en quittant la société proprement dite, c’est un « individu-hors-du-monde » ». Dumont Louis, Homo aequalis, 1976.), et peut facilement quitter l’entreprise lorsque sa demande est satisfaite. Oui, oui, vous lisez bien, lorsque sa demande de reconnaissance est satisfaite !

3) Le salarié synallagmatique :

C’est le type de salarié le plus fréquemment rencontré dans nos prestations (7 fois sur 10). Il « marche au donnant-donnant ». L’entraide mutuelle, lui, il connaît ! Il donne avec toujours le secret espoir d’un retour : « Je donne si tu m’as déjà donné ou si je suis quasiment sûr que tu me rendras ». Il s’agit là d’une attitude synallagmatique. C’est la raison pour laquelle nous lui avons attribué ce nom.

Il semblerait qu’il cherche à répondre à un besoin de relations qui s’appuie sur celui d’appartenance à un groupe qui le reconnaît. Il y parvient à communiquer, échanger, partager, développer des projets avec les autres par système « d’ancrage » et de « mobilisation ».

On distinguera deux profils de Synallagmatique :

le « Synallagmatique passif-actif » que nous appellerons « Synallagmatique-copain »⁽¹⁶⁾ Forme de l’ancien français compain, « avec qui on partage le pain ». C’est un camarade que l’on aime bien. (Dictionnaire usuel du français, Hachette, 1989). Sachant qu’un camarade est une personne avec qui on partage certaines occupations et qui de ce fait devient familière. Le Larousse de poche de 1978 nous dit : « Compagnon de travail, d’étude, de chambre » et le Quillet de 1971 « Celui qui vit familièrement avec un autre ». Il échange en s’arrangeant de prendre plus que ce qu’il est prêt à donner. Il peut exprimer ce qu’il voudrait faire pour les autres mais avancera des excuses pour ne pas les faire. Il est, dans l’idée, relativement proche du Pharisien-prestige.

le « Synallagmatique actif-passif » ou « Synallagmatique-ami« . Un ami n’est-il pas une personne avec qui l’on a des affinités, proche, intime ? « Qui a de l’attachement pour » nous dit le Quillet de 1971.

C’est un sentiment partagé, réciproque. Lacordaire (Henri-Dominique, abbé) ne disait-il pas : « L’amitié est le plus parfait des sentiments de l’homme parce-qu’il est le plus libre, le plus pur et le plus profond » ? Et Montaigne à propos de la Boétie : « Si on me presse à dire pourquoi je l’aimais, je sens que cela ne peut s’exprimer qu’en disant : « Parce-que c’était lui, parce-que c’était moi » » ?

Le Synallagmatique-ami échange en donnant plus qu’il ne prend. Il exprimera ce qu’il fait réellement pour les autres mais gardera à l’esprit ce « retour des choses » qui équilibre ses rapports. Ceci dit, les comportements et les attitudes du Synallagmatique-ami tendent à se rapprocher de ceux du Philanthrope.

En résumé, un tableau

Type de salarié

Actif

Passif

Actif

Philanthrope
(cherche à aider bénévolement)

Synallagmatique copain
(échange en prenant +)

Passif

Synallagmatique ami
(échange en donnant +)

Pharisien-prestige
(cherche à prendre)

Tableau récapitulatif des trois figures du salarié

La lecture de ce tableau nous conduit à poser de nouvelles questions dont les réponses pourraient déterminer un nouveau paramètre : le niveau d’engagement du salarié par rapport à son ancienneté.

En l’incluant dans l’analyse, il permettrait au responsable du changement de définir avec plus de précision encore la définition des trois catégories types de salarié, d’une part, et indiquerait les fluctuations de l’environnement de l’organisation, d’autre part.

Autrement dit, la question à se poser serait : y aurait-il une évolution entre les diverses attitudes perçues : Pharisien-prestige puis Synallagmatique (copain puis ami) puis Philanthrope ? Si oui, quel en est le facteur ? Y aurait-il une durée au terme de laquelle le salarié prendrait la décision, consciente ou pas, de s’engager plus ou de quitter l’association ?

Nous entendons par « évolution de l’engagement » des phases successives par laquelle passe le salarié avant d’atteindre de façon utopique « l’engagement total ». Le salarié partirait d’une situation de « consommateur » (le Pharisien-prestige) pour évoluer, dans ses attitudes d’engagements, vers les caractéristiques du Synallagmatique (copain puis ami) puis vers celles du Philanthrope.

Pour répondre à ces questions avec certitude le responsable du changement devra communiquer par entretiens individuels et en groupe avec les salariés. Par expérience terrain, il semble que l’engagement évolue avec l’ancienneté ; parfois elle décroit, souvent elle croit.

L'auteur

Pour en savoir +

Notes de l`article   [ + ]

1. ↑ Certeau, Michel (de), L’invention du quotidien 1. arts de faire, Gallimard, coll. Essais, 1990, p.XXXV
2. ↑ Certeau, M., L’invention…, ib., p.XL
3. ↑ Certeau, M., L’invention…, ib., p.XXXVIII
4. ↑ Certeau, M., L’invention…, ib., p.60,61
5. ↑ « le calcul des rapports de forces qui devient possible à partir du moment où un sujet de vouloir et de pouvoir est isolable d’un « environnement ». Elle postule un lieu susceptible d’être circonscrit comme un propre et donc de servir de base à une gestion de ses relations avec une extériorité distincte. » (Certeau, M., L’invention…, ib. p.XLVI).
6. ↑ Certeau, M., L’invention…, ib., p.53
7. ↑ Certeau, M., L’invention…, ib., p.60
8. ↑ Certeau, M., L’invention…, ib., p.56
9. ↑ « La tactique n’a pour lieu que celui de l’autre. » (Certeau, M., L’invention…, ib., p.60).
10. ↑ Certeau, M., L’invention…, ib., p.61
11. ↑ « Le « propre » est une victoire du lieu sur le temps. Au contraire du fait de son non-lieu, la tactique dépend du temps, vigilante à y « saisir au vol » des possibilités de profit. Ce qu’elle gagne, elle ne le garde pas. » (Certeau, M., L’invention…, ib., p.XLVI).
12. ↑ Dictionnaire Robert, Micro Poche, tome II, 1986
13. ↑ Certeau, M. (de), l’invention…, op. cit., p.XXXVI
14. ↑ Boudon, Raymond, La théorie des valeurs de Scheler vue depuis la théorie des valeurs de la sociologie classique, Travaux du Gemas n°6, 1999 p.7
15. ↑ « Pour être dans le monde », nous dirait Louis Dumont : Individu-dans-le-monde / Individu-hors-du-monde : « L’individu, s’il est « non social » en principe, en pensée, est social en fait : il vit en société, « dans le monde ». En contraste, le renonçant indien (Indes) devient indépendant, autonome, un individu, en quittant la société proprement dite, c’est un « individu-hors-du-monde » ». Dumont Louis, Homo aequalis, 1976.
16. ↑ Forme de l’ancien français compain, « avec qui on partage le pain ». C’est un camarade que l’on aime bien. (Dictionnaire usuel du français, Hachette, 1989). Sachant qu’un camarade est une personne avec qui on partage certaines occupations et qui de ce fait devient familière. Le Larousse de poche de 1978 nous dit : « Compagnon de travail, d’étude, de chambre » et le Quillet de 1971 « Celui qui vit familièrement avec un autre »

Publié par Sylvie Ramaugé le 5 mai 2013 Mots-clés: changement organisationnel, changement personnel, individu, manières de faire, stratégie, tactique

le changement : individu, personne, personnalité (éclaircissements)

conduire le changement 4 Réponses »

Mai 052013

Le changement personnel :
INDIVIDU – PERSONNE – PERSONNALITÉ
(éclaircissements)

Cet article sur le changement personnel veut éclairer les concepts d’individu, de personne, de personnage et de personnalité, afin de lever les (trop fréquentes) confusions d’interprétation courantes qui sont faites en la matière. Bien entendu, nous circonscrivons à quelques champs seulement l’apport des sources et des définitions ici présentes afin de faciliter la compréhension du sujet, à savoir : la sociologie, la philosophie et la psychosociologie.

Individu

Le changement : individu, personne, personnalité (éclaircissements)

Individu

Un individu est, étymologiquement, un « être considéré comme distinct par rapport à son espèce, un être humain par opposition à la collectivité, l’élément d’une collectivité ou d’un ensemble » En clair, l’individu serait circonscrit à sa forme, son corps.

Si nous considérions l’individu uniquement sous sa distinction biologique nous serions vite amenés à nous demander s’il était réservé à l’homme, alors que, même s’il présente dans sa structure les traces de son originalité comme ses empreintes digitales ou son code génétique, on peut trouver des singularités chez les végétaux, les minéraux, les animaux.
Alors, dans cette contingence, comment le corps, dans son apparence, a-t-il une signification ?

Pour Denise Jodelet, le corps apparaît comme un médiateur du lien social : « on s’en préoccupe : 1) soit dans une perspective instrumentale de réussite et d’intégration sociale ; 2) soit pour répondre à des normes sociales de présentation ; 3) soit dans l’intention des autres. »⁽¹⁾Jodelet, Denise, ss la dir. de Serge Moscovici, Psychologie sociale des relations à autrui, Nathan, coll. Fac, 2000, ss la dir. de Serge Moscovici, Psychologie sociale des relations à autrui, Nathan, coll. Fac, 2000, p.49
Pour Gottfried Wilhelm Leibniz, l’individu est unique et indivisible « il n’y a jamais dans la nature deux êtres qui soient parfaitement l’un comme l’autre et où il ne soit possible de trouver une différence interne, ou fondée sur une dénomination intrinsèque ». Ainsi, l’individu serait-il tout simplement ce au-delà de quoi on ne peut plus diviser, au moins sans être dénaturé ? Une monade, un atome au sens propre ?⁽²⁾La monadologie, Association des Bibliophiles Universels, août 1997
Du côté de Gustave-Nicolas Fischer pour qui « l’être humain est un être relationnel car les relations définissent un aspect essentiel de son être social » la relation humaine l’emporte sur ce qui définit étymologiquement l’individu. Et dans ce cas, précisément, il nous faut aller chercher en dehors du biologique son originalité.⁽³⁾Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, 1996
Du côté de Michel de Certeau pour qui « l’homme ordinaire donne en représentation » c’est la manifestation par la production (la manière de parler, de s’habiller, d’exprimer l’art ou la culture par exemples), les conduites qui caractérisent l’homme.⁽⁴⁾L’invention du quotidien I, arts de faire, Gallimard 1990
Tout au début de Homo Hierarchicus, Louis Dumont⁽⁵⁾Dumont, Louis, Homo aequalis, 1976 et Essais sur l’individualisme, Coll. Esprit/Seuil, 1991 distingue deux sens au mot individu :

l’homme particulier, empirique, non social et

l’homme comme porteur de valeurs et valeur lui-même.

Si pour Louis Dumont l’individu est la « valeur suprême du monde moderne », d’autres l’affirment non seulement comme valeur mais aussi comme principe. Ce qu’il semble falloir entendre par principe c’est la volonté de l’homme à « fonder ses lois lui-même à partir de sa raison ».
Donc, l’individu s’affirmerait, à la fois, comme valeur parce qu’un homme vaut un homme (égalité) et comme principe parce-que seul l’homme peut être pour lui-même la source de ses normes et de ses lois (liberté). L’égalité versus la hiérarchie, la liberté versus la tradition.

En son temps, le philosophe Jean-Jacques Rousseau avait tracé la voie avec le contrat social dans lequel il distinguait la liberté naturelle de la liberté véritable. La première comme liberté sans règle, la deuxième comme liberté civile où l’individu se soumettrait à des règles librement acceptées.⁽⁶⁾Rousseau, Jean-Jacques, Du contrat social ou principes du droit politique, in Œuvres complètes, T.III, Gallimard, coll. La Pléiade, 1964
Le sociologue Alain Ehrenberg actualise les propos de Rousseau en précisant que le « nouvel » individualisme, qui se caractérise par « la montée de la norme d’autonomie », engendre « une dépolitisation de la société […] puisqu’il [(l’individu)] poursuit égoïstement son bien-être dans une ambiance sentimentaliste faite de Restos du Cœur, de téléthons et d’actions humanitaires diverses »⁽⁷⁾Ehrenberg, Alain, L’individu incertain, Calmann-Lévy, coll. Pluriel, 1995.

Même si, en sens inverse, la position de Gustave Le Bon est catégorique : « la foule […] ravale l’individu dans sa mentalité comme dans son comportement ; elle le dépersonnalise, l’hypnotise et l’abrutit ; en outre, elle l’entraîne vers la violence »⁽⁸⁾Le Bon, Gustave, La psychologie des foules, 1895 in Maisonneuve, Jean, La psychologie sociale, Puf, coll. Que sais-je ?, 1998, p.5.

Pourtant, Elton Mayo, à la suite de sa participation à l’expérience de Hawthorne de 1927 à 1932, concluait que « l’homme ne peut être heureux qu’intégré au sein d’un groupe », suggérant par là « qu’il se passe quelque chose » dans ce groupe (Mayo tire les conclusions de son enquête dans deux petits ouvrages : Les Problèmes humains de la civilisation industrielle (1933), et Les Problèmes sociaux de la civilisation industrielle (1947).

Pour Alain Renaut, l’individu moderne veut « s’approprier les normes et non plus les recevoir » . Il surimpose à cela l’obligation qu’il a d’assurer sa « responsabilité de sujet pratique [devant] se « penser » comme l’auteur de ses actes. »⁽⁹⁾Renaut, Alain, L’individu, Hatier, coll. Optiques, 1995, p.21-22 et 62
Emmanuel Lévinas avait déjà parlé d’une « subjectivité pratique » de responsabilité, d’éthique en tant que « la dignité de l’homme doit être placée dans l’ouverture à l’autre en tant qu’autrui » (p.61). Ce qui voudrait dire que la société est un concept théorique mental qui n’a aucune « responsabilité » ; seul l’individu est responsable de son acte. La responsabilité n’étant pas une notion négative ; elle est la connaissance des conséquences de l’acte. Chacun doit donc être conscient de ses actes, qu’il est engagé personnellement, et disposé à en assumer, seul, les conséquences.

Personne et personnage

Personne et personnage

La personne serait-elle tout simplement un être humain situé à une place sociale authentifiée ?

Selon l’étymologie traditionnelle le terme de personne trouve sa source dans les « termes prosôpon (Προσψπον) et persona qui désignent d’abord, dans l’antiquité classique, le masque de théâtre »⁽¹⁰⁾Nédoncelle, Maurice, La réciprocité des consciences, Aubier, 1942.

Personna : personne, du latin désignant le masque. Les masques étaient en nombre limités : soixante-seize, dont vingt-huit pour la tragédie. Ils correspondaient à des caractères fixes à partir desquels les spectateurs pouvaient s’attendre à des comportements ou à des attitudes déterminés. « La création littéraire exalte en outre sinon le « héros », du moins le « personnage ». La persona de l’actant littéraire peut aller du plus simple (le masque ou le costume obligé de l’emploi théâtral) au plus complexe, dans le roman psychologique ou dans l’épanchement lyrique de la poésie. Mais chaque fois s’opère une sélection des traits de personnalité, des situations et des actions des personnages »⁽¹¹⁾J. Campbell, The Hero with a Thousand Faces, Panthéon Books, New York, 1949 in Encyclopædia Universalis, Cd-Rom, 1998.

« Le terme persona est lui-même dérivé du verbe personare, qui veut dire résonner, retentir, et désigne le masque de théâtre. […] Cette étymologie est généralement attribuée à Boèce (VIe s.). En réalité, elle est déjà attestée chez Aulu-Gelle, IIe siècle. Mais elle est fausse. Pour des raisons d’accentuation (la deuxième syllabe de persona est longue, la deuxième syllabe de personare est brève), il est impossible que persona dérive de personare. Au reste, on a découvert un mot étrusque, phersu, qui pourrait être l’amorce d’un persuna , changé bientôt en persona , et qui semble signifier masque. Cette explication, même probable, reste cependant discutée. »⁽¹²⁾Meyerson, Ignace, Problèmes de la personne, colloque du Centre de recherches de psychologie comparative, E.P.H.E., Viè section, Mouton, 1973)

Mais le terme persona, en se référant uniquement au masque, exerce seulement des fonctions équivoques de dissimulation de l’acteur mû en personnage. Comme le note Jean Maisonneuve : « le sujet peut être conduit à deux attitudes : 1) cacher consciemment à autrui, derrière une figure d’emprunt, ce qu’il est et fait réellement 2) Se cacher, surtout à soi-même, ce que l’on est ou ce que l’on craint d’être »⁽¹³⁾Maisonneuve, Jean, Introduction à la psychosociologie, coll. Le psychologue, Puf, 1985.

En fait, c’est par le glissement du masque gréco-romain au personnage représenté, puis du rôle à l’acteur, qui faisait ainsi passer de la fonction sur scène au jeu social mené par l’individu. Le masque a ainsi perdu de sa spécificité, c’est-à-dire, il est passé de la dissimulation directe, dans le sens se cacher physiquement, au paraître en devenant le « personnage ».

Autrement dit, « devant autrui […] nous devons produire une image conforme à ce qu’on attend de nous ; nous nous sentons « en représentation ». Aussi, est-ce souvent par l’adoption d’un personnage type que nous assumons notre rôle social ». C’est la raison pour laquelle, le personnage est distinct de l’individu puisqu’il « n’est pas exactement l’individu que nous sommes mais celui que nous voulons persuader aux autres que nous sommes. Ou encore, celui que les autres veulent nous persuader que nous sommes… Ces deux définitions se confondent pour nous constituer une façade sociale… Nous nous voyons d’abord comme autrui nous voit et nous veut ». C’est-à-dire, « 1) l’image de notre présentation aux autres ; 2) la conscience du jugement qu’ils portent sur nous et 3) les sentiments positifs ou négatifs qui en résultent ».

Pour Jean Maisonneuve, le personnage endossé : « n’est plus une catégorie officielle mais une visée personnelle ». Concluant que « c’est probablement ici le cas où le personnage a le plus de chances d’exprimer assez fidèlement la personne ».

En clair, outre le personnage comme masque (le paraître), il semble qu’il soit, à la fois, un devoir être, c’est-à-dire : le personnage comme rôle social permettant d’affronter la pression et la suggestion sociale ; et un veut être, autrement dit, la vocation comme source du personnage endossé. Dans ce cas, qu’est-ce qui fait son originalité, sa singularité, autrement dit, sa personnalité ?

Personnalité

Personnalité

Le cogito cartésien (), univers d’interrogations, a permis d’inventorier les richesses de l’ordre personnel et d’en disposer. Cela veut dire que ce qui est connu est transformé par le fait même qu’il est connu. En d’autres termes, pour René Descartes les choses ne sont qu’en tant que nous les pensons. Ainsi, a-t-il découvert le fondement de ses travaux, c’est-à-dire l’ego⁽¹⁴⁾Descartes, René, Discours de la méthode, quatrième partie, Méditations, La Pléiade, Gallimard, p.47-48.

A cela, il découle que la personne devient parfaitement un individu dans la mesure où elle prend conscience de sa personnalité. Ainsi, cette conscience semble d’abord distinguée sous son aspect physique : le corps principalement, comme nous l’avons vu au début de cet article.

Puis apparaîtrait la prise de conscience de notre personne à tous les moments de la vie. « La conscience est la capacité de situer l’ordre du possible par rapport au réel. En conséquence, l’homme, lorsqu’il se trouve à un certain niveau de vigilance, se situe par rapport à lui-même et prend conscience de soi. »⁽¹⁵⁾Corraze, Jacques, Encyclopædia Universalis Cd-Rom 98 à Personnalité. Cette prise de conscience semble être un aspect subjectif de la personnalité. Ce cheminement nous conduit à rechercher un aspect objectif de la personnalité.

Jean de La Bruyère a donné le nom de caractères à l’ensemble des traits moraux particuliers qu’il a recueilli chez ses contemporains. Plus tard, d’autres ont essayé de classifier les principaux types de caractères et ont dénombré une cinquantaine de définitions du mot « personnalité ». Dans ces conditions, il nous apparait bien difficile de circonscrire un aspect objectif de la personnalité⁽¹⁶⁾La Bruyère, Jean (de), Les Caractères in Œuvres complètes, coll. La Pléiade, 1951.

Cependant, nous dit Raymond Boudon, « il est possible d’en préciser le sens […] en examinant ses caractères les plus généraux et les plus permanents : l’individualité, l’autonomie, la stabilité ou consistance [(le personnage)], enfin, la spécificité des motivations »⁽¹⁷⁾Boudon, Raymond in Encyclopædia Universalis, Cd-Rom, 1998.

Les béhavioristes nous fournissent une définition des motivations : « [elles] sont des stimuli qui poussent à l’action et dont, le plus souvent, on observe les effets sans les saisir directement ». Cependant, « la motivation doit être comprise en tant que mise en question permanente de l’équilibre présent au nom d’un équilibre supérieur futur ».

Ainsi entendu, la personnalité « n’est pas une substance (un en-soi) […] elle est essentiellement un système de relation ». En ce sens, « la personnalité comme telle n’existe pas ; ce qui existe ce sont les réseaux de relations ».

Par ces deux aspects subjectifs et objectifs, ce que nous garderons c’est que la personnalité est en somme un ensemble des manières d’être d’un individu distinguant dans la personnalité « le moi comme système d’attitudes communes intériorisées, de réponses conformes aux situations sociales et le je, principe spontané et original ».

Pour le dire autrement, il n’y aurait ni soi, ni conscience de soi, ni communication en dehors de la société, c’est-à-dire en dehors d’une structure qui s’établit à travers un processus dynamique d’actes sociaux communicatifs, à travers des échanges entre des personnes qui sont mutuellement orientées les unes vers les autres. Par un mot : en interrelation.

Conclusion : individu et changement

Conclusion : individu et changement

Le concept d’individu met en avant un être qui a besoin d’échanger, de s’exprimer. Il ne peut pas être pensé comme quelqu’un d’isolé tel Robinson Crusœ ou une monade, c’est-à-dire, fermé sur lui-même, mais plutôt en tant qu’individu-participant chargé d’intentions. Autrement dit, l’individu est un être en interaction sociale et en représentation (personnage).

Le personnage joué par l’individu semble donc être « l’instrument » de présentation de soi aux autres. Le personnage se distingue de l’individu en tant qu’il est construction psychosociale de la personne.

Néanmoins, accéder à un statut d’individu n’exergue pas l’individualisme. Au contraire, il faut bien entendre que cette personne/individu (non monade/Leibnitz) prend conscience de son individualité profonde (individuation/Jung). Démarche de conscientisation indispensable préalable permettant, ensuite, d’échanger et de s’enrichir auprès des autres personnes/individus.

L'auteur

Pour en savoir +

Notes de l`article   [ + ]

1. ↑ Jodelet, Denise, ss la dir. de Serge Moscovici, Psychologie sociale des relations à autrui, Nathan, coll. Fac, 2000, ss la dir. de Serge Moscovici, Psychologie sociale des relations à autrui, Nathan, coll. Fac, 2000, p.49
2. ↑ La monadologie, Association des Bibliophiles Universels, août 1997
3. ↑ Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, 1996
4. ↑ L’invention du quotidien I, arts de faire, Gallimard 1990
5. ↑ Dumont, Louis, Homo aequalis, 1976 et Essais sur l’individualisme, Coll. Esprit/Seuil, 1991
6. ↑ Rousseau, Jean-Jacques, Du contrat social ou principes du droit politique, in Œuvres complètes, T.III, Gallimard, coll. La Pléiade, 1964
7. ↑ Ehrenberg, Alain, L’individu incertain, Calmann-Lévy, coll. Pluriel, 1995
8. ↑ Le Bon, Gustave, La psychologie des foules, 1895 in Maisonneuve, Jean, La psychologie sociale, Puf, coll. Que sais-je ?, 1998, p.5
9. ↑ Renaut, Alain, L’individu, Hatier, coll. Optiques, 1995, p.21-22 et 62
10. ↑ Nédoncelle, Maurice, La réciprocité des consciences, Aubier, 1942
11. ↑ J. Campbell, The Hero with a Thousand Faces, Panthéon Books, New York, 1949 in Encyclopædia Universalis, Cd-Rom, 1998
12. ↑ Meyerson, Ignace, Problèmes de la personne, colloque du Centre de recherches de psychologie comparative, E.P.H.E., Viè section, Mouton, 1973)
13. ↑ Maisonneuve, Jean, Introduction à la psychosociologie, coll. Le psychologue, Puf, 1985
14. ↑ Descartes, René, Discours de la méthode, quatrième partie, Méditations, La Pléiade, Gallimard, p.47-48
15. ↑ Corraze, Jacques, Encyclopædia Universalis Cd-Rom 98 à Personnalité
16. ↑ La Bruyère, Jean (de), Les Caractères in Œuvres complètes, coll. La Pléiade, 1951
17. ↑ Boudon, Raymond in Encyclopædia Universalis, Cd-Rom, 1998

Publié par ISRI FR le 5 mai 2013 Mots-clés: changement personnel, individu, personnage, personnalité, personne

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